Принципы работы «точно в срок» (JIT)

Принципы и определения

Работа «точно в срок» (J1T) предлагает иной способ планирования. Все виды деятельности организуются таким образом, чтобы они совершались точно в то время, когда необходимы. Другими словами, они не выполняются слишком рано (из-за чего материалы вынуждены ждать, когда они фактически потребуются) и они не осуществляются слишком поздно (из-за чего страдает качество обслуживания заказчиков или потребителей). На бытовом уровне вы можете видеть подобные ситуации достаточно часто. Скажем, вы вызываете такси и заказываете его на 8.00. Если такси прибывает в 7.30, вы еще не готовы, и водитель вынужден тратить время, ожидая вас; если машина прибывает в 8.30, тут уже недовольство проявляете вы, говоря, что никогда больше не воспользуетесь услугами данной компании. Если же такси прибывает точно в 8.00, т.е. именно тогда, когда вы собрались отправиться в поездку, водитель не тратит свое время на ожидание, и вы довольны, что машина приехала именно тогда, когда вы в ней нуждаетесь.

ЛТ кажется очевидной идеей, но она может оказать очень сильное влияние на способ организации всех материалов. Вы это можете видеть на примере запаса сырья. При традиционном подходе закупки сырья осуществляются на ранних этапах, заблаговременно, после чего оно хранится в запасах до тех пор, пока не потребуется. MRP снижает размер запасов, координируя прибытие материалов с запросом на них. Цель ЛТ — обеспечение доставки материалов непосредственно ко времени выполнения конкретных операций, благодаря чему запас фактически устраняется.

Ряд компаний, например, Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку ЛТ. Зато их методы оказались настолько успешными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Мы начнем описывать его принципы с анализа его влияния на запасы, а затем распространим этот подход и на другие области.

Основная цель накопления запасов — иметь резервный их объем между операциями. Запасы накапливаются в период, когда все идет нормально, чтобы использовать их, когда возникают проблемы. Поэтому, если какое-то оборудование ломается, или задерживается доставка, или неожиданно возрастает спрос, все продолжает работать нормально на имеющихся запасах. Менеджеры, придерживающиеся традиционных взглядов, считают, что запасы — это важный элемент всей системы, поскольку гарантируют отсутствие сбоев при выполнении операций. Поэтому они не видят ничего плохого в несоответствии предложения материалов спросу на них.

Системы контроля запасов (которые мы опишем в гл. 9) устанавливают достаточно высокие уровни запасов, чтобы всегда можно было справиться с потенциальными проблемами. К сожалению, с учетом широкого диапазона колебания спроса и характера возможных проблем объем этих запасов может быть слишком высоким и поэтому для компании очень дорогим. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них. На практике определение объема заказа на основе установленных правил фактически разрешает иметь определенный запас, который хранится на случай возникновения неопределенностей или проблем. Однако ясно: чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками материалов и спросом на них, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не будут нужны запасы. Именно это и составляет основу для систем, работающих «точно в срок» (рис. 7.6).

Объем запасов при разных типах их контроля

Рис. 7.6. Объем запасов при разных типах их контроля

  • • Системы «точно в срок» организуют поступления материалов именно тогда, когда они необходимы.
  • ? Координируя поставку и спрос, они устраняют запасы сырья и незавершенного производства.

Мы можем видеть пример операций, реализуемых «точно в срок», когда заправляем топливом газонокосилку. Если у газонокосилки бензиновый двигатель, иногда возникает несоответствие наличия топлива, которое вы покупаете в местном гараже, и спрос, когда вы фактически обрабатываете площадку. Вы можете учитывать это несоответствие, для чего храните запасы топлива в канистре. Это традиционный подход контроля запасов, при котором эти запасы достаточно высоки и позволяют вам удовлетворять любой возможный в реальной жизни спрос. Другой вариант: если газонокосилка снабжена электрическим двигателем, поставка электроэнергии точно соответствует спросу и никакого запаса горючего у вас нет. Эта система относится к категории ЛТ.

Что произойдет, если между поставкой и спросом возникнет несоответствие? Что делает супермаркет, когда он продает батоны в одно время, а получает их партиями в другое? Традиционный ответ: иметь достаточно запасов и учитывать это несоответствие. В примере с супермаркетом полученный хлеб отправляется на полки, откуда он продается или, если этого не случается, где черствеет. ЛТ утверждает, что это ошибочный вариант. Существует альтернатива, позволяющая устранить это несоответствие. Супермаркет может выбрать вариант, когда доставка хлеба осуществляется фургонами меньшего размера, или открыть на своей территории небольшую хлебопекарню. Теперь мы достаточно подробно во всем разобрались и можем обобщить точку зрения ЛТ на запасы.

ш Запасы создаются для коррекции краткосрочных несоответствий между поставками и спросом.

ш Эти запасы не служат никакой полезной цели; они существуют только из-за плохой координации, не позволяющей иметь точное соответствие между поставками материалов и спросом на них.

ш Пока запасы хранятся, никаких очевидных проблем не возникает, и поэтому менеджеры не имеют стимулов совершенствовать материальный поток.

ш В результате операции продолжают плохо управляться, а проблемы прячутся в запасы.

ш Реальное решение — улучшить выполняемые операции, отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, после чего предпринять необходимые действия для устранения этих различий.

Как вы можете видеть, ЛТ строится на очень простых принципах. Вместо того чтобы хранить запасы и соглашаться с наличием узких мест, вы выявляете проблемные участки и устраняете их. К сожалению, это часто приводит к дополнительному давлению на логистику. Если, например, вспомнить доставку хлеба в супермаркет, то менеджеры логистической службы должны разработать новую систему, позволяющую доставлять свежий хлеб чаще, но меньшими партиями.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >