Изменения в организации силами внутренних и внешних консультантов

Кристина Солнцева Московская высшая школа социальных и экономических наук

Современная бизнес-среда меняется чрезвычайно быстро. Повышение эффективности и гибкость становятся основными факторами конкурентоспособности. Зачастую это предполагает изменение устоявшихся процессов внутри организации или во взаимодействии с партнерами/потребителями, либо внедрение новых инструментов и схем. Для того чтобы изменения проходили успешно и привели к желаемому результату, необходимо выполнение ряда условий. Дж. Коттер в свое время пришел к выводу, что процесс изменений происходит в несколько этапов. ^{[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8]}

Нарушение этой последовательности или отказ от какого-либо из этапов приводит к иллюзии быстрых изменений, но в итоге не дает ожидаемого результата. ^[9]

об оценке ситуации на верхних управленческих уровнях, так и о выборе агентов изменений в центре или внизу иерархической структуры.

Если, находясь внутри организации, практически любой сотрудник может инициировать изменения (вопрос правильности выбора спонсора для их дальнейшего продвижения), то внешние консультанты при хорошем раскладе входят в организацию только на втором этапе, а то и позже. И здесь существенным образом успех будет зависеть от способностей консультанта получить определенный объем информации и разобраться в политике, а также от правильного контрактования с точки зрения распределения зон ответственности.

Правильно выстроенная коммуникация важна не только на этапе трансляции нового видения, но и на всех последующих этапах. Недостаток коммуникации на каком-либо из этапов может существенно осложнить и замедлить процесс внедрения изменений. Также важно продумать механизмы получения обратной связи, как на этапе внедрения изменений, так и после.

Если организация обладает достаточными ресурсами с точки зрения знаний и технологий для проведения изменений, привлечение внешних консультантов не обязательно. Однако, если таковых ресурсов недостаточно, именно внешние консультанты могут в значительной мере способствовать успеху преобразований за счет специальных знаний, «свежего взгляда со стороны» ит.д.

При этом консультантам важно понимать суть потребностей, культуру организации, четко видеть внутренний расклад сил и понимать, что, хотя и существуют общие модели при проведении изменений, каждая организация — это особый организм.

• [1] Создание атмосферы безотлагательности действий — потребности в изменениях.
• [2] Формирование влиятельных команд реформаторов (объединения усилий влиятельных сотрудников, агентов перемен).
• [3] Создание видения (образа желаемого будущего) и стратегиипо его достижению.
• [4] Коммуникация нового видения.
• [5] Создание условий для претворения нового видения в жизнь(устранение блокирующих препятствий).
• [6] Планирование и достижение ближайших результатов (первые успехи).
• [7] Закрепление достижений и расширение преобразований.
• [8] Формализация новых подходов (правила поведения; взаимосвязь между результатами и вознаграждениями и т.д.).
• [9] Кемерон преобразовал восьмишаговый линейный процессуправления изменениями Дж. Коттера в цикличную модель. Хотя формирование видения — это третий этап в обеих моделях, однако понимание конечного результата должно бытьсформировано спонсорами изменений на первом этапе, поскольку именно конечный результат «продается» стейкхолдерам на следующем этапе. Важность и при этом основная сложность этапа формирования команды, которая возглавит изменения, состоит в том, чтобы правильно определить политический расклад в организациии выбрать в команду именно тех людей, которые наилучшимобразом будут содействовать изменениям, а также учитыватьвсе возможные точки сопротивления. При этом речь идет как