Стратегический анализ

Проведение стратегического анализа рыночной ситуации представлено на рис. 7.7'.

Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации

Рис. 7.7. Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации

1 Источник: Экономика предприятия / Под ред. проф. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

Факторы внешней среды можно разделить на факторы косвенного воздействия и прямого воздействия.

Анализ макроокружения предполагает анализ влияния:

  • • факторов косвенного воздействия внешней среды, в результате чего определяется состав наиболее важных факторов, тенденции их развития, характер влияния на деятельность предприятия, проводится оценка этого влияния и вырабатываются возможные ответные действия;
  • • факторов прямого воздействия, относящихся к той части внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно потребителей, конкурентов и поставщиков (задача заключается в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем).

Состояние конкурентной среды в отрасли может быть охарактеризовано значениями технических и экономических показателей, важнейшими из которых являются:

  • • товары (продукты, услуги);
  • • размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, общей их стоимости, стоимости оказанных услуг);
  • • темпы роста рынка, фаза развития спроса;
  • • уровень удовлетворения спроса;
  • • количество конкурентов и их структура;
  • • количество покупателей и их структура;
  • • величина входных барьеров;
  • • характер вертикальной интеграции;
  • • степень дифференциации продукции;
  • • суммарные производственные мощности;
  • • уровень заработной платы;
  • • размер инвестиций, в том числе из централизованных источников;
  • • уровень рентабельности.

Исследование в данной системе показателей, выявление тенденций их изменения дают необходимую информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

  • • обновление продукции (продуктовые инновации);
  • • технологические инновации;
  • • инновации в маркетинге;
  • • вход в отрасль или выход в нее крупных предприятий;
  • • долговременное изменение спроса;
  • • изменения в государственной политике;
  • • изменения в уровнях издержек и эффективности.

Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера (рис. 7.8).

Модель конкурентных сил (по М. Портеру)

Рис. 7.8. Модель конкурентных сил (по М. Портеру)

Модель М. Портера предполагает анализ влияния следующих пяти сил конкуренции:

  • 1) предприятий-конкурентов, уже закрепившихся на отраслевом рынке;
  • 2) проникающих в отрасль новых конкурентов;
  • 3) конкуренций со стороны товаров-заменителей;
  • 4) позиций покупателей, их экономических возможностей;
  • 5) позиций поставщиков, их экономических возможностей.

Анализ конкурентов и их действий основан на построении карты

стратегических групп конкурентов в следующем порядке:

  • 1) выбираются характеристики предприятий отрасли, к числу которых можно отнести цену, количество, ассортимент, уровень сервисного обслуживания и др. (выбор определяется целями анализа);
  • 2) составляется карта с двумя характеристиками, причем важно, чтобы они не были коррелированы;
  • 3) предприятия размещаются на двухкоординатной карте с учетом значений выбранной пары характеристик;
  • 4) предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу;
  • 5) вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность, диаметр которой для наглядности рекомендуется определять пропорционально доле стратегической группы в общем объеме продаж отрасли.

Наибольшая конкуренция возникает между предприятиями одной стратегической группы, причем конкуренция тем сильнее, чем больше предприятий в группе. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, способствует росту конкуренции.

При анализе конкурентов можно использовать также подход, предложенный М. Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее, текущие стратегии, предположения и возможности конкурента (рис. 7.9).

Элементы анализа конкурентов

Рис. 7.9. Элементы анализа конкурентов

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >