Стратегическое планирование на предприятии

Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. «Сверхсложная природа предприятия, — по утверждению директора департамента «РОЭЛ консалтинг» Н. Тренева, — требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы». Получается, что план предприятия должен быть:

  • • достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также координировать усилия различных подразделений и специалистов;
  • • достаточно гибким, для того чтобы позволять специалистам реагировать на нежелательные возмущения со стороны внешней среды и с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности.

В настоящее время отсутствует единый подход к определению понятия «стратегия предприятия». Под стратегией чаще всего понимается совокупность целей деятельности предприятия и средств их достижения. Методологическая база стратегического планирования основана на двух подходах: системном и ситуационном.

Стратегическое планирование на предприятии связано с объективными причинами, в том числе с возрастанием неопределенности и динамичности внешней среды, и базируется на следующих основных положениях.

  • 1. Предприятие — это сложная социально-экономическая система, которая создается для достижения определенных целей.
  • 2. Предприятие характеризуется: наличием определенных ресурсов и их преобразованием в материальные блага (продукцию, услуги); соизмерением затрат на производство и реализацию продукции (оказание услуг) с результатами деятельности; сложностью и динамичностью внутренней среды; обязательностью развития и изменчивостью критериев развития.
  • 3. Предприятие — это открытая система, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность деятельности предприятия будет в значительной степени определяться ее адаптивными возможностями и способностями.
  • 4. Любое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные существующими материально-технической базой, кадровым потенциалом и др. Поэтому при разработке стратегий необходим учет этих особенностей, что исключает универсальные решения стратегических задач.

Обязательным условием стратегического планирования являются:

  • • постоянный мониторинг внешней среды;
  • • выявление и учет риска;
  • • возможности развития бизнеса при определении и корректировке целей деятельности предприятия и способов их реализации;
  • • прогнозирование тенденций изменения рыночной ситуации.

В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступают:

  • • стратегическая сегментация;
  • • выделение в составе окружения предприятия стратегических зон хозяйствования (СЗХ);
  • • формирование в соответствии с этим в структуре предприятия стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

По определению американского экономиста Игоря Ансоффа, стратегическая зона (или область) хозяйствования — это определенный сегмент окружения, на который фирма имеет выход (или предполагает его иметь). Выделение такой зоны сопряжено с определенными сложностями. Во-первых, при решении данной задачи необходимо оценивать внешнюю среду не с позиций текущего набора продуктов, выпускаемых предприятий, а как сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого достаточно опытного конкурента. Во-вторых, до использования понятия «стратегическая зона хозяйствования» предприятие оценивало свое окружение темпами роста отраслей, в которых оно работало.

Стратегическая зона хозяйствования описывается целой совокупностью факторов. Так, И. Ансофф предлагает оценивать привлекательность стратегической зоны хозяйствования с использованием:

  • • перспектив роста, определяющими факторами для которых являются фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность и торговые барьеры;
  • • перспектив рентабельности, определяемых составом конкурентов, интенсивностью конкуренции, привычками покупателей, используемыми каналами сбыта, уровнем государственного регулирования;
  • • уровня нестабильности в обществе (экономической, социально-политической и технологической);
  • • главных факторов, определяющих успех работы в данной СЗХ.

Стратегическое хозяйственное подразделение — это самостоятельное подразделение предприятия, выпускающее товары одной ассортиментной группы, работающее на определенном сегменте рынка и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за выработку и реализацию стратегии.

Критериями выделения стратегических хозяйственных подразделений являются: точный целевой рынок, четко обозначенный круг конкурентов, собственная стратегия и контроль за ресурсами.

Точный целевой рынок. Стратегическое хозяйственное подразделение должно: во-первых, обслуживать внешний рынок, а не смежные производства компании; во-вторых, иметь хотя бы нескольких постоянных потребителей, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынке лишь от случая к случаю.

Четко обозначенный круг конкурентов. Для СХП существуют определенные конкуренты, которых оно стремится догнать и перегнать.

Собственная стратегия (обязательный критерий). СХП должно обладать правом самостоятельно решать, что и как производить и когда выходить на рынок. Оно также должно самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение.

Контроль за ресурсами. Деятельность СХП следует оценивать в терминах прибылей и убытков, т.е. должен быть наложен учет продаж, издержек, капитальных вложений.

Впервые данный подход был реализован в структуре американской компании «Дженерал электрик». Благодаря формированию стратегических хозяйственных подразделений корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов в одну из наиболее широко диверсифицированных компаний США. Корпорация имела в своем составе около 200 автономных отделений — центров прибыли. Автономия отделений нередко шла вразрез с корпоративными интересами. Централизованно управлять таким количеством структурных подразделений было сложно, снижалась эффективность деятельности компании. Выделив в результате сегментации внешней среды стратегические зоны хозяйствования, руководство «Дженерал электрик» поставило в соответствие с каждой из них стратегическое хозяйственное подразделение корпорации. Так, все виды бизнеса были разделены на 43 изолированные хозяйственные организации.

Однако, по мнению специалистов, идеальная модель формирования стратегических хозяйственных подразделений, являющаяся центральным звеном как планирования, так и реализации стратегии, пока не функционирует в полной мере ни в одной компании. Это говорит о больших, неисчерпанных возможностях новых методов стратегического планирования.

Общая схема процесса стратегического планирования может быть представлена в следующем виде:

  • 1) видение, миссия, цели предприятия;
  • 2) стратегический анализ;
  • 3) определение стратегических альтернатив (планирование);
  • 4) разработка стратегии, предприятия.

Можно привести следующие примеры формулировки видения.

  • • Компания Диснея: «Делать людей счастливыми».
  • • Компания «Дюпон»: «С лучшими вещами в лучшую жизнь с помощью химии».
  • • Фирма «Ника-люкс» (чистка одежды): «Экологически безопасная технология».

Миссия предприятия — основная цель, которая должна быть выполнена в плановый период, цель существования предприятия. Специалисты считают, что для формулировки миссии необходимо учитывать, что ее содержание должно включать следующие основные пункты:

  • 1) описание продукта (услуг), предлагаемого предприятием;
  • 2) характеристика рынка, т.е. определение своих основных потребителей (клиентов);
  • 3) цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;
  • 4) технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
  • 5) философия — базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания системы мотивации;
  • 6) внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
  • 7) внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

В этот далеко не полный перечень (следует добавить, например, риски деятельности предприятия, сроки выполнения миссии, сведения о персонале предприятия) входят ключевые позиции (блоки) бизнес-плана, конкретизирующего формулировку видения.

Значение миссии определяется тем, что она:

  • • является основой дальнейшего определения целей предприятия, что, в свою очередь, служит критерием для всего последующего процесса принятия управленческих решений;
  • • детализирует статус предприятия и позволяет сосредоточить усилия коллектива в нужном направлении;
  • • способствует улучшению коммуникации как внутри предприятия, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.

Примеры формулировок миссии:

  • • компания 1ВМ: «Удовлетворение информационных потребностей»;
  • • фирмы Макдоналдс: «Быстрое обслуживание людей, предоставление дешевой и горячей пищи»;
  • • фирмы «Сюарз энд Роубэк»: «Качество за умеренную цену».

Цели в отличие от миссии выражают отдельные, конкретные

направления деятельности предприятия и должны удовлетворять таким требованиям, как конкретность, измеримость, достижимость и согласованность.

Конкретность — определение цели с необходимой точностью отражения ее содержания, объема и времени.

Измеримость — количественное представление цели для оценки степени ее достижения.

Достижимость — реальность целей, достижение которых не выходит за рамки возможностей предприятия.

Согласованность — рассмотрение целей не изолированно, а во взаимосвязи.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >