Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow Инновационные процессы логистического менеджмента в интеллектуальных транспортных системах. В 4 томах. Т. 1. Инновационные процессы в рамках транспортного менеджмента

Корпоративные культуры власти, личности, задачи, роли

Культура организации характеризует тот или иной способ выполнения работы. В теории принято следующее определение организационной культуры: это совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации [31, 53, 67].

Схематично культура власти изображается в виде паутины властных отношений, из центра которой, символизирующего руководителя организации, исходят лучи, его влияние распространяется в виде ряда концентрических волн. Степень влияния центра на членов организации и их роли в организации определяются близостью к центру (или ключевой фигуре организации).

Культура власти предполагает:

  • — определяющую роль ресурсов, распределяемых из центра;
  • — централизованный контроль над деятельностью организации;
  • — принятие решений главным образом в результате баланса сил влияния, а не на процедурной или чисто логической основе;
  • — упор на отдельные личности, а не на комитеты;
  • — оценку качества выполнения заданий в основном по итоговым результатам.

В системе транспортного обслуживания страны (на примере ОАО «РЖД») эта культура в настоящее время является (к сожалению) преобладающей, хотя она эффективна и потому предпочтительна лишь в небольших организациях, а также в некоторых компаниях, занимающихся оказанием транспортных услуг населению, управлением финансами, в некоторых профсоюзах, политических организациях, обеспечивающих поддержку интересов соответствующих лидеров[1].

Следующей близкой по логике к вышерассмотренной культуре, является культура личности. Здесь в центре внимания находится, как правило, самодостаточная, харизматичная личность. Организация с такой корпоративной культурой формируется и существует для обслуживания и помощи личностям, для содействия выполнению собственных интересов без какой-либо реальной самостоятельной организационной цели. Формальная цель организации (бизнес, научная или образовательная деятельность и т.д.), конечно, присутствует, но она служит только прикрытием.

Характерные особенности культуры личности:

  • — приоритет интересов руководителя над интересами коллектива;
  • — основная власть организации находится в руках харизматической личности;
  • — жесткий контроль;
  • — строгая иерархия авторитарного управления.

Она очень специфична, но присуща большому числу организаций в России, где во многом связано с менталитетом русского народа. Культура личности эффективна для экономики страны, региона, для организации лишь при совпадении интересов этой структуры с интересами руководящей личности. Это проявляется в деятельности как крупных компаний, так и небольших по размерам фирм, обслуживающих транспортные проблемы страны.

Организации, исповедующие культуру задачи, работают по принципам: максимум эффективности при заданных затратах или минимум затрат при заданной эффективности. Такие организации стремятся достичь наилучшего результата, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу.

Особенности культуры задачи в организации:

  • — базирования влияния индивида в большей степени на власти специалиста, а не на власти положения или личности;
  • — отсутствие контроля жесткого и тотального: высшее руководство осуществляет стратегический контроль над распределением проектов, людей и других ресурсов. Текущий контроль над выполнением работы незначителен, выполняется на оперативном и тактическом уровнях и не нарушает норм, принятых в данной культуре;
  • — достижения каждого субъекта неразрывно связаны с результатом деятельности всей организации. Ее общий интерес превалирует над личными целями.

Культура задачи имеет самую высокую степень адаптивности к изменениям внутренней и внешней среды функционирования. Такая организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Подобная культура имеет тенденцию перехода в культуру роли или культуру власти, если ограничены ресурсы или если организация сталкивается с проблемами выживания фирмы.

Культура роли ограничивает властные полномочия отдельных субъектов в пользу строгого распределения обязанностей и четкой специализации различных подразделений организации. Ее схематичное изображение — храм. Колонны храма образуют, например, достаточно функционально независимые финансовый, кадровый, производственный и торговый отделы, а их деятельность координируется сверху узким связующим звеном главного управления организацией — крыша храма.

Особенностями этой культуры являются:

  • — власть положения (а не власть личности), определенная логикой построения организации;
  • — контроль над деятельностью подразделений предприятия и их взаимодействием внутри и вне организации осуществляется с помощью определенных правил и инструкций, устанавливающих разделение работы, полномочия, способы связи и разрешения конфликтов между ними;
  • — технические элементы системы жестко связаны регламентом реализуемой технологии, субъекты организации, напротив, слабо связаны между собой и их деятельность регламентируется правилами и нормативами рабочего места.

Ролевая организация эффективна и целесообразна там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или услуг.

Культура роли в организации комфортна для людей, которые любят безопасность и предсказуемость, хотят достичь успеха, выполняя определенную роль, а не совершая подвиги. Они больше заинтересованы в том, чтобы стать профессионалами, а не просто улучшить результаты своей работы.

На основе рассмотренных выше базовых культур современная теория менеджмента синтезирует более сложные и практически значимые культуры. Они представляют собой комбинации вышеназванных, состыкованных по вертикали (на различных уровнях управления организацией — различные культуры) и по горизонтали (различные культуры исповедуются в различных сферах деятельности одной организации).

Указанные теоретические положения были применены для исследования корпоративной культуры Ростовского филиала ОАО «НИИАС» (РостФ НИИАС).

В условиях предстоящего реформирования ОАО «НИИАС» в целом и его Ростовского филиала с учетом последних тенденций и мировой практики в организации работы высокотехнологичных предприятий с целью обеспечения максимальной эффективности использования трудовых ресурсов целесообразно рассмотреть возможность изменения существующей организационной структуры последнего (рис. 4.17) в соответствии с прилагаемой схемой (рис. 4.18).

Основным мотивом данного предложения является построение организационной структуры не по направлениям в прикладной области, а по роду выполняемой работы: вместо отделов АТП СС, ИТ и АЦУП предлагается сформировать подразделения по технологическому и техническому обеспечению, разработке программного обеспечения.

Кроме этого, в условиях расширения количества функционирующих и новых объектов следует ввести структурные подразделения, обеспечивающие организацию строительства и ввода в эксплуатацию новых объектов; сопровождение введенных в эксплуатацию объектов и поддержку пользователей систем автоматизации, а также разработку эксплуатационной документации и тестирование систем.

к>

NJ

-J

Рис. 4.17. Текущая структурная схема филиала

Предлагаемая общая схема структуры научно-исследовательского

Рис. 4.18. Предлагаемая общая схема структуры научно-исследовательского

подразделения

Это будет способствовать:

  • 1) повышению профессионального уровеня знаний и практических навыков руководителей и отдельных специалистов — технологов, программистов, конструкторов;
  • 2) выработке единых требований к выполнению служебных обязанностей и определению размеров и формы материального поощрения специалистов, занимающихся исходными видами деятельности для различных прикладных областей, за счет введения принципов единоначалия по профессиональному, а не по тематическому принципу;
  • 3) равномерному распределению загрузки разработчиков с возможностью их привлечения к наиболее важным в текущий момент работам, относящимся к различным прикладным областям; решению в кратчайшие сроки самых сложных задач путем привлечения максимального количества специалистов;
  • 4) сокращению зависимости результатов работы филиала от эффективности работы отдельных сотрудников, владеющих и технологическими знаниями и знаниями прикладных программ в конкретной области; значительно сократить период обучения новых специалистов;
  • 5) повышению уровеня разработки ПО с исключением повторной разработки аналогичных задач в разных отделах, обеспечению

повторного использования ПО и значительному сокращению сроков разработки;

  • 6) возложению обязанностей тестирования программного обеспечения и разработки эксплуатационной документации на специалистов, обеспечивающих сопровождение объектов, что полностью соответствует мировой практике, гласящей: разработкой и тестированием ПО ни в коем случае не должны заниматься одни и те же специалисты; кроме того, такой подход обеспечит выявление и устранение ошибок и недоработок до выхода программного продукта к пользователям, сократит затраты на внедрение и повысит престиж филиала, обеспечит максимальный учет требований и пожеланий пользователей;
  • 7) разделению процессов постановки задачи, разработке программного обеспечения, тестирования ПО, а также эксплуатационной документации между различными коллективами, что неизбежно приведет к повышению ее качества на каждом из этапов и анализу специалистами другого структурного подразделения.

В новой структуре каждый подчиненный и руководитель четко должен знать своего непосредственного руководителя (по всему кругу вопросов) и всех вышестоящих руководителей по уровню их иерархии вплоть до директора филиала для обеспечения решения возникающих в процессе работы вопросов любого уровня компетенции, повышения персональной ответственности руководителей и сокращения числа обращений к вышестоящим руководителям по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Предлагаемые изменения позволят в кратчайшие сроки устранить и в дальнейшем исключить недостатки в организации работы, проявившиеся в рамках существующей структуры, в частности:

  • 1) специалисты отдела АПТ СС обеспечивают технологическую проработку задач прикладной области, осуществляют сами себе постановку задачи (без ее документального оформления), разрабатывают программное обеспечение, тестируют, внедряют, сопровождают, разрабатывают эксплуатационную документацию. При этом для сложных задач процесс оказывается очень длительным, трудно контролируемым; о проблемах, возникающих в процессе работы, знает, зачастую, только сам разработчик; проконтролировать качество выполненной работы и разработанной документации кроме него никто не в состоянии, так как другие специалисты не владеют данной проблематикой;
  • 2) руководитель отдела АТП СС в одном лице обеспечивает руководство технологической проработкой, постановкой задач, выбором и разработкой технических средств, программного обеспечения, его тестированием, оформлением документации, внедрением новых и сопровождением действующих объектов. Очевидно, что обеспечить на должном уровне управление всеми перечисленными процессами, ведущимися параллельно, и при том силами одних и тех же специалистов невозможно;
  • 3) разработанная специалистами отдела ИТ система поддержки принятия решений для оперативно-диспетчерского и эксплуатационного персонала автоматизированной сортировочной горки выполнена на высоком уровне программирования с использованием современных программных продуктов, но при этом имеет слабую технологическую проработку, в связи с чем имеются проблемы с продвижением ее на рынок;
  • 4) зачастую с представителями заказчика и пользователями систем вынуждены общаться специалисты-разработчики, не расположенные к такому общению в силу психофизиологических особенностей или пользующиеся специфической профессиональной лексикой, недостаточно понятной собеседникам. Предлагаемая структура позволит задействовать во внешних контактах, необходимых в рамках проработки технологии и сопровождения систем, наиболее адекватных и подготовленных специалистов;
  • 5) загрузка, требования к срокам и качеству выполнения служебных обязанностей, размер премиальных, начисляемых специалистам, выполняющим аналогичные задачи в разных отделах, зависят в значительной степени от личных качеств начальников отделов, в том числе от скромности, а не от реальной отдачи сотрудников;
  • 6) различные представления начальников отделов о подходах к написанию текстов программ, форме и сроках их документирования создают потенциальные предпосылки для конфликтной ситуации между сотрудниками разных отделов и препятствуют использованию специалистов одного отдела для срочного выполнения работ в другом отделе, т.е. препятствуют так называемой проектной организации выполнения работ.

Ниже рассмотрена на примере специализированного теста методика идентификации вида организационной культуры (табл. 4.15). Данный мониторинг осуществлялся с целью идентификации корпоративной культуры Ростовского филиала ОАО «НИИАС». Анкета была составлена следующим образом. В каждом пункте этих 12 групп утверждений ставится в колонке «есть» число 4 против положения, которое больше всего подходит для организации в настоящее время, и числа 3, 2, 1 — по степени убывания важности высказываний. Затем делается то же самое согласно тому, насколько эти формулировки отражают взгляды эксперта (колонка «надо»). На тест отводится 30 мин. Для наглядности табл. 4.15 заполнена экспертными оценками одного из респондентов Ростовского филиала ОАО «НИИАС» [67].

Таблица 4.15

Идентификация существующей и предпочтительной корпоративной культуры

организации

Утверждения для выбора

Есть

Надо

  • 1. Начальник хороший, если он:
    • — сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает

3

1

преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним; — объективный и точный, избегает использовать власть в своих

1

2

интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям;

— избегает противоречий (эгалитарный) и легко поддается влия-

2

4

нию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы;

— заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчи-

4

3

ненных

  • 2. Подчиненный хороший, если он:
    • — угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего

4

1

начальника;

— ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника;

1

2

— желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и

2

4

предложения, тем не менее охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным;

— крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно сам помогает

3

3

Утверждения для выбора

Есть

Надо

3. Хороший член организации, прежде всего, выполняет:

— личные приказания начальника;

4

1

— обязанности, требования своей собственной роли и следует

2

2

привычным образцам поведения личности;

— действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и

1

4

из возможностей, энергии и материальных ресурсов;

— личные интересы

3

3

4. Отношение организации к сотруднику определяется:

— так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении

4

1

лиц, стоящих выше по служебной лестнице;

— временем и усилиями сотрудников организация распоряжает-

1

2

ся в рамках контракта, содержащего права и обязанности обеих

сторон;

— как к партнеру, связывающему свои умения и способности с

2

4

общим делом;

3

3

— как к интересному и ценному человеку со своими правами

5. Сотрудниками управляют и на них влияют:

— личным проявлением экономической и политической силы

3

1

(награды и наказания);

— безличным проявлением экономической и политической си-

1

2

лы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ;

— с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых

2

4

задач, ведущих к достижению цели путем соответствующей

деятельности, мотивированной личностью;

— внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы

4

3

и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту

деятельность

6. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность дру-

того, если:

— у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации;

3

1

— ему предписано руководить другими;

1

3

— у него больше знаний о выполняемой задаче;

2

4

— если другой понимает, что помощь и руководство первого

4

2

может способствовать его росту и знаниям

7. Основанием для постановки задачи могут служить:

— личные нужды и мнение тех, кто находится у власти;

4

1

— формальное распределение должностных обязанностей и

1

2

ответственности в системе;

— требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения

2

4

работы;

— личные желания и необходимость приобретения знаний отде-

3

3

льными членами организации

Утверждения для выбора

Есть

Надо

  • 8. Работа совершается ради:
    • — получения вознаграждения, страха наказания или личной

3

1

преданности отдельным влиятельным лицам;

— соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе;

1

2

— удовлетворения от работы и достижение и/или из-за личной

2

4

преданности идее;

— любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям других сотрудников

4

3

  • 9. Люди работают вместе
  • — когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды;
  • — когда координация и обмен определяются формальной систе-

4

1

мой;

1

2

— когда их совместный вклад необходим для достижения цели;

2

4

— когда сотрудничество лично приятно, стимулирует и вызывает на соревнование

3

3

  • 10. Соперничество оправдано, если осуществляется:
    • — за личную власть и выгоду;

4

1

— за положение с высоким статусом в формальной системе;

1

2

— за максимальный вклад в выполнение задачи;

2

4

— за внимание к чьим-либо личным запросам

3

3

  • 11. Конфликт:
    • — контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть;

4

1

— подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и

1

2

определения ответственности;

— разрешается через обсуждение качества результатов работы;

2

4

— разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей

3

3

  • 12. Решения:
    • — принимаются лицом, обладающим большей властью;

4

1

— принимаются лицом, которое обязано это делать;

2

3

— принимаются лицами, которые лучше других знакомы с зада-

1

4

чей;

— принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат

3

2

Чтобы определить, к какой культуре больше всего тяготеет а) ваша организация, б) вы сами, нужно выполнить следующее задание: — сложить 12 различных цифр, которые поставлены против первой формулировки в каждом из 12 пунктов для колонки «есть».

— записать общее число (которое будет между 12 и 48) в табл. 4.16, данную ниже.

Затем сделать то же самое для первой формулировки из колонки «надо». Затем подсчитать для второй, третьей и четвертой формулировок по очереди.

Таблица 4.16

Общее число баллов каждой формулировки

Власть

Роль

Задача

Личность

а) Организация сейчас

44

14

22

40

б) Предпочтительно

12

20

48

40

В каждой из 8 клеточек должно быть число от 12 до 48. Очевидно, чем выше общее число для каждой формулировки, тем больше соответствующая культура: а) преобладает в организации, б) соответствует вашим интересам.

Общее число 48 означает, что эта культура полностью доминирует или предпочитается. Чем меньше различие между общим числом для каждой из четырех формулировок, тем менее четко выражена культура организации или ваш выбор.

Как коррелируют ваши суммарные оценки с существующими суммарными оценками вашей организации? Если цифры полностью совпадают, значит, вы чувствуете себя в организации «как дома» (психологически она Вам подходит). Скорее всего, соответствие не будет полным. Чем больше различие между данными в рядах а) и б), тем вы более осторожны и подозрительны в контактах с другими сотрудниками организации. Ее руководству следует оценить такие несоответствия и поискать причины различий. Например, мало кто признает выбор ориентации на власть или личность, хотя внешний наблюдатель понимает, что это как раз та культура, которую они выбирали.

Обдумывание анкеты должно помочь по-новому посмотреть на себя и на свою организацию, лучше понять свое поведение и поведение других сотрудников и тем самым помочь более эффективно управлять ситуациями, в которых оказываетесь.

Удобное графическое представление состояния корпоративной культуры состоит в построении спектра культур (рис. 4.19).

Другое развитие этой методики видится в построении путинной диаграммы [67] (рис. 4.20), оси которой соответствуют заданным

Спектр культур Ростовского филиала ОАО «НИИАС»

Рис. 4.19. Спектр культур Ростовского филиала ОАО «НИИАС»

Существующий и желаемый спектр корпоративных культур РостФ

Рис. 4.20. Существующий и желаемый спектр корпоративных культур РостФ

НИИАС

корпоративным культурам. На них в одном масштабе откладываются соответствующие значения из табл. 4.16 и полученные точки соединяются. Сплошной линией представлен состав корпоративных культур текущего момента, пунктирной — ожидаемый одним из респондентов (заполнившим табл. 4.15).

Проведем краткий анализ полученных результатов.

По мнению эксперта в настоящее время в исследуемой организации (Ростовский филиал ОАО «НИИАС») преобладают культуры власти и личности. Первое бесперспективно для развития организации, так как не стимулирует повышение потенциала сотрудников, второе — вызывает опасение по другому поводу: организация может превратиться в придаток харизматичного руководителя. Мнение эксперта: необходимо сохранить авторитет и влияние личности руководителя, но существенно снизить роль властных рычагов как стимулирующего воздействия на сотрудников, выработать в коллективе технологию работы в соответствие с корпоративной культурой задачи. Всеобщая поддержка и работа на результат должны стать основой взаимодействия сотрудников.

В рассмотренном подходе эксперт назначал веса высказываний в соответствие с собственным опытом и интуицией. Очевидно, что это субъективный результат и иной эксперт может дать несовпадающее мнение по поводу корпоративной культуры предприятия. Возникают вопросы: можно ли объективизировать исследуемую процедуру? Каков механизм назначения весов вопросов в табл. 4.15? Приведем некоторые соображения по этому поводу [67].

Наиболее предпочтительная культура деятельности выбирается в зависимости от значений лингвистических переменных:

Xj — состояние конкурентоспособности и эффективности предприятия (оценивается значениями: «кризисное», «предкризисное», «нормальное», «эффективное»);

х2 УР°ВНЯ управления. Здесь различаются: стратегический уровень (главный инженер, заместители, главный бухгалтер); тактический (руководители проектов, заведующие секторами); оперативный (управление исполнителями).

На стратегическом уровне рекомендуется культура власти.

На тактическом для руководителей проектов — культура задачи, для заведующих отделами — культура роли.

На оперативном уровне — лучше всего подходит культура личности, совмещенная с иными видами в зависимости от стадии, сложности разработки, характера выполняемых обязательств.

Осуществив многократно идентификацию корпоративной культуры с различными сотрудниками можно оценить их интегральное мнение (по среднему значению), а также согласованность членов команды (по показателям разброса: например, дисперсии, среднеквадратическому отклонению). Если вариация мнений высока, то это свидетельствует об отсутствии единой корпоративной культуры команды.

Методика идентификации соответствия параметров организации между собой. По предложенной выше методике идентификации корпоративной культуры оцениваются представления:

  • 1) руководителя о текущей корпоративной культуре Рт;
  • 2) руководителя о желаемой корпоративной культуре Р ;
  • 3) коллектива о текущей корпоративной культуре
  • 4) коллектива о желаемой корпоративной культуре Кж.

В третьем и четвертом случаях необходимо прибегнуть к статистическому анализу результатов обследования. Каждый член коллектива имеет в общем отличное от других мнение. Следует усреднить результаты обследования членов коллектива. Для этого используется известное соотношение для среднего значения

где ntj — высказывание /-го респондента; п — общее число респондентов.

Однако говорить, что (4.20) выражает консолидированное мнение нельзя. Необходимо найти характеристику разброса мнений сотрудников. В качестве такой меры используется среднеквадратическое отклонение случайной величины «М» — мнение коллектива респондентов

Величина относительного отклонения характеризует степень единодушия коллектива

Автором исследованы следующие значения параметра k [67J: если к < 0,2, то коллектив сотрудников имеет консолидированное мнение, соответствующее (4.20). Если 0,4 > к > 0,2, то сотрудники не имеют единого мнения в отношении миссии организации, норм социальной ответственности и этики отношений. Необходимы дополнительные меры по согласованию мнения сотрудников относительно характера их корпоративной культуры. Если к > 0,4, то сотрудники не являются единой управляемой командой.

Сравнивая Рт и Рж, исследователь получает представление о мнении руководителя на существующее состояние корпоративной культуры и возможное ее будущее. Сопостовляя Рт и К^, Рж и Кж,

можно определить степень соответствия мнения руководителя и коллектива относительно текущего состояния дел и будущего организации, в которой они работают.

  • [1] Колесников М.В. Систематизация и развитие методов идентификации личностных качеств руководителей различных уровней и сфер деятельности //Вестник Донского государственного технического университета. — 2012. —№ 8. - С. 122-130.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы