Интегрирование в масштабах всей цепи поставок

Проблемы фрагментированности цепей поставок

Мы уже показали, какие выгоды получает организация, имея интегрированную логистику. Теперь мы можем подойти к этому аргументу более широко и предложить некоторые выгоды интегрированной логистики, не ограничивающейся рамками одной организации, а реализуемой в пределах всей цепи поставок. Если каждая организация исходит только из собственных операций, то между организациями возникают ненужные границы, мешающие материальному потоку и повышающие затраты. Внешняя интеграция (external integration) устраняет эти границы и делает всю цепь более совершенной. Кристофер (Christopher) рекомендует поступать именно таким образом, утверждая, что «большая часть возможностей для сокращения затрат и/или повышения ценности связаны со взаимодействием партнеров по цепи поставок».

В этом подходе можно выделить три уровня интеграции. На первом из них логистика осуществляется в виде отдельных видов деятельности в каждой организации; на втором происходит внутренняя интеграция, когда эти виды деятельности объединяются в единую функцию; на третьем происходит внешняя интеграция, когда организации не ограничиваются только собственными операциями, а интегрируют деятельность в большей части цепи поставок (рис. 2.2).

  • ? Чтобы максимально удовлетворить конечного потребителя, организации, действующие внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться.
  • ? Они должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок.

Форрестер (Forrester) описывает один интересный эффект, возникающий во фрагментированной цепи поставок. Представим себе ритейлера, который заметил, что спрос на какой-то предмет вырос на 5 единиц в неделю. Когда подходит время размещения следующего заказа, ритейлер предполагает, что спрос будет расти и дальше, и заказывает 10 дополнительных единиц, чтобы гарантировать их наличие. Местный оптовик видит, что спрос вырос на

10 единиц, и поэтому в свою очередь заказывает у поставщика 15 дополнительных единиц, чтобы удовлетворить наблюдаемый рост. Региональный оптовик отмечает, что рост вырос на 15 единиц и поэтому заказывает 20 единиц. По мере того как этот заказ перемещается по цепи поставок, дойдя до поставщиков первоначальной продукции, относительно небольшое начальное изменение в конечном счете становится огромным.

Три уровня логистической интеграции

Рис. 2.2. Три уровня логистической интеграции

Задача -

В простой комбинации участников цепи поставок каждая организация имеет в запасах продукцию на одну неделю спроса. Другими словами, каждое звено покупает столько материалов у своих поставщиков, чтобы на конец недели иметь запас, равный спросу в течение следующей недели. Спрос на продукт устойчив и составляет 100 единиц в неделю. Однажды спрос конечных потребителей вырос на 5 единиц. Если доставки осуществляются очень быстро, как это повлияет на динамику перемещений в цепи поставок?

Решение

Электронная таблица на рис. 2.3 показывает ситуацию в первую неделю, когда через цепь поставок проходит спрос на 100 единиц. Для каждого звена вы можете видеть:

  • ? спрос, равный количеству, закупаемому потребителем следующего уровня;
  • ? начальный запас на начало недели, равный конечному запасу в конце предыдущей недели;
  • ? конечный запас в конце недели, который должен быть равен спросу в течение следующей недели;

? число закупаемых единиц, эквивалентное спросу плюс любое изменение в запасах: Изменение спроса

Рис. 2.3. Изменение спроса

В 1-ю неделю все идет как обычно, т.е. по цепи поставок перемещаются 100 единиц. Затем во 2-ю неделю потребительский спрос возрастает до 105 единиц. Чтобы удовлетворить этот спрос, ритейлер должен купить 105 единиц, т.е. дополнительно приобрести 5 единиц и повысить свой конечный запас до 105 единиц. Поэтому он покупает у местного оптовика 110 единиц. Местный оптовик должен поставить 110 единиц и иметь дополнительно 10 единиц, чтобы повысить свой конечный запас до

110 единиц. Поэтому он покупает у регионального оптовика 120 единиц. Региональный оптовик должен поставить 120 единиц и на 20 единиц повысить свой конечный запас, т.е. довести его до 120 единиц. Поэтому он покупает у производителя 140 единиц.

В 3-ю неделю мы наблюдаем обратный эффект, когда потребительский спрос возвращается к 100 единицам. Теперь ритейлер сокращает свой конечный запас до 100 единиц, и поэтому ему надо купить у местного оптовика только 95 единиц. Местный оптовик сокращает свой конечный запас на 15 единиц, и поэтому ему надо купить у регионального оптовика 80 единиц. Региональный оптовик сокращает свой конечный запас на 40 единиц, в результате чего он покупает у производителя только 40 единиц. Производитель хотел бы сократить свой запас на конец недели на 100 единиц, но спрос составляет только 40 единиц, поэтому он останавливает производство и удовлетворяет весь спрос из запаса.

Таким образом, колебание потребительского спроса на 5 единиц в одну неделю заставило производителя менять объем выпускаемой продукции на 180 единиц в неделю, причем эффект от этого наблюдался в течение нескольких последующих недель.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >