Цикл снабжения

Шаги цикла

Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация затем должна следовать определенной процедуре. Представьте себе, что вы хотите купить какую-то дорогую вещь, например, новый компьютер. Скорее всего, вы совершите эту покупку поэтапно, перечисляя характеристики, которые вам нужны, отыскивая системы с такими характеристиками, определяя поставщиков, составив список возможных вариантов, сравнив их и выбрав лучший. Ваша цель — отыскать комбинацию товаров и поставщиков, лучшим образом удовлетворяющую вашим запросам. Функция снабжения в организации выполняет то же самое и по каждой закупке следует установленной процедуре. В каждой организации эта процедура своя и зависит от типа закупаемой продукции. Вы, конечно, не ожидаете, что такая организация, как Армия США, закупающая миллионы предметов в день, будет действовать так же, как директора футбольного клуба Реал Мадрид, когда они приобретают нового нападающего. С другой стороны, в самой Армии США решения по закупке карандашей принимаются не так, как по закупке вертолетов.

Несмотря на все неизбежные различия в деталях, мы можем предложить типовой подход к снабжению. Он состоит из ряда общих шагов, начинающихся с определения пользователем необходимости в материалах и времени, когда эти материалы должны быть поставлены. На рис. 9.2 в общем виде показана схема этих шагов, хотя более подробный анализ типичного цикла закупок (procurement cycle) разбивает его на следующие шаги (выделены основные документы, сопровождающие данный шаг).

Шаги цикла закупок

Рис. 9.2. Шаги цикла закупок

1. Подразделение пользователя:

ш определяет потребности в закупаемых материалах;

ш изучает имеющиеся материалы и готовит спецификации (specifications);

т изучает сметы подразделения и получает разрешения на закупку;

ш готовит и отправляет запрос на закупку (purchase request) в отдел снабжения.

2. Отдел снабжения:

ш получает и проверяет данные запроса на закупку;

ш изучает запрашиваемые материалы, анализирует текущие запасы, продукты-субституты, варианты производства и т.д., и после обсуждения с представителем подразделения пользователей принимает решение о закупке;

ш составляет короткий список возможных поставщиков из числа регулярных, перечисляет предпочитаемых поставщиков и тех, кто, как известно, удовлетворит предъявляемым требованиям;

ш отправляет запрос на цены (request for quotation) поставщикам из короткого списка.

3. Каждый поставщик:

ш анализирует запрос на расценки;

ш проверяет статус заказчика, его кредитную историю и т.д.;

« анализирует, как лучше всего выполнить заказ;

« отправляет расценки (quotation) в организацию, которая их запросила, указывая характеристики продуктов, цены и условия.

4. Отдел снабжения:

ш изучает расценки и проводит коммерческую оценку поступивших предложений;

• обсуждает технические характеристики с подразделением пользователей;

« проверяет сметные характеристики и дает разрешение на закупку;

ш выбирает лучшего поставщика на основе предложенных вариантов;

ш договаривается об окончательных пунктах и условиях (terms and conditions) выполнения заказа с поставщиком;

т отправляет заказ на закупку (purchase order) материалов (с приложением требуемых условий).

5. Выбранный поставщик:

ш получает заказ на закупку, подтверждает его получение и обрабатывает его;

т организует выполнение всех необходимых операций для поставок заказанных материалов;

• отгружает материалы вместе с извещением об отгрузке (shipping advice);

ш отправляет счет-фактуру (invoice).

6. Отдел снабжения.

т отправляет подтверждение заказа;

ш выполняет любые необходимые последующие действия и занимается экспедированием;

т получает, проверяет и принимает материалы;

ш извещает отдел пользователя о получении материалов (material received).

7. Отдел исполъзовния.

ш получает и проверяет материалы;

ш подтверждает списание расходов;

т уточняет данные по запасам;

ш использует материалы по мере необходимости.

8. Отдел снабжения:

ш организует выплату по счету-фактуре поставщика.

Первые три шага приводят к отбору материалов и поставщика, а затем, на шаге 4, наступает основной момент, связанный с размещением заказа на покупку. Здесь организация соглашается купить конкретные материалы у поставщика, после чего заказ на закупку приводит в действие всю цепь поставок (совместно с необходимым планированием производства, заключением соглашений с транспортными организациями, финансированием и т.д.). Заказ на закупку — это часть юридического контракта между организацией и ее поставщиком. Остальные шаги приводят к уточнению деталей поставки.

Внешне вся процедура кажется сложной, состоит из многих шагов и требует множества документов. Если вы покупаете что- то дорогое, такие усилия, несомненно, оправданны. На самом деле вы можете выбрать даже более сложную процедуру, включающую задание спецификации на продукт, выбор поставщика и задание условий в ходе переговоров. Но если вы совершаете небольшую закупку, если с поставщиками отношения налажены или если существует только один квалифицированный поставщик, понятно, что нет смысла полностью реализовывать эту дорогостоящую процедуру. В этом случае вы воспользуетесь более простыми методами. Сложилось житейское правило: цена обработки простого заказа должна не превышать 80 ф. ст., хотя Аллен (Allen) полагает, что эта сумма лежит в диапазоне от 115 до 150 ф. ст. Но даже для дешевых сделок первая сумма слишком высока, так как при таком подходе закупка будет дороже, чем сами материалы. Если так, вам надо выбрать более простой автоматизированный вариант или воспользоваться процедурами ad hoc (т.е. выбираемыми под конкретный случай).

Помимо затрат, есть и другая проблема, с которой сотрудники сталкиваются в ходе формализованных процедур снабжения, — значительное время, требующееся на их выполнение. Скажем, для совершения быстрых закупок приведенная выше процедура слишком долгая. Paul Sigarro закупает материалы, чтобы сшить модели для показа высокой моды в Стокгольме. Доставка материалов от поставщика в Ницце обычно занимает один день, хотя сама организация доставки часто требует до пяти недель. Эти данные подтверждают выводы, сделанные в ходе одного обзора, ранее проведенного в США, где было установлено следующее среднее время для обработки заказов у производителей.

Участок снабжения

Дни, в среднем

От заказчика, размещающего заказ, до поставщика, получающего его

1,9

От поставщика, получившего заказ, до выполнения заключительных административных функций

2,1

От выполнения заключительных административных функций до отгрузки заказа

2,2

От поставщика, отгрузившего заказ, до получившего его потребителя

4,1

Итого

10,3

По традиционной системе на основе бумажной документации заказчику в среднем требовалось 10,3 дня, чтобы получить материалы, доставляемые ему из запасов производителей. Если возникала нехватка какого-либо материала, либо какие-то продукты требовали дополнительной обработки, отправки на специальном транспорте или особых условий доставки, если при разработке условий возникали затруднения или какие-то другие проблемы, это время существенно возрастало.

В последние годы была проведена большая работа, чтобы сократить затраты и время на операции снабжения. Некоторые из предложенных методов достаточно просты. Например, общие заказы (blanket orders) обслуживаются единым заказом, учитывающим регулярные доставки материалов в течение установленного времени в будущем. Другой способ — анализ ценности (value analysis): команда специалистов из разных функциональных областей старается отыскать материалы-субституты с более низкой ценой, но с эквивалентными характеристиками.

Однако ни один из этих способов не решает крупных проблем, возникающих в снабжении из-за ненадежности сопроводительной документации. Персонал отдела закупок, как выяснилось, затрачивает треть своего времени, разбираясь с проблемами, вызванными отклонением процесса снабжения от предписанного. Укажем некоторые из типовых проблем, возникающих из-за наличия множества бумаг:

« долгое время, необходимое для отработки всей процедуры; « зависимость от большого числа форм и документов, перемещаемых через различные места; ш необходимость большого числа сотрудников для сбора всех документов, их анализа, обработки, хранения и других операций;

ш необходимость в других сотрудниках, которые должны контролировать, управлять административными процедурами; • ошибки, неизбежно возникающие при большом числе документов и занятых сотрудников;

« мало внимания, уделяемого системам, работающим совместно, например, контролю состояния запасов.

Основным шагом в совершенствовании снабжения стали электронные закупки. Электронный обмен данными (EDI) (используется с 1980-х годов) позволил автоматизировать закупки. Организация стыкует свою информационную систему с системой поставщика и, когда наступает время разместить заказ, ее система автоматически отправляет сообщение об этом. Такой вариант подходит для небольших, регулярных повторных заказов, и поэтому большинство организаций охотно взяли на вооружение новые принципы. Существует несколько вариантов автоматизированного снабжения: все они имеют общее название электронное снабжение или е-снабжение (e-procurement).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >