Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow Логистика. Управление цепью поставок

Как добиться интеграции

Сотрудничество и конфликт

В обычных условиях цепь поставок состоит из отдельных организаций, каждая из которых в первую очередь стремится добиться преимуществ для себя. Почему же они будут сотрудничать друг с другом? Почему одна компания будет работать, чтобы выгоды получила другая? Ответ заключается в том, что внешняя интеграция приносит преимущества, которые становятся общими для всех членов цепей поставок, как это видно из примера деятельности компании Perman Frfire.

Логистика на практике — Perman Frйre

тавливались Perman Fmre в Брюсселе, отправлялись на ее склад в Остенде, оттуда доставлялись на склад Van Rijn в Роттердаме, а затем возвращались в Брюссель. В этом случае организовать поставку непосредственно между начальным и конечным пунктами этого перемещения оказалось достаточно легко. Общий маршрут в пределах Брюсселя стал намного более коротким, что привело к снижению затрат на перевозку и грузопереработку, позволило снизить запасы, упростить административные функции и сократить время выполнения заказа с пяти дней до трех часов. Компании также скоординировали доставку продукции в города, расположенные на севере Франции, и теперь одно и тоже транспортное

Perman Fmre — небольшой производитель, располагающийся в Брюсселе. Большую часть своей продукции экспортирует и для этого имеет склад готовой продукции возле порта в Остенде. Один из его заказчиков, действующих в Брюсселе, — Van Rijn. Эта компания большую часть своих материалов импортирует и имеет склад сырья возле порта в Роттердаме.

Обе компании совершают сделки друг с другом в течение уже многих лет, и в 2001 г. они начали поиск путей развития сотрудничества.

Вскоре руководителям компании стало очевидно, что они могут осуществить множество небольших усовершенствований и тем самым улучшить свои логистические функции.

Например, некоторые детали изгосредство может одновременно доставлять продукцию в эти города из обеих компаний.

После подобных преобразований в выигрыше остались обе компании. Сотрудники обеих компаний говорили, что давно уже знали

об указанных проблемах, но не могли отыскать механизм, с помощью которого их можно было бы решить.

Источники: Georges Perman и внутренние отчеты компании.

Первая проблема, возникающая при внешней интеграции, — как преодолеть традиционный взгляд на другие организации, как на конкурентов. Когда организация платит деньги своим поставщикам, люди исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если организация совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет; и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для такого отношения «или-или» характерны большие недостатки. Скажем, поставщики задают жесткие условия, и если они не получают гарантии повторных сделок, то не видят никакой надобности в сотрудничестве и стараются получить как можно большую прибыль в ходе разовой продажи. В свою очередь организации не испытывают лояльности к таким поставщикам и пытаются отыскать лучший вариант совершения сделок, постоянно напоминая поставщикам о наличии у них конкурентов. Другими словами, каждую сторону интересуют только собственные задачи и интересы, а также удобство выполнения только своих действий. Из-за этого изменение спецификаций и условий порой происходит оперативно и в одностороннем порядке, при этом другая сторона получает уведомление об этом в самый последний момент. В результате появляется неопределенность в отношении числа заказов и их объемов, поставщики и заказчики постоянно меняются, меняются виды продукции и условия работы с ними, время между заказами становится нестабильным, гарантий повторения заказов нет, затраты на одинаковые заказы могут существенно различаться.

Чтобы избежать появления подобных проблем, организациям приходится считаться с тем, что в их собственных долгосрочных интересах целесообразно заменить конфликтные отношения соглашениями. Конечно, для этого часто необходимы масштабные изменения в деловой культуре. Ниже предлагаются некоторые необходимые для этого конкретные корректировки.

Фактор

Конфликтный подход

Подход на основе сотрудничества

Прибыль

Взаимоотношения

Доверие

Коммуникации

Информация

Контроль

Качество

Условия контрактов Сфокусированность

Получение прибыли организацией в ущерб прибыли другой стороны

Одна из сторон доминирует Небольшое Ограниченные и формальные Ограниченная

Интенсивный

Высказывание претензий Жесткие

На собственных операциях

Обе получают прибыль

Равное партнерство

Значительное Всесторонние и открытые

Открытость и активный обмен

Делегирование полномочий и наделение ответственностью Совместное решение возникающих проблем Гибкие

На потребителя

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы