Идентификация рисков

Для идентификации рисков необходимо на входе процесса идентификации иметь всю необходимую информацию. В первую очередь необходимо иметь описание продукта проекта — состав рисков в значительной степени зависит от предметной области проекта, его характера. Значительное влияние на проект оказывают такие важные параметры, как сроки и бюджет. Если сроки заданы нежестко, то риски проекта минимальны и при этом не требуется какого-либо использования методов управления проектами. Если же сроки чересчур жесткие, то проект связан со значительными рисками и от менеджера требуется безошибочная работа, поскольку в этом случае нет времени на исправление ошибок. Точно так же слишком ограниченный бюджет не позволяет нанять надежного, но дорогого подрядчика или специалиста, в итоге риски возрастают.

На выходе процесса идентификации и рисков должны появиться перечни источников, потенциальных событий и признаков риска. Наличие источника риска заставляет менеджера проекта внимательно следить за ситуацией.

Источниками рисков могут быть также изменение требований, ошибки проектирования, плохо определенные либо понятые роли и ответственности, неверные оценки, недостаточно подготовленный персонал. Например, неквалифицированный сотрудник способен совершить самые разные по характеру ошибки, поэтому он сам по себе является источником рисков. Точно так же источником рисков является ненадежный подрядчик, с которым по каким-либо причинам приходится работать.

Перечень источников рисков должен быть по возможности полным, поскольку при идентификации рисков пока неясна степень угрозы. В описание источников риска желательно включить различную дополнительную информацию: перечень и оценки возможных последствий и ожидаемые сроки наступления рискового события. В перечень потенциальных событий риска включаются дискретные события, например изменение курса валют, выбытие члена команды проекта и т.п. Менеджер проекта должен иметь возможность оценить эту информацию и принять решение. Поскольку поток информации может быть огромным, бывает весьма трудно выбрать необходимую и существенную информацию и разработать меры реагирования.

Признаки рисков — это косвенные проявления реальных рискованных событий. Важность определения признаков рисков можно показать на следующем примере.

Пример. По заказу министерства сельского хозяйства компания ТС разрабатывала новый счетчик литров молока для фермерских хозяйств с использованием технологий оборонного комплекса. Была разработана конструкция и изготовлен опытный образец, который через некоторое время должны были демонстрировать на выставке. Оставалось сварить некоторые детали из нержавеющей стали. В какой-то момент производственник, отвечавший за эту часть работы, вдруг в телефонных разговорах стал очень разговорчив и суетлив. Менеджеры компании заподозрили неладное (определили признаки риска) и выехали на завод. Так и оказалось: при сварке изделие было бенадежно испорчено. Финансирование было до предела сжато, и компании пришлось на свои деньги изготовить дубликат. Поскольку событие риска было вовремя обнаружено, резерв времени позволил выполнить образец к сроку.

Идентификация признаков рисков в значительной степени основана на опыте менеджера, его интуиции. Зачастую трудно объяснить, почему менеджер идентифицировал то или иное рисковое событие. Это одна из причин того, что неквалифицированный менеджер не в состоянии построить эффективную систему управления рисками.

Очень важным выходом процесса идентификации является перечень потенциальных событий риска. От его полноты зависит степень защиты проекта от последствий нежелательных событий. Для составления этого перечня полезны так называемые контрольные формы, позволяющие систематизировать процесс определения перечня потенциальных событий рисков. Контрольные формы следует формировать для конкретных типов проектов. Пример одной из контрольных форм приведен на рис. 16.11.

Контрольная форма «Анализ проблем проекта»

Рис. 16.11. Контрольная форма «Анализ проблем проекта»

Внешние источники рисков можно определить, анализируя дальнее окружение предприятия. Риски, порождаемые этими источниками, как правило, плохо управляемы, слабо поддаются воздействию со стороны менеджеров. Чаще всего предотвратить эти риски не удается и менеджеру приходится принимать последствия наступления этих событий или попытаться уменьшить размер ущерба.

Например, в инвестиционных проектах важна поддержка проекта правительством и местной администрации. Политическая нестабильность приводит к изменению правил игры и существенно снижает инвестиционную привлекательность реализуемого проекта. А в проектах НИОКР более важен уровень развития науки и техники.

Весьма существенным источником риска является непредвиденное вмешательство органов государственного регулирования, которое может привести к изменению налоговой системы, стандартов и норм, правил экспорта, валютного курса, инфляции, банкротству. Сюда же можно отнести рыночные риски из-за изменений источников и стоимости сырья, спроса, конкуренции, пожеланий покупателей.

Окружение проекта в составе предприятия оказывает непосредственное влияние на проект. В отличие от внешних внутренние факторы часто оказываются достаточно хорошо управляемы, т.е. поддаются целенаправленному воздействию менеджера. К этой группе источников рисков относятся руководство предприятия, сферы финансов, сбыта, производства, материального обеспечения, инфраструктуры и т.п. По этой причине реагирование на внешние и внутренние риски будет существенно отличаться.

Руководство предприятия определяет главные задачи проекта, формирует основные ограничения. В ряде случаев поддержка проекта руководством является определяющим фактором успеха. Прогресс проекта сильно зависит от его бюджета (сферы финансов). Задержки финансирования, недостаток средств, отсутствие денежного резерва не дают возможности обеспечить выполнение запланированных операций проекта или реализовать плановое реагирование на событие риска (например, для ликвидации отставания от графика работ может понадобиться привлечение дополнительной рабочей силы, а значит, и дополнительные расходы, возмещаемые из зарезервированных средств). Сфера сбыта формирует требования к проекту, связанные с рынком сбыта. Основные риски в этой сфере определяются покупательскими предпочтениями, с одной стороны, и квалификацией персонала службы сбыта — с другой. Сфера производства определяет способ производства продукта проекта или его компонентов и ограничения, связанные с возможностью использования технологий и оборудования, загрузкой производственных участков другими заказами или технологическими ограничениями.

Внутренние источники рисков связаны с недостаточно хорошей организацией работ, что может повлечь за собой срыв графиков работ, нехваткой рабочей силы, возможными забастовками, нехваткой материалов, ошибками в проекте, сменой руководства, прерыванием финансирования, изменением технологий, превышения затрат и т.п.

Источником серьезных рисков является человеческий фактор, особенно в тех случаях, когда речь идет о ключевых членах команды проекта, которых сразу заменить бывает трудно. Часто речь идет о появлении дополнительных требований по оплате труда привлеченных специалистов, необоснованном изменении условий аренды оборудования. В ряде случаев серезным источником проблем могут стать конфликты между участниками проекта.

Успех проекта зависит от его сложности, соответствия силе и опыту команды проекта, от подготовки участников (квалификации и организованности), оснащения, соблюдения норм и правил и от психологического климата. Успех проекта психологически соответствует оправданию ожиданий участников. Ожидания могут быть материально-финансовыми, моральными, в отношении получения новой должности, профессионального роста, нового уровня общения, подготовки диссертации, написание статей, оформление патента и пр. Очень важны и действенны моральные формы поощрения. Для успеха проекта желательно чтобы ожидания участников проекта были реализованы.

Риски многократно возрастают при появлении ограничивающих факторов, сужающих возможности маневра и требующих точных безошибочных действий менеджера: трудоемкой работы, повышенной сложности проекта, сжатых сроках, ограниченном финансировании, лимите ресурсов.

Один из наиболее существенных рисков, с которым может столкнуться руководитель проекта, риск потери управляемости проектом. С этих позиций необходимо рассматривать преимущества и недостатки организационных схем и методов управления проектом. Как известно, в России очень большое значение имеет учет личностных факторов: неумеренных амбиций участников проекта, переоценки собственных возможностей, преувеличения роли технологической стороны в ущерб менеджменту.

Определяющими факторами могут стать неправильная организация работ по проекту, достаточно распространенное в России пренебрежительное отношение к достигнутым договоренностям, ошибки в управлении финансами и использование их для других целей, ориентация разработчиков на процесс работы, а не на достижение результата.

Для успешного управления командой проекта менеджер должен понимать ролевую структуру команды проекта. Как и в любом объединении людей, в команде проекта спонтанно формируются первичные группы — объединения участников со сходными ожиданиями. Они не имеют официальной структуры. Выделению первичной группы способствуют территориальное или функциональное объединение (отдел, выполняемая работа и т.д.). Каждый член первичной группы играет определенную роль. При формировании или анализе команды полезно использовать контрольную форму ролевой структуры команды.

Лидер — самый влиятельный член группы, организующий ее деятельность, направленную на достижение общих целей, выразитель групповых интересов и оценочных мнений, блюститель норм, принятых в группе. Лидер может быть постоянный и ситуационный, авторитарный и демократический. Авторитарный лидер резко доминирует, уверен в себе, не считается с чужим мнением. Демократического распознать непросто, он не выдает готовых решений, не подавляет чужую инициативу, объединяет усилия каждого. Предпочтение лидеру того или иного типа отдается в зависимости от обстановки.

Примеры. Аварийная ситуация на корабле, авария в городе, ЧП в сложном походе в горах. Необходимо спасать людей, ликвидировать панику, организовать дееспособных людей на активные действия. Времени на уговоры нет, необходимо действовать быстро, жестко, уверенно, в отдельных ситуациях добиваясь своего крайними, но оправданными ситуацией мерами. Авторитарный лидер здесь предпочтительнее.

Риск заключается в том, что тип лидера может не соответствовать характеру проекта, или в угрозе конфликта между формальным и неформальным лидерами.

Старейшина — наиболее авторитетный и независимый член группы. Его роль близка к роли лидера, но старейшина может не проявлять активности и ограничиваться лишь репликами. Если в группе их двое, может возникнуть конфликт.

Потребители — основная масса членов группы, используют идеи других исполнителей. Поддерживают распределение позиционных ролей.

Энтузиасты. Нередко глушат активность остальных. У новичков может появиться недооценка сложностей, у самих энтузиастов — элементы самолюбования. Энтузиасты часто делают много лишней ненужной работы, затрачивая время и ресурсы. Нейтрализация энтузиастов достигается поручением им какого-либо дела, чтобы остальным дать возможность попробовать свои силы.

Последний — постоянно отстающий, слабый, неумелый, неквалифицированный. Становится объектом насмешек и даже издевательств. Для самозащиты может принять роль шута. Последний резко улучшает позиции «предпоследних», они обретают спокойствие, уверенность. Бывает, что последний сплачивает коллектив (даже путем настраивания против себя), однако его уход из группы ухудшает ее психологический климат.

Самоопределяющиеся — люди с низкими личными нормами, не заботящиеся о впечатлении, производимом ими на окружающих. Руководствуются только собственными интересами и не считаются с чужим мнением. При появлении в группе нескольких самоопределяющихся один из них может стать отрицательным лидером. Такая группа крайне непрочна. Иногда самоопределяющиеся нарушают нормы поведения или техники безопасности, чтобы обратить на себя внимание (демонстрация силы, мужества, храбрости, независимости).

Дезорганизатор — авторитетный специалист или член команды проекта, имеет собственную точку зрения и активно ее защищает. Часть команды может начать думать так же, как он. Может посеять недоверие к руководителю, может увлечь за собой часть группы или команды, в результате может возникнуть угроза единству группы. Иногда дезорганизатор может способствовать выявлению истины, а в ряде случаев он может стать старейшиной или энтузиастом.

Еще одна контрольная форма — перечень операций проекта. Каждая операция может нести те или иные риски. Поэтому очень важно идентифицировать эту группу рисков и разработать меры реагирования.

Пример. Заказчик поставил задачу: перевезти негабаритный груз (станок) к моменту окончания строительства цеха, в котором этот станок должен быть установлен. Один из основных рисков перевозки негабаритного груза — запрет на перевозки из-за состояния автодорог (ограничения вводятся весной и осенью) и раскисшие из-за ненастья грунтовые дороги. Этот риск относится к значимым, требует реагирования, поскольку может задержать перевозку груза. В этом случае необходимо скорректировать стратегический план проекта, который теперь может выглядеть следующим образом: организовать перевозку груза в первый подходящий интервал времени, когда дороги открыты и сухие. В этом случае груз будет перевезен заранее, значит необходимо подготовить площадку для его хранения.

Здесь идентификация риска потребовала изменения стратегического плана инженерно-строительных работ ради монтажа оборудования сразу после сдачи цеха.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >