Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Система менеджмента качества организации

Основные направления развития и улучшения системы менеджмента качества организации

Развитие и улучшение системы менеджмента качества может осуществляться по различным направлениям в зависимости от стратегических целей и задач, стоящих перед организацией; сферы и специфики ее деятельности, производимой продукции и услуг, масштабности выполняемых работ.

К числу основных направлений совершенствования системы менеджмента качества в настоящее время и на ближайшую перспективу можно отнести:

  • 1) интеграцию СМК с требованиями стандартов на системы менеджмента по отдельным аспектам деятельности;
  • 2) внедрение отраслевых требований к системам качества организации;
  • 3) применение лучших управленческих практик (best practice);
  • 4) совершенствование СМК на основе рекомендаций МС ИСО 9004:2008;
  • 5) стремление к достижению организационного совершенства на основе определенной модели.

Характеристика стандартов на системы менеджмента качества по отдельным аспектам деятельности и стандартов, содержащих отраслевые требования к системам качества организации, представлена в п. 1.3 настоящего учебного пособия. Внедрение данных стандартов в деятельность организации, как правило, предполагает построение интегрированной системы менеджмента (ИСМ), которая представляет собой часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое. К основным преимуществам создания и функционирования таких систем можно отнести:

  • - обеспечение большей согласованности действий внутри организации за счет синергетического эффекта, заключающегося в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов;
  • - минимизация функциональной разобщенности в организации, возникающая при разработке автономных управленческих подсистем;
  • - большая способность учитывать баланс интересов внешних сторон организации, чем при наличии параллельных систем;
  • - обеспечение более высокой степени вовлечения персонала в процессы улучшения деятельности организации;
  • - число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах; объем документов в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах; затраты на ее разработку, функционирование и сертификацию ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента.

Практическое создание интегрированных систем менеджмента осуществляется, как правило, по одному из следующих вариантов.

1. Создание аддитивных (от лат. аскШю - прибавление) моделей, когда в систему менеджмента качества организации, выполняющей роль базовой системы, последовательно разрабатываются, внедряются и встраиваются система экологического менеджмента (СЭМ), система ОНБАЗ и т.д. (рис. 7.3). При применении данного варианта временной интервал между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может составлять от полугода до нескольких лет. Аддитивная модель интегрированной системы менеджмента

Рис. 7.3. Аддитивная модель интегрированной системы менеджмента

2. Создание полностью интегрированных моделей, когда все системы менеджмента объединяются в единый комплекс одновременно (рис. 7.4). Несмотря на неоспоримые организационные и экономические преимущества данного варианта создания ИСМ, он встречается крайне редко, в первую очередь из-за сложности выполнения всех необходимых работ.

Модель одновременного интегрирования систем

Рис. 7.4. Модель одновременного интегрирования систем

Создание интегрированной системы менеджмента должно строиться на принципах, установленных в международных стандартах. При этом в качестве базовых целесообразно применять принципы, сформулированные в стандартах ИСО серии 9000, в первую очередь процессный и системный подходы, принцип постоянного улучшения, а также лидерство руководителя и вовлечение персонала. Реализация данных принципов, с одной стороны, позволяет гармонизировать требования отдельных стандартов, а с другой - обеспечивает наибольшую интеграцию элементов СМК с элементами других корпоративных управленческих подсистем. Классификация последних с позиций формирования ИСМ представлена в табл. 7.1 [1].

Таблица 7.1

Классификация управленческих подсистем для целей формирования интегрированной системы менеджмента организации

Классификационный

признак

Виды управленческих подсистем

По отношению к целям (с позиции учета стратегией интересов заинтересованных сторон)

  • - менеджмент отношений с потребителями (CRM, CSI - Customer Satisfaction Index);
  • - менеджмент отношений с персоналом (HRM, ESI - Employee Satisfaction Index);
  • - менеджмент отношений с обществом (SA 8000, CSR - Corporate Social Responsibility);
  • - менеджмент отношений с поставщиками и партнерами (MRP, SCM)

По отношению к целям- средствам (материальным, финансовым, информационным и временным ресурсам)

  • - логистика (Enterprise Resource Planning - ERP, Material Requirements Planning - MRP);
  • - менеджмент оборудования (Total Productive Maintenance - TPM);
  • - финансовый менеджмент, менеджмент затрат (Financial Management - FM, Activity Based Costing - ABC);
  • - информационные технологии и системы (Information Technology - IT);
  • - менеджмент времени (Time Management - TM, Just-in-Time - JIT)

По отношению к различным аспектам менеджмента

  • - стратегический менеджмент (Strategic Management - SM);
  • - менеджмент проекта (Project Management - PM);
  • - маркетинговый менеджмент (Marketing Management - MM);
  • - менеджмент знаний (Knowledge Management - KM, Learning Organizations - LO);
  • - инновационный менеджмент (Innovation Management - IM);
  • - менеджмент бизнес-процессов (Business Process Management - BPM);

Классификационный

признак

Виды управленческих подсистем

  • - менеджмент коммуникаций (Communication Management - CM);
  • - менеджмент рисков (Risk Management - RM)

Порядок формирования ИСМ может быть аналогичен порядку создания СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

Помимо создания стандартизированных систем менеджмента качества предприятия и организации могут обращаться к использованию лучших управленческим практикам (best practice), представляющим собой формализацию уникального успешного практического опыта. Согласно идее лучшей практики в любой деятельности существует оптимальный способ достижения цели, и этот способ, оказавшийся эффективным в одном месте, может оказаться столь же эффективным в другом. Иными словами, лучшие управленческие системы, подходы, процессы и инструменты - это те, которые дали выдающиеся результаты на одном предприятии (организации) и которые могут быть адаптированы к деятельности других предприятии (организаций) [66].

Основные инструменты, методы и подходы из лучших управленческих практик, применяемых для развития и совершенствования СМК организации, приведены в табл. 7.2.

Таблица 7.2

Инструментарий лучших управленческих практик, применяемый для развития и совершенствования системы менеджмента качества организации

Наименование метода / инструмента

Краткая характеристика

Область

применения

TPS (Lean production - бережливое производство)

Концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, в том числе потерь из-за перепроизводства; потерь времени из-за ожидания; потерь при ненужной транспортировке; потерь из-за лишних этапов обработки; потерь из-за лишних запасов; потерь из-за ненужных перемещений; потерь из-за выпуска дефектной продукции. Концепция предполагает максимальную ориентацию на потребителя и вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника организации

Широкая

Наименование метода / инструмента

Краткая характеристика

Область

применения

TPM (Total

Productive

Maintenance -

всеобщее

обслуживание

оборудования)

Система технической поддержки оборудования, направленная на то, чтобы каждый станок, участвующий в процессе производства, был постоянно готов к выполнению необходимых операций.

Основная цель применения - максимизация эффективности использования оборудования

Производство,

широкая

SMED (Single- Minute Exchange of Die - быстрая переналадка)

Процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида детали к другому за максимально короткое время (менее чем за 10 минут). Основная цель применения - сокращение непроизводственных потерь времени

Производство,

широкая

JIT (Just-in- Time - «точно вовремя»)

Производство и доставка нужных материалов в нужное место и в нужных количествах точно к моменту, когда они необходимы. Основная цель применения - устранение простоев и скоплений материалов между операциями, что в свою очередь приведет к сокращению времени цикла производственного процесса

Производственная и складская логистика, широкая

Канбан

(карточки

сигнализации)

Средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или передачу изделий в производственной системе.

Основная цель применения - сведение к минимуму незавершенного производства

Производство,

широкая

CRM-система (Customer Relationship Management System - система управления взаимодействием с клиентами)

Информационная система, предназначенная для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о них и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов

Сбыт,

широкая

Пять «S» («Упорядочение»)

Система правил, предусматривающая рациональную организацию производственной среды, удобное и экономичное по затратам труда расположение оборудования и инструментов, эффективные способы хранения и

Широкая

Наименование метода / инструмента

Краткая характеристика

Область

применения

перемещения сырья, материалов, инструментов, наличие удобных технических приспособлений, надписей и указателей.

Основная цель применения - наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала

BSC (Balanced Scorecard - сбалансированная система показателей)

Метод управления, предусматривающий перевод стратегических целей организации в конкретные мероприятия и оценку их результатов с помощью ключевых показателей эффективности. BSC - инструмент измерения выполненных работ и дальнейшего прогнозирования по четырем направлениям (финансовые процессы; процессы, связанные с потребителями; внутренние бизнес-процессы, а также обучение и рост), используемые для обеспечения основы для стратегических измерений и стратегического менеджмента

Планирование,

широкая

МВО (Management by Objectives - программноцелевой метод)

Метод, направленный на поиск возможностей для улучшения путем вовлечения работников в обеспечение эффективного выполнения бизнес-планов. Руководство организации должно установить главные ее цели, которые должны соответствовать требованиям SMART и быть разработаны на соответствующих уровнях организации. Необходим регулярный анализ достижения поставленных целей / задач для обеспечения их продвижения, выполнения, а также внесения требуемых изменений и разработки новых целей организации. Возможно установить взаимосвязь между достижением поставленных целей и вознаграждением персонала

Планирование,

широкая

Шесть сигм (Six sigma)

Методика, направленная на определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Ее применение основано на использовании ряда методов управления качеством, включая статистические, и подразумевает создание на предприятии группы специалистов в этой

Производство,

широкая

Наименование метода / инструмента

Краткая характеристика

Область

применения

области («черные пояса»).

Основная цель применения - минимизация вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности

Программа «20 ключей к совершенствованию бизнеса» (практическая программа революционных преобразований на предприятиях Ивао Кобаяси)

Инструмент для оценки эффективности работы организации, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами. Главная цель программы - выявление и прекращение всех видов деятельности, не добавляющих ценность. Согласно этой системе вся деятельность компании разделяется на 20 областей, которые имеют важнейшее значение для конкурентоспособности и рентабельности. Каждая из областей оценивается с целью выявления слабых мест. Затем реализуются определенные мероприятия по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений. Основная особенность системы состоит в том, что, помимо представления совокупности практических методов по усовершенствованию, она обеспечивает их интеграцию в единое целое, т.е. усовершенствование в одной сфере автоматически приводит к усовершенствованию в другой сфере

Широкая

Бенчмаркинг

Метод сравнения процессов и особенностей продукции (услуг) организации с аналогичными процессами и продукцией (услугами) признанных лидеров рынка, направленный на определение возможностей для улучшения

Широкая

Самооценка

Деятельность, основанная на анализе выполнения работ собственными силами организации, идентификации возможностей и областей для улучшения и потенциального применения лучших методов менеджмента в организации

Широкая

Выбор того или иного варианта улучшения системы менеджмента качества организация осуществляет самостоятельно, исходя из ее состояния, уровня результативности и эффективности функционирования, а также наличия необходимых ресурсов. При этом на первых этапах функционирования СМК организации, как правило, используют типовые варианты и стандартизированные модели ее развития и улучшения. Это позволяет им сравнивать свою систему менеджмента качества и результаты ее функционирования с результатами других хозяйствующих субъектов в рамках бенчмаркинга.

Следующим направлением развития СМК организации является применение рекомендаций МС ИСО 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества». Структура данного стандарта представлена в табл. 7.3.

Таблица 7.3

Структу ра МС ИСО 9004:2009

Раздел

Подраздел

1. Область применения

-

2. Нормативные ссылки

-

3. Термины и определения

-

4. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации

  • 4.1. Общие положения
  • 4.2. Устойчивый успех
  • 4.3. Среда организации
  • 4.4. Заинтересованные стороны, их потребности и ожидания

5. Стратегия и политика

  • 5.1. Общие положения
  • 5.2. Выработка стратегии и политики
  • 5.3. Развертывание стратегии и политики
  • 5.4. Доведение информации о стратегии и политике

6. Менеджмент ресурсов

  • 6.1. Общие положения
  • 6.2. Финансовые ресурсы
  • 6.3. Работники организации
  • 6.4. Партнеры и поставщики
  • 6.5. Инфраструктура
  • 6.6. Производственная среда
  • 6.7. Знания, информация и технологии
  • 6.8. Природные ресурсы

7. Менеджмент процессов

  • 7.1. Общие положения
  • 7.2. Планирование процессов и управление процессами
  • 7.3. Ответственность и полномочия, связанные с процессами

8. Мониторинг, измерение, анализ и изучение

  • 8.1. Общие положения
  • 8.2. Мониторинг
  • 8.3. Измерения
  • 8.4. Анализ
  • 8.5. Изучение информации, получаемой в результате мониторинга, измерения

и анализа

Раздел

Подраздел

9. Улучшения, инновации и обучение

  • 9.1. Общие положения
  • 9.2. Улучшения
  • 9.3. Инновации
  • 9.4. Обучение

Приложение А

Методика самооценки

Приложение В

Принципы менеджмента качества

Приложение С

Соответствие между ИСО 9004:2009 и ИСО 9001:2008

Стандарт содержит рекомендации по достижению устойчивого успеха любой организации в сложной постоянно меняющейся внешней среде путем применения подходов, методов и инструментов менеджмента качества.

Устойчивый успех организации достигается за счет ее способности отвечать потребностям и ожиданиям своих потребителей и других заинтересованных сторон на долговременной основе и сбалансированным образом. Устойчивого успеха можно добиться посредством эффективного менеджмента организации, путем осознания организацией среды своего существования, за счет обучения и должного применения улучшений и / или инноваций. Стандарт поддерживает использование самооценки как важного инструмента для анализа уровня зрелости организации, охватывающего ее руководство, стратегию, систему менеджмента, ресурсы и процессы, с целью выявления сильных и слабых сторон и возможностей для совершенствования и / или использования инновационного подхода.

В стандарте менеджмент качества рассматривается более широко, чем в МС ИСО 9001; он рассматривает потребности и ожидания всех соответствующих заинтересованных сторон и дает рекомендации по систематическому и непрерывному улучшению общих показателей деятельности организации. На рис. 7.5 приведена развернутая модель системы менеджмента качества,основанной на процессном подходе, с включением элементов стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004 [101].

Стандарт был разработан для обеспечения согласованности со стандартом МС ИСО 9001 и совместимости с другими стандартами на системы менеджмента. При этом МС ИСО 9001:2008 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться организациями для внутренних целей, для проведения сертификации или для заключения контрактов, и акцентирует внимание на результативности системы менеджмента качества в свете выполнения требований потребителей.

В то время как МС ИСО 9004:2009 содержит методические указания организациям, высшее руководство которых предполагает дальнейшее развитие СМК сверх требований стандарта МС ИСО

9001:2008, планирует изучать потребности и ожидания всех заинтересованных сторон и возможность их удовлетворения посредством систематического и постоянного повышения эффективности деятельности организации.

Развернутая модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

Рис. 7.5. Развернутая модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы