Ситуация 2: Непредвиденные последствия при передаче технологии: недооценка роли неявного знания (General Motors)

Перед лицом растущего японского экспорта и сокращения своей доли на рынке General Motors в комплексном производстве моторных транспортных средств стала использовать производственные схемы JIT (just-in-time) и kanban.

?

В июне 1998 г. в результате обсуждения таких вопросов, как угроза закрытия предприятия, невозможность его обещанного технического усовершенствования и заключение субдоговоров на выполнение работ внешними фирмами (outsourcing), вследствие забастовок, охвативших более 9 тыс. рабочих, были закрыты два завода. В конце прошлого месяца (это вопрос недель) почти все мировое производство General Motors остановилось. Закрылись более 125 фабрик, и более 179 тыс. человек в пяти странах оказались выброшенными на улицу (в США, Канаде, Мексике, Сингапуре и Японии, где рабочие Isuzu были заняты на других работах). К концу третьей недели забастовки ущерб за каждую неделю простоя оценивается в 106 тыс. автомобилей. Таким образом прямой и косвенный ущерб, нанесенный забастовкой экономике США, оценивается как еженедельное сокращение валового национального продукта на 2 млрд долл. И эти оценки последствий забастовки 9 тыс. 200 рабочих явно занижены (Таск- пеу, 2000; курсив оригинала).

Проблема состояла в том, что General Motors, перенося японские технологии ЛТ и kanban, воспроизвела системы, ответственные только за техническое обеспечение процесса. Компания не приняла во внимание тот факт, что эти технологии работают только в Японии, и не только потому, что японские рабочие «исключительно привержены» интересам своей компании, а еще и вследствие того, что в Японии (как и в Германии) участие рабочего в деятельности компании поощряется и приветствуется. Можно сказать, что факт сопричастности рабочих общему делу — неявный компонент обеих технологий. Иначе говоря, ЛТ и kanban просто немыслимы без активного участия рабочих. То, что General Motors воспроизвела у себя явные аспекты системы, создало основу для напряжения в США и вызвало отклики в автомобильной промышленности в остальных четырех странах.

Этот случай нельзя считать единственным примером американско-японского межкультурного непонимания, лежащим на поверхности. Предположим, что General Motors не смогла понять роль включенности человека в социальные системы, сложившиеся в обществе. Однако не стоит обвинять в этом загадочность японской культуры предпринимательства. Все основные производители автомобилей в США и Европе изучили каждый аспект японской автомобильной индустрии, начиная с конца 1970-х годов, — оказалось, что ни один из них не избежал влияния ЛТ и kanban. Загадка состоит в другом: почему же General Motors не знала о роли человеческого фактора в этих технологиях или не приняла его во внимание? На эту тему было написано множество книг и статей; просто General Motors игнорировала этот общеизвестный факт.

Третий пример касается сложностей отношений между западными менеджмент-консультантами и российскими клиентами. В примере использован материал, представленный на семинаре в Москве в 1996 г., на котором я присутствовал. На семинаре предполагалось выяснить, почему перенос в Россию управленческих технологий (know-how) Запада вызвал столько взаимных упреков и недоверия.

Раздражающие сложности, выступающие на первый план в отношениях между Россией и Западом, превосходят всякое воображение. В предшествовавший период (1917—1991) имела место не только антизападная советская установка, но и влияние холодной войны. Сейчас они проявляются в форме антизападных выпадов и жестов, отчасти являющихся причиной неудач.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >