Особенности, условия и осуществление инновационной деятельности

Для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности предприятия необходимо осуществление некоторых изменений его внутренней и внешней среды (рис. 1.1). Эти изменения чаще всего направлены внутрь предприятия (первый контур изменений): динамика состояния внешней среды в условиях рыночного регулирования экономики диктует свои требования по отношению к каждому из субъектов рынка. Например, предпочтения потребителей заставляют производителей вносить изменения в дизайн и конструкцию выпускаемой продукции, расширять и обновлять ее номенклатуру и ассортимент; конкурентная среда требует сокращения использования ресурсоемких технологий производства и их замену на более экономичные и производительные; новации в области государственного регулирования могут затрагивать достаточно широкий спектр деятельности предприятий: от налогового планирования до природоохранной деятельности и др.

Достаточно распространены также изменения, вызванные внут- риорганизационными потребностями (второй контур изменений): начиная от реновации в результате естественного износа оборудования в процессе его эксплуатации и заканчивая изменением стратегического видения руководителей предприятий.

Однако, будучи активным участником рынка, предприятие само также вносит изменения во внешнюю среду, расходуя привлекаемые внешние ресурсы, формируя новые рынки, изменяя условия конкуренции, лоббируя свои интересы в органах государственного управления и т.д. (третий контур изменений).

В отличие от случайных отклонений (флуктуаций), которые имеют временный и во многом случайный характер, изменения относятся к стратегическим, если являются не только долгосрочными и целенаправленными, но и ориентированными на сохранение или усиление конкурентной позиции предприятия.

При всем многообразии возможных изменений в организации вызывающие их причины ограничиваются лишь тремя описанными выше контурами. Поэтому формально можно говорить о трех типах изменений:

  • • экзогенных — вызванных модуляцией внешней среды по отношению к предприятию;
  • • эндогенных — связанных с потребностями самого предприятия в процессе его функционирования с сохранением (стабилизирующие изменения) или модификацией его функциональности (модифицирующие изменения);
  • • рефлекторных — порожденных результатами функционирования предприятия во внешней среде и стимулирующих внутренние преобразования за счет обратной связи.

Все три типа изменений в условиях рационального управления направлены на обеспечение устойчивой и стабильной конкурентной позиции предприятия или ее позитивной динамики. В категориях системного подхода это означает, что относительные характеристики предприятия во внешней среде должны оставаться неизменными или улучшаться вне зависимости от состояния внутренней и внешней среды предприятия. При этом речь идет именно об относительных характеристиках, поскольку абсолютные параметры, как правило, не адекватны для определения уровня конкурентоспособности предприятия. Например, стабильные объемы производства для одного предприятия на растущем рынке фактически означают ухудшение конкурентной позиции для него, тогда как проявляющееся при этом сокращение относительной доли рынка свидетельствует о темпах развития, не соответствующих темпу роста рынка в целом. Точно так же в условиях стагнации и сокращения рынка стабильная доля рынка свидетельствует о том, что менеджеры принимают адекватные меры для вывода предприятия из утратившей привлекательность отрасли, хотя объемы реализации продукции в натуральном выражении при этом сокращаются.

Если речь идет об агрессивных стратегиях, направленных на изменение положения предприятия во внешней среде (а в условиях рационального выбора — на усиление конкурентной позиции), то в категориях системного подхода это означает приближение фактических относительных характеристик конкурентоспособности предприятия во внешней среде к целевым ориентирам. В этом случае стабильность динамических характеристик конкурентной позиции предприятия или степень соответствия программе изменений также должны быть неизменными и соответствовать определенному стратегией уровню.

Три контура изменений, определяющие направление развития предприятия (модель системного подхода)

Рис. 1.1. Три контура изменений, определяющие направление развития предприятия (модель системного подхода)

В рамках модели предприятия как цепочки создания ценностей, по Портеру, изменения могут затрагивать один или несколько (все) ее элементов. Модель цепочки создания ценностей позволяет также проследить сущность происходящих стратегических изменений в организации и их взаимосвязь. При этом можно выделить два основных типа изменений: продуктовые и процессные.

Целью продуктовых изменений является выпуск нового или модификация выпускаемого ранее продукта (предложение или модификация новой услуги). Как правило, эти изменения направлены на рост числа потребителей или на увеличение доли рынка. При этом сохраняется отраслевая принадлежность цепочки создания ценностей, т.е. продуктовые изменения, чаще всего, не вносят существенных изменений в сложившуюся цепочку создания ценностей. Так, производство новой базовой модели автомобиля не требует радикального изменения ни в материально-техническом снабжении, ни в транспортировке, ни в гарантийном и сервисном обслуживании, ни в маркетинге и сбыте. Новая форма гарантийного обслуживания не оказывает никакого существенного влияния на остальные звенья цепочки создания ценностей. Даже выпуск совершенно нового продукта, как правило, не изменяет цепочки создания ценности, поскольку она является общей для отрасли.

В то же время диверсификация производства в форме освоения выпуска продукции других отраслей должна рассматриваться как совокупность процессных изменений, поскольку при этом происходит формирование новой цепочки создания ценностей, т.е. развитие новых производственных и обеспечивающих процессов.

Целью локальных процессных изменений, как правило, является рост производительности, качества и эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Эти изменения направлены на усиление конкурентной позиции предприятия и создание новых (дополнительных) конкурентных преимуществ. Их последствия, как правило, менее заметны на рынке и проявляются в виде косвенных или вторичных изменений (например, снижение цен или увеличение срока гарантийного обслуживания). В отличие от продуктовых процессные изменения затрагивают несколько или все звенья цепи затрат. Например, конвейерное производство требует изменений поставок сырья, материалов и комплектующих, а также в системе реализации продукции. Изменения, связанные с вхождением в новый бизнес, или сворачивание одного из видов деятельности приводят к полной перестройке всей цепочки создания ценностей.

Нередко процессные и продуктовые изменения проводятся на предприятии параллельно, однако их разный характер и несовпадающая целевая направленность вызывают необходимость разделения форм и методов управления ими. Наиболее ярко это выражается при постоянно возникающей дилемме освоения производства нового продукта, изготавливаемого по новой технологии: продуктовые изменения требуют соблюдения жестких сроков работ по запуску серийного производства, а технологические (процессные) направлены на повышение качества, которое не всегда удается обеспечить «точно в срок».

По эффективности можно выделить три основных направления развития организации, различающихся по своим стратегическим последствиям (рис. 1.2):

  • экстенсивное — изменение объемов производства продукции в пределах существующего производственного потенциала или его воспроизводство в новых масштабах;
  • интенсивное — наращивание производственного потенциала за счет более рационального использования внутренних ресурсов организации;
  • инновационное — формирование нового производственного потенциала организации.
Формы стратегического развития предприятия

Рис. 1.2. Формы стратегического развития предприятия

Экстенсивное развитие характерно для динамично развивающихся рынков, на которых спрос существенно превосходит предложение, а потребители предъявляют невысокие требования в отношении производимых продуктов или оказываемых услуг. Однако по мере насыщения рынка возможности экстенсивного развития предприятия сокращаются, а на стадии зрелости практически исчезают. Поэтому по эффективности экстенсивного развития, как правило, они не обеспечивают устойчивой конкурентной позиции предприятия, они могут рассматриваться как промежуточный этап в последовательности действий предприятия, направленных на достижение определенной конкурентной позиции.

Стратегии интенсивного развития оказываются эффективными только при наличии реальных возможностей для предприятия каким-либо образом выделить свои товары и услуги среди конкурентов, т.е. если организация располагает устойчивым конкурентным преимуществом, которое недостижимо для других предприятий отрасли. Например, за счет выгодного географического положения предприятие имеет возможность снизить издержки производства, при этом размещение конкурентов в данной географической точке невыгодно или невозможно. Таким образом, с позиций стратегической эффективности интенсивное развитие также обладает ограниченным запасом устойчивости.

Тем не менее ограниченная стратегическая эффективность интенсивного развития не означает отказа от ее применения на предприятиях: она должна рассматриваться как вспомогательное средство, обеспечивающее сохранение статус-кво относительно конкурентной позиции предприятия.

Стратегия инновационного развития приводит к тому, что предприятие начинает самостоятельно формировать новый рынок и определять правила поведения на нем. Речь идет не только о новых товарах и услугах, которые выпускает на рынок предприятие, но и технологических и модифицирующих инновациях (рис. 1.3).

Виды инноваций, определяющих характер развития предприятия

Рис. 1.3. Виды инноваций, определяющих характер развития предприятия

Стратегии инновационного развития обеспечивают организации стабильное положение на рынке на протяжении всего жизненного цикла продукта/услуги. Стратегическая эффективность инновационного развития организации обладает достаточным уровнем устойчивости при сохранении определенного уровня гибкости (адаптивности) стратегического выбора. Однако при этом инновационное развитие предприятия отличается высокой рискованностью, поскольку в отличие от экстенсивного и интенсивного развития требует формирования и развития нового рынка, где степень неопределенности достаточно высока, а методы прогнозирования и анализа условий внешней среды и оценки собственных возможностей имеют предположительный характер и в настоящее время практически не поддаются формализации. Тем не менее стратегия инновационного развития наиболее эффективна для предприятия, поскольку лишь на ее основе можно сформировать устойчивое и стабильное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

В основе стратегий инновационного развития лежит инновационная деятельность — вовлечение новшеств в процесс производства и реализации продукции. Сталкиваясь с задачей осуществления выбора альтернатив стратегического развития, руководители предприятий, как правило, имеют дело с ограниченным набором факторов производства, которые подвергаются изменениям. Поэтому, решая задачу оценки общей эффективности формирования и реализации стратегии, можно воспользоваться моделью Й.А. Шумпетера, который в качестве базовой сущности инноваций выделял изменение одного или нескольких факторов производства:

  • • новых продуктов или новых услуг;
  • • новых технологий или новой техники (технологического оборудования);
  • • новых источников ресурсов для производства или качественно новых ресурсов;
  • • новых форм и методов организации производства, труда и управления;
  • • новых рынков (новых качеств потребителей, качественно новых потребностей).

Высокая радикальность изменений этих факторов производства обеспечивает устойчивость достигаемого конкурентного преимущества, поскольку чем более радикально осуществляемое изменение, тем, как правило, труднее оно копируется конкурентами. Однако по мере повышения радикальности изменений возрастает риск стратегической неудачи вследствие возможных неблагоприятных внутренних и внешних условий: организация может оказаться не в состоянии реализовать радикальную инновацию или потребители окажутся не готовыми к радикальным изменениям в потреблении. Поэтому при рассмотрении альтернатив развития предприятия именно инновационное развитие представляет наибольший интерес.

Несмотря на то что результаты инновационной деятельности, как правило, для предприятия существенно превосходят другие направления стратегического развития, необходимо проводить сопоставление этих результатов с теми издержками, которые возникают при реализации инновационных изменений, т.е. оценивать статическую эффективность. В этом случае при принятии стратегических решений оценка издержек (не только экономическая, но даже качественная) становится достаточно сложной прогностической задачей, поскольку речь идет о конъюнктурном прогнозировании в долгосрочном периоде.

Один из методов качественной оценки издержек реализации инновационной стратегии основан на анализе инновационного потенциала предприятия, под которым понимается степень готовности предприятия в складывающихся условиях внешней среды осуществлять те или иные инновационные преобразования.

Особенности современного этапа развития экономики связаны с возникновением феномена виртуальных организаций. Предприятия, ранее представлявшие собой жесткую структуру, обособленную во внешней среде, в промышленно развитых странах все чаще преобразуются в сеть автономных организаций, взаимодействующих в виртуальной среде. Немаловажное значение приобретают интеллектуальный капитал предприятия и знания, которые они могут мобилизовать для реализации целей своего стратегического развития. По данным Standard & Poor's, даже в условиях общего экономического спада в крупнейших западных организациях соотношение рыночной стоимости капитала и балансовой стоимости материальных активов составляет от 5 до 30 к 1. Это свидетельствует о том, что предприятия имеют высокий инновационный потенциал даже при физическом отсутствии необходимых для инновационной деятельности ресурсов, поскольку обладают способностью быстро мобилизовывать и использовать для реализации своих целей инновационного развития все необходимые ресурсы во внешней среде (например, за счет аутсорсинга). В связи с этим при оценке инновационного потенциала предприятия следует учитывать также внешние связи (которые можно интерпретировать и как каналы взаимодействия с внешней средой) для поддержания инновационных процессов, их стабильности и устойчивости.

Инновационный потенциал предприятия, интерпретируемый как уровень соотношения ресурсных потребностей и возможностей для его развития организации (табл. 1.2), является одним из факторов, определяющих оценку результатов формируемой или реализованной стратегии.

Таблица 1.2. Взаимосвязь инновационного потенциала и ресурсной потребности для реализации стратегии развития предприятия

Масштабы целей стратегии

Ресурсная потребность для реализации стратегии

Инновационный потенциал

Значительные

Глубокий дефицит

Низкий: предприятие не готово к осуществлению инновационных преобразований

Умеренные

Умеренный дефицит

Ограниченные

Небольшой дефицит

Значительные

Умеренный дефицит

Средний: предприятие спо- собно осуществлять инновационные преобразования при определенных условиях

Умеренные

Небольшой дефицит

Ограниченные

Избыток

Значительные

Небольшой дефицит

Высокий: предприятие готово к осуществлению инновационных преобра- зований

Умеренные

Избыток

Ограниченные

Существенный избыток

Масштабы целей инновационного развития определяются на основе матрицы, отражающей соотношение между темпами инновационных преобразований и уровнем сложности задач инновационного развития (рис. 1.4). В данном контексте под уровнем сложности задач инновационного развития понимается качественная оценка отклонения фактической конкурентной позиции организации от ее целевого (желаемого) значения.

Матрица определения масштабов стратегических целей инновационного развития предприятия

Рис. 1.4. Матрица определения масштабов стратегических целей инновационного развития предприятия

Другим фактором эффективности формируемой или реализованной стратегии является полезный результат реализации инноваций. Поскольку в данном контексте речь идет о стратегии инновационного развития предприятия, то достоверная оценка результата ее реализации представляет прогностическую задачу, решение которой может быть получено в достаточно широком диапазоне. К тому же результат реализации стратегии инновационного развития характеризуется многими несопоставимыми факторами: наряду с экономическими параметрами, обусловливающими стратегический выбор, необходимо учитывать и маркетинговые аспекты, и социальные, и организационные и многие другие. Для получения обобщенной оценки результата реализации стратегии не достаточно свести ее к традиционно рассчитываемому экономическому параметру — чистому дисконтированному доходу или годовому экономическому эффекту. Более того, в стратегическом плане подобные расчеты достаточно условны, поскольку все закладываемые в расчет показатели имеют условно-вероятностный и оценочный характер.

В связи с этим результаты развития предприятия (как фактические, так и ожидаемые) целесообразно оценивать на основе эксперт- но определяемого уровня сложности поставленных задач (табл. 1.3). Качественная оценка эффективности инновационного развития организации может быть осуществлена при сопоставлении результатов и затрат, оцениваемых в виде стратегической ресурсной потребности на основе матрицы (рис. 1.5).

Таблица 1.3. Оценка результатов реализации стратегии инновационного развития предприятия на основе качественных параметров динамики его конкурентной позиции

Уровень сложности стратегии

Масштабы целей

Результаты

реализации

Низкий: стратегия кон- центрируется на решении одной или нескольких взаимосвязанных задач

Значительные

Существенные

Умеренные

Малосущественные

Ограниченные

Незначительные

Средний: стратегия вклю- чает решение нескольких частично связанных задач

Значительные

Значимые

Умеренные

Существенные

Ограниченные

Малосущественные

Высокий: стратегия вклю- чает решение множества малосвязанных задач

Значительные

Особо значимые

Умеренные

Значимые

Ограниченные

Существенные

Матрица качественной оценки эффективности инновационного развития предприятия

Рис. 1.5. Матрица качественной оценки эффективности инновационного развития предприятия

Наряду с оценкой потенциальных и фактических результатов реализации стратегии при принятии решения, как это видно из матрицы (рис. 1.5), должны учитываться риски достижения поставленных целей развития. Чем более высок инновационный потенциал организации, тем ниже риски формируемых стратегий, тем предпочтительнее их выбор в условиях альтернативности принимаемых решений.

Таким образом, для обеспечения эффективности процессов инновационного развития предприятий необходимо выделять и анализировать сопутствующие ему риски.

Опыт промышленно развитых стран показывает, что формирование современной концепции стратегического управления инновациями осуществлялось в направлении усложнения задач стратегического развития при повышении их рискованности. Начиная с середины 50-х годов XX в., по мере насыщения рынка, инновации становятся определяющим фактором конкурентоспособности предприятий. Поэтому инновационная составляющая стратегий развития предприятий с этого времени усиливается, что выражается в усложнении задач инновационного развития (повышается комплексность задач стратегического развития), а также в расширении зоны контроля и сферы компетенции лиц, принимающих стратегические технологические решения. Рискованность преобладающих стратегических решений существенно возрастает, поскольку в инновационную деятельность вовлекаются все новые ресурсы, и наряду с научно-техническими инновациями организационные, социальные и экономические нововведения приобретают все более существенное значение.

Таким образом, для обеспечения долгосрочной экономической устойчивости предприятий именно их инновационное развитие обеспечивает в рыночных условиях наибольшую эффективность управления.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >