ВЗАИМОСВЯЗИ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ, АРХИТЕКТУРЫ ИТ И ИТ-СТРАТЕГИИ

При внедрении ИТ, организация прежде всего руководствуется принципом Преимущества взамен на инвестированные средства" (Value-for-Money). В этом случае необходимо помнить, что дополнительная ценность и преимущества получаются на стыке "Бизнес - Архитектура ИТ" и, прежде всего, в области прикладных систем. В то же время это требует затрат, связанных с созданием и развитием этой архитектуры ИТ, что является результатом реализации ИТ-стратегии.

На рис. 3.1 отражена взаимосвязь между уровнями автоматизации и степенью влияния ИТ на бизнес. На рисунке показано, как последовательно изменяются цели и результаты применения ИТ.

Рис. 3.1. Взаимосвязь уровня автоматизации и степени влияния ИТ на бизнес [12.8]

Подход состоит в том, чтобы сосредоточиться на одной, объединяющей концепции -архитектуре предприятия, которая включает составной частью архитектуру информационных технологий. При этом отправной точкой для разработки архитектуры бизнеса всегда должно быть ясное понимание основного источника конкурентных преимуществ организации либо главных функций и процессов для государственных ведомств.

На рис. 3.2. представлено взаимодействие между бизнес- стратегией, архитектурой ИТ и ИТ стратегией.

Рис. 3.2. Взаимосвязи бизнес-стратегии, архитектуры ИТ и ИТ-стратегии [12.8]

Для анализа и обобщения источников преимуществ при внедрении различных типов приложений, обычно используют понятие Портфель приложений. Управление этим портфелем основано на анализе ключевых факторов успех, т.е. на сравнении расходов на создание системы и её ценности для организации. Помимо вычисляемых материальных выгод, это сравнение может быть основано на нематериальных факторах, таких как уровень зрелости организации, уровень ознакомления пользователей с новыми приложениями и инфраструктурой, а также внешних сил, таких как появление новых технологий и отмирание старых.

В этом случае, инвестиции в приложения классифицируются по четырем категориям:

• • стратегические приложения и системы, которые критически важны для будущей бизнес-стратегии;
• • высокопотенциальные, которые могут быть важны для достижения успеха в будущем;
• • ключевые операционные, от которых в настоящее время зависит успех организации;
• • обеспечивающие, которые важны, но не являются критическими для успеха.

В процессе анализа ключевых факторов успехов в бизнесе необходимо учитывать, какая стратегия предполагается к использованию: рассматриваются ли вопросы выживания организации, достижения успеха или процветания, для этого можно использовать различные инструменты. При этом также важно понимать, какого рода изменений планируется достичь, т.е. какая стратегия применяется:

• • «бизнес, как обычно» - управление в условиях стабильной ситуации;
• • точечные последовательные улучшения - улучшения в рамках существующих ресурсов и концепций управления;
• • радикальные изменения - улучшения вследствие того, что определенные вещи делаются абсолютно новым способом;
• • устранение - улучшения за счет отказа от лишних процедур, действий и пр.

Но стратегии достижения успешных бизнес-результатов могут быть основаны на способах создания добавочной стоимости (valuediscipline):

• • обеспечение тесных отношений со своими заказчиками;
• • высочайшая операционная эффективность;
• • лидерство в продуктах и услугах

Gartner предлагает к этим трем составляющим предлагает добавить еще одно: сила брендов, или торговых марок, которыми владеет организация.

Стратегия поддержания тесных отношений с клиентами предполагает получение глубоких знаний о заказчиках и эффективное использование этих знаний для построения долгосрочных отношений, которые выгодны для организации. Это требует повышенного внимания к хранению, анализу и доступности значительных объемов информации о клиентах, как правило больших, чем требуется просто для того, чтобы выполнить какую-то транзакцию. Требуются более обширные базы данных о клиентах, содержащие как структурированную информацию, так и неструктурированную (документы, графические образы писем, и т.д.). Для анализа данных также требуются соответствующие аналитические средства, а также существенные усилия по интеграции различных точек контактов и взаимодействия с клиентами.

Операционная эффективность означает, например, отлаженные процессы работы с поставщиками, эффективное управление складскими запасами и пр. Это требует быстрых, надежных базовых транзакционных систем, которые автоматизируют повседневные операции и минимизируют затраты на такие операции. В свою очередь, реализация этих возможностей предполагает использование не столько систем выполнения транзакций, сколько технологий, обеспечивающих контекст и коммуникации - таких, как системы коллективной работы ит.д.

Лидерство в продуктах и услугах предполагает вывод на рынок каких-либо уникальных продуктов, либо продуктов, обладающих высокими качественными характеристиками. Для этого нужно создать возможности для свободного обмена идеями между самыми различными подразделениями организации (отделы исследований и разработок, проектирования, информационных технологий, маркетинга), как правило, в территориально распределенной среде.

Ценность информационных технологий для организации реализуется через создание и использование трех независимых видов ресурсов:

• • человеческий капитал (компетентный, высоко мотивированный персонал службы ИТ, сфокусированный на обеспечении потребностей бизнеса организации);
• • технологии (совместно используемые данные и платформы);
• • взаимосвязи между ИТ и бизнесом (взаимное понимание, совместное принятие на себя рисков и ответственности).
• • Эти три ресурса одновременно создаются и используются за счет реализации трех ключевых ИТ-процессов:
• • инновации в области ИТ - идентификация и планирование создания соответствующих прикладных систем;
• • процесс создания систем - проектирование, покупка, разработка, конфигурирование и внедрение;
• • услуги по сопровождению и эксплуатации - операционное сопровождение и поддержка систем в период после внедрения.

В любом случае, эффективность приложений и систем из соответствующего портфеля приложений определяется либо через добавленную стоимость, либо через снижение затрат (рис. 3.3).

При формировании портфеля приложений необходимо учитывать также и основные тенденции в области в области управления ИТ. К ним относятся стандартизация технологий, дисциплинированное управление проектами и четкая оценка результатов (valueclarification).

При стандартизации технологий используются практики: разработка технологической архитектуры, создание набора корпоративных прикладных систем, построение совместно используемой в рамках организации ИТ-инфраструктуры и услуг.

Для дисциплинированного управления проектами характерны различные практики управление проектами на основе PMbok или PMI, включая создание групп управления проектами, использование стандартных методик, таких как модель уровня зрелости (Capability Maturity Model - СММ).

Рис. 3.3. Информационные технологии и эффективность [12.8]

При четкой оценке результатов (valueclarification) применяется анализ результатов внедрения систем, оценка деятельности департамента ИТ, наличие соглашений об уровне обслуживания бизнес- подразделений службой ИТ (SLA - Service Level Agreement), использование четких правил обоснования новых проектов.