Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Экономическая безопасность предприятия

Интерпретация данных управленческой отчетности в целях оценки экономической безопасности предприятия

Управленческая отчетность — это комплекс взаимосвязанных данных и расчетных показателей, отражающих функционирование предприятия как субъекта хозяйственной деятельности и сгруппированных в целом по предприятию и в разрезе структурных подразделений. Управленческая отчетность ориентирована на внутренних пользователей, ее содержание определяется целями и задачами управления экономической безопасностью предприятия.

Создание системы внутренней управленческой отчетности в целях повышения экономической безопасности предприятия требует определения перечня информации, которая необходима менеджерам различных структурных подразделений хозяйствующего субъекта, а также частоты ее представления. Разработка форм управленческой отчетности для обеспечения экономической безопасности предприятия должна осуществляться в соответствии со следующими правилами:

  • • адресности — все отчеты должны быть адресованы конкретным менеджерам предприятия;
  • • оперативности — отчеты должны содержать оперативную информацию, полезную для принятия управленческих решений менеджерами предприятия;
  • • конкретности — отчеты должны учитывать психологические особенности конкретного менеджера, для которого предназначен отчет;
  • • оптимальности — отчеты не должны быть перегружены излишними данными;
  • • эффективности — затраты на подготовку отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования;
  • • преемственности — отчеты должны формироваться по единым требованиям, данные, представленные в отчетах, не должны допускать неоднозначного толкования.

Требования к содержанию отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. При этом управляющие должны разъяснить исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме и в какие сроки необходима.

Специфика деятельности каждого предприятия предъявляет свои требования и к содержанию управленческой отчетности. В целом всю информацию, отражаемую в управленческой отчетности, можно представить в виде следующих блоков:

  • • проекты решений по инвестициям и кредитам;
  • • прогнозы поступлений наличных средств;
  • • анализ источников финансирования, потребности в новых источниках и изменения в них;
  • • соотношение заемных и собственных средств;
  • • результаты хозяйственной деятельности и прибыль;
  • • платежеспособность в краткосрочной и долгосрочной перспективе и движение денежных средств;
  • • возможные управленческие воздействия;
  • • интерпретация данных и пояснения для руководства.

Для каждого из направлений хозяйственной деятельности, осуществляемых предприятием, целесообразно формировать отдельные формы управленческой отчетности, т.е. система отчетов должна быть структурирована. При этом минимальный объем отчетных форм должен включать в себя:

  • • накопительные ведомости по структурным подразделениям, центрам ответственности, видам или группам продукции, статьям бюджета;
  • • сводки — краткие сведения о деятельности подразделения на конкретную дату;
  • • итоговые отчеты, представляющие результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений за определенный период.

По формату представления выделяют управленческую отчетность: в табличном формате — наиболее распространенная и удобная форма отчетности, обеспечивает быстрое восприятие информации при наличии у пользователя определенного уровня экономических знаний (таблицы, как правило, содержат отдельные комментарии и справочные данные о ключевых показателях); в графической форме — в виде построенных графиков и диаграмм (отличительной чертой является наглядность представления данных при одновременной ограниченности количества показателей); в текстовой форме — в виде письменной пояснительной информации любой текстовой формы.

Система управленческой отчетности накладывается в организационную структуру предприятия исходя как из уровней организации, так и из видов протекающих производственных процессов.

В первом случае отчетность делится на представляемую для высшего руководства структурных подразделений и для менеджеров низшего уровня управления. Различают оперативные, текущие и сводные отчеты. Во втором случае все отчеты выделяют в зависимости от охваченных ими процессов: заготовления; производства; продажи.

Внутренняя отчетность каждого предприятия индивидуальна и не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой.

Одним из поставщиков планируемой информации является бюджетирование, интегрирующий процесс, позволяющий обеспечить экономическую безопасность предприятия за счет четкого планирования деятельности предприятия в соответствии со стратегией его развития и возможности контроля хозяйственных рисков деятельности предприятия.

Бюджетирование способствует выявлению и координации всех факторов производства по структурным подразделениям и функциональным службам с целью достижения предприятием намеченных целей. Главной целью разработки и внедрения системы бюджетирования является совершенствование системы финансового управления на предприятии, а также повышение финансово- экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Эта концепция требует хорошо составленного бюджета, где взаимоотношения между отдельными подразделениями согласованы с предприятием в целом.

Бюджет представляет собой финансовый документ, имеющий силу закона для каждого предприятия, выполнение всех положений которого обязательно для всех руководителей и подразделений, входящих в структуру предприятия. Бюджет не имеет заранее утвержденной формы или образца, как бухгалтерский баланс или отчет о прибылях и убытках. Он может иметь бесконечное множество форм и видов. Структура бюджета зависит от квалификации и опыта его разработчиков, размера самого предприятия. Любой бюджет представляет собой условный отчет о предполагаемых результатах на момент составления бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактические результаты, так как он содержит оценку всех переменных, которые прогнозировались во время составления бюджета.

Бюджетная структура — это система бюджетов, которые составляются в соответствующих разрезах деятельности и образуют сводный бюджет предприятия. Последовательность составления бюджетов отражена на рис. 3.3.

Последовательность составления бюджетов

Рис. 3.3. Последовательность составления бюджетов

(разработана автором)

Процедура планирования начинается с составления бюджета продаж, показывающего объем продаж по видам продукции в стоимостных и натуральных показателях на бюджетный период. Этот бюджет является самым первым и важным функциональным бюджетом, так как от объема и стоимости продажи во многом зависят все остальные экономические показатели предприятия: объем производства, себестоимость, прибыль.

При подготовке плана продаж должны быть учтены две группы факторов: внутренние и внешние. Внутренние факторы определяют ограничения, связанные с самим предприятием. К ним могут относиться, например:

  • • возможности проектирования новых продуктов (предприятие не может разработать продукт, который требуется покупателю);
  • • уровень технологий, которыми располагает предприятие (например, предприятие не имеет необходимого оборудования);
  • • уровень производственных мощностей (предприятие не способно производить продукт в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);
  • • отсутствие необходимых материалов (или средств для их приобретения).

Внешние факторы отражают состояние внешней (по отношению к предприятию) среды и место предприятия в этой среде. К ним, например, могут относиться:

  • • уровень спроса на производимую продукцию и степень сезонных колебаний;
  • • эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);
  • • платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;
  • • сложившаяся доля предприятия на данном рынке;
  • • количество и поведение конкурентов;
  • • общая экономическая ситуация в стране.

На основе данных, сформированных в бюджете продаж, формируется бюджет производства (в натуральном выражении можно определить минимальный объем продукции или услуг, которые необходимо произвести для выполнения бюджета продаж и поддержания запасов готовой продукции на запланированном уровне). Составление бюджета производства начинается с составления производственной программы, которая определяет запланированные номенклатуру и объем выпуска продукции в бюджетном периоде.

На основе количественных данных о выпуске продукции составляется группа планов, отражающая потребности в необходимых для этого ресурсах. Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах в предстоящем бюджетном периоде сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продуктов и в целом по предприятию.

Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает потребность в основном производственном персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем периоде. Бюджет потребности в мощностях отражает необходимый для выполнения бюджета производства фонд рабочего времени оборудования и затраты, связанные с использованием оборудования в предстоящем периоде.

Бюджет общепроизводственных затрат отражает затраты на содержание производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения производственного плана. Бюджет цеховой себестоимости содержит информацию о себестоимости видов продукции и затратах на производственную программу в предстоящем бюджетном периоде.

Бюджет коммерческих затрат отражает затраты, связанные со сбытом продукции в предстоящем бюджетном периоде. Поскольку часть статей коммерческих затрат может носить прямой характер по отношению к видам продукции, а часть — косвенный, желательно при составлении бюджета коммерческих затрат разделить затраты на две названные группы.

Бюджет доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков) отражает структуру и размер доходов и расходов предприятия в целом, отдельных центров ответственности (или направлений деятельности) предприятия и планируемый к получению финансовый результат в предстоящем бюджетном периоде. Доходная часть бюджета формируется на основании содержащейся в бюджете продаж информации о размере выручки от продажи. Расходная — на основании бюджета цеховой (производственной) себестоимости, бюджета общехозяйственных затрат, бюджета коммерческих затрат.

Бюджет инвестиций отражает инвестиции, которые предприятию необходимо осуществить в предстоящем бюджетном периоде, с указанием их размера и направления использования.

Бюджет движения денежных средств отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных средств и других денежных инструментов в результате хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем бюджетном периоде. Этот бюджет является одним из самых важных бюджетов в процессе планирования деятельности предприятия в целом. Это прогнозный кассовый план который определяет денежные потоки для поддержания необходимого уровня ликвидности предприятия, чтобы избежать как избытка временно свободных денежных средств, так и их дефицита.

Бюджет движения денежных средств призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств.

Прогнозный баланс, являясь прогнозным балансовым отчетом, формирует будущую структуру активов и пассивов предприятия и является контрольным инструментом всех остальных бюджетов на предстоящий период.

Совокупность различных бюджетов может образовывать отдельные перенастраиваемые системы, соответствующие некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли. Чтобы такая система была целостной, мы полагаем, что бюджеты предприятия должны представлять все направления деятельности предприятия, определяющие его специфику (см. приложение 10).

Бюджетный подход предполагает выделение центров ответственности. Формирование центров ответственности мы уже подробно рассмотрели в п. 3.2. Преимущество выделения центров ответственности в части обеспечения экономической безопасности предприятия связано с тем, что систематизация фактических затрат позволяет сопоставить их с плановыми и с соответствующей зоной ответственности. Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности приведены в приложении 11.

Для постановки эффективного управленческого учета, обеспечивающего экономическую безопасность на исследуемых предприятиях, необходимо выделение департамента бюджетирования. В табл. 3.5 мы приводим структуру департамента бюджетирования и цели его создания.

Таблица 3.5. Структура департамента бюджетирования и цели его создания

Название

отдела департамента бюджетирования

Цели создания

Руководитель департамента бюджетирования

Общее руководство бюджетным процессом и принятие решений по эффективности развития деятельности предприятия

Отдел бюджетирования

Разработка взаимосвязанных бюджетов производственно- финансовой деятельности предприятия и его бизнес-единиц исходя из оперативных, текущих и перспективных направлений функционирования, контроля за выполнением данных бюджетов, корректировки воздействия на отклонения от параметров их исполнения

Центр продаж

Формирование портфеля заказов

Центр прямых затрат

Группировка материальных затрат, расходов на заработную плату производственных рабочих на конкретные виды продукции

Центр маржинального дохода

Исчисление сумм покрытий, предоставляющих информацию об эффективности производства и продажи продукции по ее видам и группам, а также работы отдельных производственных участков

Окончание табл.3.5

Название

Цели создания

отдела департамента бюджетирования

Центр инвестиций

Группировка вложения капитала (собственного и заемного) в:

  • • производственные (капитальные вложения в здания, сооружения, оборудование, земельные участки и т.д.);
  • • финансовые (ценные бумаги, банковские депозиты и т.д.);
  • • нематериальные (научные исследования и разработки, повышение квалификации и т.д.)

Центр инноваций

Обеспечение роста продаж, новых товаров и услуг, максимизации прибыли за счет внедрения новых технологий, рентабельности инвестиций и финансовой устойчивости предприятия в результате внедрения организационно-управленческих нововведений, повышение рыночной стоимости бизнеса

Центр косвенных и коммерческих расходов

Группировка общепроизводственных, общехозяйственных расходов и расходов на продажу продукции в целом по предприятию

Центр налоговых платежей

Группировка налоговых платежей

Центр прибы- лей/убытков

Группировка доходов и расходов, финансовых результатов по видам деятельности

Отдел формирования фактической информации по центрам ответственности

Сбор, фиксация информации о совершенных операциях в плановом периоде и передача ее соответствующему центру ответственности, службе внутреннего контроля и аналитическому отделу

Отдел контроля

Оперативный, итоговый и перспективный контроль за исполнением бюджетов центрами ответственности, выявление отклонений фактических и плановых данных, а также причин их возникновения. Формирование отчета руководителям (предприятия, структурных подразделений) для принятия решения по устранению выявленных изменений

Аналитический отдел

Проведение оперативного, итогового и перспективного анализа эффективности разработки бюджетов, рекомендаций, что отражается в отчетах руководителям (предприятия, структурных подразделений), учредителям и собственникам

Взаимодействие каждого отдела департамента бюджетирования представлено на рис. 3.4. Отдел бюджетирования напрямую связан с центрами ответственности. Информацию из центров ответствен-

ности необходимо передать в службу внутреннего контроля, где она проходит проверку, определяется отклонение, выясняются причины и виновники отклонения. Исходящая информация данного отдела доводится до руководителя департамента бюджетирования для принятия им управленческого решения и поступает в отдел бюджетирования.

Взаимодействие отделов департамента бюджетирования предприятия

Рис. 3.4. Взаимодействие отделов департамента бюджетирования предприятия

Отдел формирования фактической информации по центрам ответственности предоставляет данные в центры ответственности, отдел бюджетирования, аналитический отдел и службу внутреннего контроля. Данные из аналитического отдела необходимо передать в службу внутреннего контроля. После проведения над ними контрольных мероприятий, корректировки, исправления ошибок эти данные возвращаются в аналитический отдел для расчета и анализа коэффициентов финансовой устойчивости, ликвидности, платежеспособности, рентабельности предприятия.

Построение по предложенной схеме взаимодействия отделов департамента бюджетирования позволит оценить качество бюджетирования, контроля за исполнением бюджетов и эффективность деятельности предприятия. Эти вопросы должны быть четко закреплены в Регламенте бюджетирования.

Выделение центров ответственности основано на децентрализации управления и делегировании полномочий и ответственности от высших звеньев управления к низшим. Четкое распределение ответственности является непременным условием эффективного функционирования системы информационного обеспечения промышленного предприятия, так как обеспечивается взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за конкретные стадии производственной деятельности предприятия. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления предприятием. Управление в режиме ответственности означает как организацию работы со стороны управляющих и контроль за ее выполнением в рамках выделенных участков работы, так и контроль над управляющими со стороны вышестоящих уровней управления.

Внешняя и внутренняя среда предприятия динамичны, диагностические сигналы неблагополучия могут появляться практически в любой момент, поэтому в целях обеспечения его экономической безопасности необходим постоянный мониторинг состояния предприятия, и такой мониторинг возможен только при использовании управленческой информации, формируемой при бюджетном подходе управления предприятием.

Базисом оперативного использования управленческой информации является установление нормативных затрат и оценка результатов путем сравнения фактических результатов с бюджетными показателями. Разность между бюджетными и фактическими показателями называется отклонением.

Проведенные с помощью полученной информации внутренний контроль и анализ отклонений являются основными инструментами оценки деятельности отдельного производства, предприятия и обеспечения экономической безопасности как на уровне бизнес- единицы, так и на уровне предприятия. Внутренний контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством: менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Сформулируем основные направления организации внутреннего контроля исполнения бюджетов на промышленном предприятии:

  • • внедрение на предприятии автоматизированной системы управления, в том числе систем контроля трудовой дисциплины;
  • • получение, сопоставление и анализ информации и документов из различных источников — непосредственно от работников, руководителей центров ответственности, из автоматизированной системы управления информационными потоками и т.п.;
  • • запрос комплекта документов о конкретных сделках (заказах);
  • • проверки данных учета и отчетности;
  • • проведение внутренних проверок;
  • • проведение независимых экспертиз качества используемых материалов и готовых изделий; получение объяснений сотрудников;
  • • осмотры помещений и территорий, используемых непосредственно для процесса производства;
  • • аттестация сотрудников;
  • • привлечение специалистов с целью оказания содействия в контроле за экономическими показателями и техническим состоянием производства, а также, если это необходимо, в осуществлении психологической поддержки работников предприятия.

Контроль исполнения бюджетов представлен на рис. 3.5.

Контроль исполнения бюджетов

Рис. 3.5. Контроль исполнения бюджетов

Функции по каждому отделу следующие:

  • • отдел формирования фактической информации по центрам ответственности выполняет функции сбора и систематизации сводной фактической информации, полученной из бухгалтерии в течение бюджетного периода в рамках системы учета, а также калькулирование плановой, нормативной и фактической себестоимости продукции;
  • • аналитический отдел контролирует соблюдение бюджетных норм предприятия и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также проводит мероприятия по привлечению дополнительного финансирования;
  • • служба внутреннего контроля занимается вопросами проверки за исполнением бюджетов текущих расходов по центрам ответственности, а также за выполнением генерального бюджета организации.

По итогам проверок работники службы внутреннего контроля определяют соответствие действий и операций, осуществляемых структурными подразделениями, требованиям действующего законодательства, нормативным актам, внутренним документам. Оценивается качество и достоверность отчетности, включая внутреннюю информацию о принимаемых решениях, результаты анализа финансового положения. При проведении тематических проверок привлекается персонал линейных и функциональных подразделений. Требования к эффективности контроля исполнения бюджетов представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Требования к эффективности системы внутреннего контроля исполнения бюджетов предприятия

Требования

Содержание

Системность

Интеграция контрольных функций с функциями планирования, распределения полномочий и ответственности

Адресность

Соответствие набора задач контроля каждому бюджету и центру ответственности

Адаптивность

Реакция на изменения внешней и внутренней среды; изменение содержания контроля в соответствии с изменениями в требованиях (сроки, частота, методы, стандарты)

Оптимальность

Достаточный объем для решения поставленных задач; недопущение излишнего контроля, связанного с дополнительными затратами (сбор, обработка информации) и способствующего ухудшению психологического климата в коллективе

Необходимость ре зуд ьтати вн ости

Обеспечение решения поставленных задач; подбор стандартов, методов к решаемым задачам

Экономичность

Соответствие затрат эффекту контроля; обеспечение дополнительной прибыли; предотвращение потерь от рискованных ситуаций

Соответствие

стратегии

Изучение и использование стратегических приоритетов, заложенных в стратегических планах, бизнес-планах

Интерпретация данных управленческой отчетности в целях оценки экономической безопасности предприятия возможна при использовании инструментов экономического анализа, в частности при бюджетном подходе к системе управления экономического анализа отклонений (табл. 3.6).

Результаты контроля оформляются заключением службы внутреннего контроля, которое представляется начальнику департамента бюджетирования, совету директоров, руководителю предприятия и его заместителям, руководителям проверенных подразделений. В заключении отражаются выявленные нарушения, рекомендации по их устранению, меры дисциплинарного и иного воздействия на нарушителей. По результатам контроля составляется план мероприятий по устранению выявленных недостатков с указанием сроков и ответственных исполнителей. Итоги контроля используются менеджментом предприятия в целях обеспечения его экономической безопасности.

Экономический анализ отклонений — прежде всего факторный. Его цель — определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений, влекущих за собой снижение уровня экономической безопасности.

Для эффективного оперативного управления отклонениями необходимо выявить причины отклонений, определить, какие отклонения, какими факторами вызваны, установить ответственность за произошедшее, принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем.

Система нормативно-справочной информации является составной частью информационной системы для анализа отклонений от нормативной прибыли, определяющей состав и структуру информации, организацию и методы ее обработки. Центральное место в данной информационной системе занимают базовые архивы информации, определяющие состояние конструкторско-технологических, материальных, трудовых и стоимостных нормативов. Информационная система анализа отклонений представлена на рис. 3.6 и 3.7.

Методика анализа отклонений от прибыли приведена в приложении 12.

Конструкторско-технологические нормативы регламентируют состав и количественные характеристики деталей, узлов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий в процессе изготовления, формируют состав каждого узла, определяют применяемость входящих в него компонентов, последовательность технологического процесса изготовления деталей и узлов, тип оборудования, профессии и разряды работающих.

Материальные нормативы определяют расход материалов на изготовление деталей, сборку узла или изделия. Они являются основой для получения сводных норм материалов, выявления материальных затрат на производство, планирования материально-технического обеспечения.

Схема расчета отклонений от нормативной прибыли (составлено автором)

Рис. 3.6. Схема расчета отклонений от нормативной прибыли (составлено автором)

Информационная система анализа отклонений

Рис. 3.7. Информационная система анализа отклонений

(составлено автором)

Финансовые нормативы определяют потоки денежных средств, необходимые для производства продукции. Для анализа использования материалов применяются следующие массивы: спецификация деталей и узлов; массив технологического узлования; подетальные нормы расхода материалов; классификатор-ценник материалов.

Архив цен на закупаемые материалы и комплектующие изделия необходимо хранить в виде базы данных в ДИС (Дирекция информационных систем). Например, классификатор-ценник материалов охватывает более десяти тысяч позиций материалов, применяющихся для изготовления в автомобилестроении и для ремонтноэксплуатационных нужд, инструмента и станкостроения.

Например, для изготовления деталей автомобиля применяется 2459 позиций материалов, что составляет только 15% всех материалов, указанных в кодификаторе. Анализ действующей практики показывает, что даже для одной модели автомобиля стоимость одной детали может варьировать в широком диапазоне. «Подобные ситуации достаточно легко прогнозировать в том случае, если предприятия применяют систему анализа хозяйственной деятельности, рассматривают издержки, прибыль и даже используемые активы во взаимосвязи с каждым конкретным продуктом. Для однородных продуктов и услуг простой ценовой индекс, например чистый доход на тонну, цена за поставку или цена за единицу продукции, будет служить показателем текущей ценовой стратегии компании и отрасли в целом[1].

Одним из наиболее распространенных методов оперативной диагностики, применяемых в управленческом учете материальных потоков, является ABC-анализ, который может оказаться эффективным средством выявления элементов, требующих высокой степени контроля (рис. 3.8).

ABC-анализ запасов

Рис. 3.8. ABC-анализ запасов

В основе этого метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето. Применительно к затратам на создание материальных запасов этот закон формулируется следующим образом: 80% затрат приходится на 20% видов материалов.

ABC-анализ позволяет, пишет Х.Й. Фольмут, «выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения»[2]. Согласно данному методу запасы сырья и материалов делятся на три группы по степени важности отдельных видов, в зависимости от их удельной стоимости:

  • • группа А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного, скрупулезного учета и контроля (возможно, даже ежедневного), для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа (Сопт) (те самые 20%, на которые приходится 80% затрат);
  • • группа В состоит из тех видов товарно-материальных запасов, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для этой категории запасов, как и для категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа. Как свидетельствует практика в автомобилестроительной отрасли, на эти затраты приходится 15%;
  • • - группа С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве (суммарная стоимость которых составляет всего 5% затрат предприятия на создание материальных запасов).

Логика подсказывает, что материалы группы А заслуживают повышенного контроля, материалы группы В требуют внимания меньшего, а управлению затратами по материалам группы С не стоит уделять слишком много времени и сил. Именно такая политика поможет предприятию оптимизировать свои затраты по материалам и наиболее эффективно использовать время и усилия сотрудников, занимающихся управлением материальными потоками.

Методы бюджетирования и экономического анализа отклонений позволяют формировать достоверный и надежный информационный базис для принятий управленческих решений и постоянно контролировать его. Вся информация, включая учетные, аналитические и плановые данные, формирует необходимую информационную систему, которая является часть комплексной учетно-информационной системы и подчинена целям поддержания экономической безопасности.

Можно выделить этапы формирования информационной системы управленческого учета как части комплексной учетно-информационной системы, направленной на повышение экономической безопасности предприятия (табл. 3.7).

Таблица 3.7. Формирование информационной системы управленческого учета

Этапы

Составляющие этапа

1-й. Описание проблемной ситуации в области экономической безопасности предприятия

Анализ состояния предприятия, его ресурсного потенциала, степени защищенности объектов безопасности, надежности кадрового потенциала, состояния его функциональных составляющих: финансовой, кадровой, интеллектуальной, правовой, информационной и т.д.

Выявление потенциальных и реальных опасностей и угроз, их ранжирование по степени значимости или опасности по времени наступления или величине возможно нанесенного ущерба

Определение причин и факторов зарождения опасностей и угроз

Прогнозирование возможных негативных последствий отдельных опасностей и угроз, расчет возможного ущерба

Формулировка проблемной ситуации

2-й. Определение целевой установки экономического обеспечения безопасности

Формулирование политики и стратегии безопасности

Определение цели безопасности; постановка задач, способствующих достижению цели и реализации сформулированной политики и выбранного типа стратегии

3-й. Построение системы экономической безопасности предприятия

Формулирование функций системы безопасности предприятия и выбор тех принципов, на которых она строится

Определение объектов безопасности и анализ состояния их защищенности

Создание органов (субъектов) обеспечения экономической безопасности

Разработка механизмов обеспечения экономической безопасности

Создание организационной структуры управления системой экономической безопасности предприятия

Определение основополагающих критериев и показателей состояния экономической безопасности

Окончание табл. 3.7

Этапы

Составляющие этапа

4-й. Разработка методологического инструментария оценки состояния экономической безопасности предприятия

Отбор методов анализа риска

Выбор методов оценки состояния экономической безопасности организации

Расчет необходимого количества материально- технических, энергетических и других ресурсов, средств защиты и охраны объектов безопасности

5-й. Расчет ресурсов, необходимых для обеспечения экономической безопасности предприятия

Определение необходимого количества трудовых ресурсов и затрат на их содержание и стимулирование труда

Определение финансовых затрат, необходимых для обеспечения безопасности предприятия

Сопоставление необходимых затрат с возможным ущербом от воздействия опасностей и угроз

Определение условий, необходимых и достаточных для реализации концепции

6-й. Разработка мер по реализации основных положений концепции безопасности предприятия

Нахождение источников ресурсного обеспечения концепции

Выделение финансовых средств для реализации концепции

Разработка стратегического плана (или программы), а также планов работы структурных подразделений службы безопасности по решению задач, определенных концепцией

Подготовка профессиональных кадров для службы безопасности, а также обучение сотрудников предприятия по вопросам соблюдения правил безопасности, работы с документами, соблюдению коммерческой тайны и т.д.

Создание определенного типа службы безопасности и организация управления ею, установление техническими средствами защиты и др.

Контроль над эффективностью выполнения основных положений концепции экономической безопасности

Развитие системы безопасности предприятия, постоянная адаптация ее к изменяющимся условиям, совершенствование форм и методов ее работы

Соответствие концепции, сформулированных в ней целей и задач созданной системы безопасности реальным и потенциальным угрозам и опасностям

7-й. Обобщение выводов о необхо- димости разработки и реализации концепции экономиче- ской безопасности предприятия и эффективности ее применения

Способность службы безопасности решить стоящие перед ней задачи

Степень достаточности выделяемых ресурсов для реализации концепции

Эффективность реализации концепции экономической безопасности предприятия

Резюме

  • • Определена роль управленческого учета при обосновании ответственности отдельных подразделений (исполнителей) за достижение запланированного уровня ключевых показателей эффективности деятельности отдельных бизнес-единиц;
  • • разработана система индикаторов для оценки эффективной деятельности центров ответственности разного типа с учетом стадии реализации бизнес-процесса как основы контроля над факторами обеспечения экономической безопасности предприятия;
  • • разработана методика взаимодействия линейных руководителей и функциональных служб при обосновании и принятии решений относительно управления производственными затратами в целях обеспечения экономической безопасности;
  • • разработаны этапы формирования информационной системы управленческого учета как части комплексной учетно-информационной системы, направленной на повышение экономической безопасности предприятия.

  • [1] Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.М.: Олимп-Бизнес, 2010.
  • [2] Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я. М.: Финансы и статистика, 2001.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >
 

Популярные страницы