Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Маркетинг инноваций

КОНКУРЕНЦИЯ И ПАРТНЕРСТВО НА РЫНКЕ ИННОВАЦИЙ

ВВЕДЕНИЕ

Современный уровень конкуренции подразумевает, что ни одна компания не в состоянии производить инновации полностью самостоятельно, изолированно от других игроков. Недавние суды относительно патентов между корпорациями Apple и Samsung подтверждают данный тезис с особенной отчётливостью. Кроме того, инновационный рынок характеризуется необходимостью инвестиций в преодоление барьеров, связанных с отношением потребителей к новинкам, как показывает модель Роджерса, описанная в предыдущих лекциях. Отсюда следует необходимость во взаимодействии между компаниями, предлагающими инновационные продукты, с учётом повышенной конкуренции за потребителя. В данной лекции рассматривается теория ресурсов, процедур и ценностей, позволяющая оценивать возможности игроков при выстраивании конкурентной стратегии. Кроме того, описываются современные модели взаимодействия между конкурентами на данном рынке, основанные на концепции открытых инноваций.

АСИММЕТРИЯ СТИМУЛОВ И КОМПЕТЕНЦИЙ КОМПАНИЙ

Когда у двух компаний одни и те же стимулы и возможности, это означает, что исход битвы имеет одинаковое значение для каждой стороны, и у каждой есть необходимые навыки для того, чтобы победить. Разница только в том, как на практике будут реализованы эти навыки.

Более интересный сценарий возникает тогда, когда налицо явная асимметрия — существенно различаются стимулы или компетенции компаний. Асимметричное распределение стимулов имеет место, когда одна из компаний хочет предпринять такие действия, от которых другая компания решительно отказывается. Об асимметрии в области компетенции можно говорить в ситуации, когда слабые стороны одной из компаний являются преимуществами другой.

При рассмотрении стимулов обычно возникают следующие вопросы:

  • 1. Как асимметричные распределения приводят в действие «подрывные» процессы.
  • 2. Как обнаружить компанию, вооруженную «щитом» (асимметричное распределение стимулов складывается в ее пользу) и «мечом» (на ее стороне — перевес в неравномерном распределении компетенций).
  • 3. Как выявить ситуации, в которых «подрывная» разработка с большим потенциалом потерпит неудачу, и это приведет либо к жестокой борьбе, либо к тому, что лидер «присвоит» новое предприятие.

Когда стимулы и возможности распределяются ассиметрично, компании-новичку проще вывести новый продукт на рынок, обеспечить рост рынка, не вторгаясь на территорию лидера, а затем блокировать лидера, так чтобы он не мог идти в наступление, когда у него, наконец, появятся стимулы для встречной атаки. Исход таких столкновений часто печален: это конец крупной компании. Руководство компании-лидера полагает, что все действия, которые оно предпринимает в этой ситуации, исключительно целесообразны; однако их результат бывает весьма плачевным [13,14,15].

Этап 1. На рынке появляется новая компания, которая ограждает себя «щитом» неравномерного распределения стимулов; ответ лидера на этом этапе приводит к появлению на рынке продуктов с множеством технических характеристик. Утвердившиеся на рынке компании отказываются от тех возможностей, которые в перспективе приносят миллиардные прибыли, потому что атакующие выступают под прикрытием неравномерного распределения стимулов.

Когда говорят, что ту или иную компанию либо продукт «вовремя не засекли радары», на самом деле имеют в виду именно то, что новичок воспользовался асимметрией стимулов. «Подрывные» рынки начинаются с тех потребителей, которые кажутся лидеру либо нежеланными, либо несуществующими. Абсолютный объем «подрывного» рынка на первом этапе обычно слишком мал для того, чтобы оправдать значительные инвестиции или хотя бы привлечь внимание руководства компании-лидера.

Асимметрия стимулов защищает компанию от ответного удара со стороны конкурента, так как те, кто потенциально мог бы бросить ей вызов, совершенно не заинтересованы в том, чтобы вступать в борьбу. И даже если они будут бороться, то «без души». Эта битва будет иметь гораздо большее значение для их противников.

Когда признанная компания пытается встроить в свои процедуры продукт (или услугу), обладающий «подрывным» потенциалом, на выходе получается то, что ни в коей мере нельзя признать «подрывным» продуктом. Вместо того чтобы использовать «подрывную» природу, внутренне присущую такому продукту, компания-лидер с неизбежностью пытается придать ему ту форму, которая будет соответствовать структуре процедур и ценностей компании-лидера. Компания изменяет инновационный продукт, чтобы сделать его максимально привлекательным для основных клиентов и максимально совместимым со своей бизнес-моделью. В результате инновационный продукт видоизменяется и теряет изначально присущую ему «подрывную» энергию. Это явление называется «втискиванием». «Втискивание» выводит инновацию из тех условий, где признаки, присущие только ей, особенно ценны, и помещает ее в тот контекст, где именно эти свойства становятся помехой на пути к успеху.

Этап 2. Вышедшая на рынок компания добивается роста рынка и совершенствует свои продукты; лидер предпочитает бегство. Итак, новички, избравшие «подрывную» стратегию, начинают движение по своей траектории поддерживающих инноваций; в это время они совершают набеги на нижние сектора рынка или вовлекают менее взыскательных потребителей в новые ситуации, где те могли бы использовать «подрывной» продукт.

Лидеры сосредоточены на том, чтобы производить поддерживающие инновационные продукты, устремленные в верхние сектора рынка: это позволяет обслуживать неудовлетворенных потребителей, назначая при этом высокие цены на свою продукцию. Для лидеров бегство из нижних секторов — благо, оно, несомненно, к лучшему. Когда на рынке в верхних секторах присутствуют большие группы неудовлетворенных потребителей, лидер может обеспечить себе длительное доходное существование, уходя все дальше в верхние сектора рынка. От тех потребителей, которые не представляют для него интереса, лидер просто отказывается. При этом продажи обычно растут (и дорогостоящие единицы вытесняют более дешевые), растет и разница между себестоимостью и потребительской ценой. Лидер перестает беспокоиться о неверных, недовольных, хоть одновременно и пресыщенных потребителях, не способных дорого платить за продукты (внешние наблюдатели в подобных случаях называют таких потребителей «отвлекающим фактором»). Вместо этого компания сосредоточивается на верных, довольных потребителях, готовых покупать ее продукты по высоким ценам. По сути своей, лидер в этой ситуации рвет связи с одним бизнесом и выбирает другой, более выгодный.

Этап 3. Вышедшая на рынок компания пускает в ход свой «меч» — асимметричное распределение компетенции. То, что начиналось, как небольшой проект, превращается в крупный бизнес — слишком крупный, чтобы лидер позволял себе не замечать его. Число неудовлетворенных потребителей вдет на убыль. Но едва поняв, что его загнали в угол, лидер осознает: перед ним стоят две проблемы.

Во-первых, асимметрия стимулов все еще препятствует тому, чтобы дать атакующему достойный отпор. Даже при том, что новая возможность кажется очень серьезной, компании потребуется изменить свою бизнес-модель, чтобы воспользоваться этой возможностью.

Во-вторых, что еще хуже, лидер в этот момент находится в полной власти неравномерного распределения компетенции. Помните, что «подрывные» инновации обычно представляют собой новые, неизвестные до тех пор блага на рынке — это удобство, простота, настройка в соответствии со спецификациями заказчика, доступная цена.

По мере того, как новая компания успешно решает одну за другой те проблемы, которые до нее никто не решал, она овладевает новыми умениями и все лучше и лучше делает все то, что необходимо для успеха в сложившихся рыночных условиях. Когда лидер, отступивший в верхние сектора своего рынка, вынужден идти на столкновение, потому что дальше бежать уже некуда, это означает, что с точки зрения конкурентной борьбы его положение весьма невыгодно. Правила игры меняются в пользу «подрывной» компании, и теперь лидеру очень трудно осваивать новые навыки работы; более того, это для него практически невозможная задача.

Проблема признаков изменений так важна потому, что асимметричные, неравномерные распределения обладают большой мощью. «Щит» неравномерного распределения стимулов укрывает компанию, чьи продукты рассчитаны на «непотребителей» и потребителей со скромными запросами. Такая компания может создавать новые рынки или атаковать нижние сектора существующих рынков, практически не опасаясь вмешательства со стороны лидера, который наверняка будет считать эти возможности недостаточно привлекательными. «Меч» неравномерного распределения компетенций дает мощный потенциал для выработки требуемых навыков, отличных от навыков компании- лидера, а также позволяет создать свою, совершенно новую бизнес- модель.

Условия первого типа возникают, когда обстановка в отрасли такова, что бегство лидера вызовет крайне неблагоприятные последствия. Условия второго типа имеют место, когда компания-новичок не в состоянии разработать особую бизнес-модель или приобрести уникальные компетенции на ранних стадиях работы на рынке, и лидер совершенно естественным образом «присваивает» новую разработку. Именно в этих ситуациях можно с уверенностью ожидать, что после фазы активного роста последует жестокая конкуренция.

Бегство в верхние сектора рынка будет естественным для лидера только в том случае, если там есть достаточно обширный и прибыльный рынок. Но это не всегда так. У некоторых компаний нет возможности добраться до сектора следующего уровня, где неудовлетворенные потребители ждут их продуктов. Возможно, таких потребителей в этой отрасли вообще нет. А возможно, бизнес-модель и структура затрат компании-лидера не позволяют ей так легко покинуть нижние сектора.

Вспомните войну между AT&T и MCI. Компания MCI долгое время обеспечивала себе рост рынка, и AT&T в этот процесс не вмешивалась. Однако, в конце концов AT&T должна была предпринять ответные действия, ведь ее бизнес-модель предполагала амортизацию крупных фиксированных издержек за счет большого числа клиентов.

А отступление в верхние сектора, как правило, означает, что компания сосредоточивается на обслуживании меньшего числа потребителей, готовых платить высокие цены за качественные продукты и услуги, — корпорация AT&T явно не считала, что это будет удачным ходом в конкурентной борьбе. И поскольку корпорация была заинтересована в тех клиентах, которые постепенно уходили к MCI, она, в конце концов, решилась на ответный удар. В результате «войны в международной и междугородней сферах» в 80-х и 90-х годах дорого обошлись всем участникам: обе компании тратили миллионы на рекламу, тогда как в качестве приза победителя ждал больший кусок рынка, который постепенно становился все менее и менее прибыльным.

Когда компания не может спасаться бегством в верхние сектора, стоит ожидать, что она вступит в борьбу. У новичков больше нет «щита» в виде асимметричного распределения стимулов. И если это происходит на достаточно ранних стадиях процесса, у «подрывной» компании даже нет времени, чтобы заточить свой «меч» — неравномерное распределение компетенций. Результат — кровопролитный бой за долю рынка. Этот подход позволяет объяснить, почему в авиационной отрасли часто возникают условия, в которых ни одна из компаний не может рассчитывать на победу.

Какие признаки указывают на то, что лидер пытается завладеть «подрывной» разработкой? Первый признак — руководство утвердившейся на рынке компании прилагает усилия, чтобы разработать продукты или услуги, которые копируют продукты новичка. Еще один явный признак того, что лидер пытается «прибрать инновацию к рукам», — попытки интеграции, направленные на одну из новых «подрывных» компаний. Если у «подрывной» компании нет своей, уникальной бизнес-модели, или эта компания не имеет необходимых компетенций, отсутствующих у лидера, то такое присвоение «подрывных» разработок — вполне успешная стратегия ответных действий, к которой может прибегнуть лидер.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы