РОЛЬ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОНТРОЛЛИНГА В СТРАТЕГИЯХ ДОСТИЖЕНИЯ БАНКОМ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА В СЕВЕРО-ЗАПАДНОМ ФЕДЕРАЛЬНОМ ОКРУГЕ

Конкуренция - основной фактор, определяющий успешность или неуспешность компании на региональном или глобальном рынке [1, с. 25]. Рыночная конкуренция демонстрирует насколько эффективны действия и принимаемые компанией решения в области инноваций, стратегии и корпоративной культуры.

Российский банковский рынок, в том числе и региональный, в настоящий момент характеризуется острой конкуренцией - в условиях невысокого экономического роста банки Северо-Западного региона конкурируют между собой и другими банками в борьбе за ликвидность и клиентов.

Конкурентное преимущество является одной из главных целей менеджмента и, представляет собой краеугольный камень стабильного существования организации в долгосрочной перспективе.

Теория достижения конкурентного преимущества, исследованная в работах М. Портера, Ж. Ламбена и других ученых, широко известна и занимает заслуженное место в экономическом учении, в частности в стратегическом менеджменте и маркетинге. Подавляющее большинство зарубежных компаний обращаются к понятию конкурентного преимущества в своей практической деятельности.

М. Портер определяет три стратегии конкурентного преимущества [1, с. 40]:

  • - Стратегия дифференциации.
  • - Стратегия снижения издержек.
  • - Стратегия фокусирования.

Компания может реализовывать одну из вышеперечисленных стратегий либо сочетать их. Однако, как показывает практика, совмещение стратегий более эффективно, по сравнению с «моно-стратегией». Логичной представляется ситуация, когда фирма, сосредоточившаяся на снижении издержек, тем не менее уделяет должное внимание качеству и сервису. Закономерна и обратная ситуация.

Наиболее сложными для реализации представляются комбинированные стратегии, требующие более развитых управленческих компетенций и больших ресурсов, чем моно-стратегии. Ключевой компетенцией менеджмента является видение оптимальной стратегии, комбинирующей рассмотренные ранее способы достижения конкурентного преимущества. Отметим, что в работах, затрагивающих вопросы конкуренции, на наш взгляд, недостаточное внимание уделяется как раз комбинированным стратегиям и процессу их реализации. Внимание авторов, как правило, сфокусировано на выборе определенной конкурентной стратегии, общем видении задач и инструментов для ее реализации, как результат - пропускается важный аспект наличия возможных сценариев развития стратегии, в зависимости от конъюнктуры внутренней и внешней среды банка.

Для восполнения данного пробела нами разработаны четыре комбинированных стратегии достижения банком конкурентного преимущества. В основе стратегий находится модель цикличного поэтапного развития банка. Предположение автора заключается в том, что любой банк с момента начала своей деятельности развивается по определенному сценарию - циклу, который заключается в последовательном достижении и дальнейшем чередовании целей роста и эффективности бизнеса.

Модель, предлагаемая автором, является развитием теории конкурентного преимущества Портера и основана на двух основных стратегиях: дифференциации и снижения издержек. При утверждении менеджментом комбинированной конкурентной стратегии банка, выполнение целей должно обеспечиваться за счет либо внешнего конкурентного преимущества и дифференциации, либо внутреннего конкурентного преимущества и снижения издержек.

Каждой из целей, логическим образом, соответствует стадия роста или стадия эффективности. В момент основания и выхода банка на рынок, его первоочередными целями будут, прежде всего, увеличение масштабов деятельности и рост бизнеса, т. е. стадия роста. На стадии роста, задачи которой - увеличение выручки и доли рынка, акцентами деятельности банка могут быть: предложение рынку новых инновационных продуктов, улучшение существующих продуктов, выход на новые сегменты рынка. При достижении банком определенного рыночного положения, он уже не может развиваться только за счет увеличения объемов бизнеса, и наступает стадия борьбы за производительность и прочие факторы оптимизации деятельности банка, т. е. стадия эффективности. На стадии эффективности, задача которой - увеличение рентабельности, акцентами деятельности банка будут: снижение издержек, оптимизация внутренних управленческих и бизнес-процессов.

С определенной долей условности, данные стадии можно охарактеризовать, как экстенсивную и интенсивную, где стадия роста является экстенсивной, а стадия эффективности - интенсивной.

Поддержку руководства в реализации комбинированных конкурентных стратегий, в соответствии с нашим видением, должен обеспечивать контроллинг. Контроллинг, как комплексная система поддержки менеджмента, занимает заслуженное место в теории управления и признана не только среди западных специалистов, но и в России. Поддержка контроллинга заключается в своевременном информационном обеспечении руководства банка, а так же мониторинге и контроле утвержденных показателей его деятельности.

Приведем варианты комбинированной стратегии, сочетающие цели дифференциации и снижения издержек:

  • - Сочетание целей дифференциации и снижения издержек, равных по своей значимости - стратегия совмещения приоритетов роста и эффективности.
  • - Периодическая смена целей, равных по своей значимости - стратегия чередования приоритетов роста и эффективности.
  • - Доминирование цели дифференциации - стратегия приоритета роста.
  • - Доминирование цели снижения издержек - стратегия приоритета эффективности.

Варианты комбинированной стратегии банка графически представлены на рис. 1.

Стратегии комбинирования целей дифференциации и снижения издержек коммерческого банка

Рис. 1. Стратегии комбинирования целей дифференциации и снижения издержек коммерческого банка

Наше исследование показало, что описанная выше модель, а так же разработанные на ее основе стратегии, применимы к ряду действующих банков.

A) Стратегия совмещения приоритетов роста и эффективности - агрессивный сценарий бескомпромиссного развития банка, минуя вынужденное чередование периодов экстенсивного и интенсивного роста. Наиболее предпочтительный вариант развития банка, гарантирующий скорейшее, по сравнению с другими сценариями, достижение поставленных целей.

Данную стратегию используют крупные государственные универсальные банки-монополисты, лидеры рынка, такие как Сбербанк.

B) Стратегия чередования приоритетов роста и эффективности - умеренно-консервативный сценарий гармоничного развития банка путем последовательного прохождения периодов экстенсивного и интенсивного роста. Сбалансированный вариант: акцентирует усилия банка на одном из приоритетов в определенный период, позволяя фокусироваться на поставленных целях.

Стратегия реализуется средними и крупными, в подавляющем большинстве универсальными банками, сильными игроками рынка, такими как Росбанк.

C) Стратегия приоритета роста - агрессивный сценарий экстенсивного роста банка, наиболее рискованная стратегия, цель которой - быстрое закрепление банка на рынке и максимизация рыночной доли.

Стратегия применяется крупными и средними специализированными банками с сильным розничным бизнесом, финансовыми корпорациями, банками с инновационными продуктами, например такими, как «Тинькофф. Кредитные Системы» и Банк24.ру.

D) Стратегия приоритета эффективности - сверхконсервативный сценарий интенсивного роста банка. Конкурентное преимущество достигается за счет максимальной внутренней эффективности, высокого качества продуктов и сопутствующих услуг, в первую очередь сервиса, класса премиум.

Данную консервативную стратегию реализуют европейские банковские дома, специализированные на управлении частным капиталом клиентов - private banking, и предоставлении прочих сопутствующих услуг премиум класса. Примерами таких банков являются Wegelin, Julius Baer.

Контроллингу в реализации каждой из стратегии конкурентного развития отводится задача информационно-аналитического обеспечения руководства, осуществляемого при помощи системы показателей. Каждой стратегии соответствует индивидуальный блок показателей, отвечающий за мониторинг процесса выполнения стратегии. Показателям могут задаваться целевые значение, при достижении которых руководство принимает решение о дальнейшей корректировке стратегии и дальнейшем изменении целевых показателей.

Контроллинговые показатели, осуществляющие мониторинг процесса реализации рассмотренных стратегий:

Показатели контроллинга для конкурентных стратегий

Таблица 1

Стратегии

конкурентного развития банка

Показатели контроллинга

А) Стратегия совмещения приоритетов

  • 1. Чистая процентная маржа (NIM)
  • 2. Темп роста выручки
  • 3. Темп роста кредитного портфеля
  • 4. Рентабельность

a. Продаж (ROS)

b. Активов (ROA)

c. Инвестированного капитала (ROIC)

  • 5. Затраты / прибыль (Cost / income)
  • 6. Доля рынка (MS)
  • 7. Экономическая добавленная стоимость (EVA)
  • 8. Капитализация
  • 9. Прибыль на акцию (EPS)
  • 10. Рентабельность инвестированного капитала (ROIC)

В) Стратегия чередования приоритетов

  • 1. Суммарная маржа по активно-пассивным операциям
  • 2. Денежный поток (Cash flow)
  • 3. Рост доли массовых кредитов в кредитном портфеле
  • 4. Количество новых клиентов
  • 5. Достаточность капитала по Basel (Tier-1)
  • 6. Взысканная просроченная задолженность (Recovery)
  • 7. Капитализация / прибыль
  • 8. Кредитный портфель / кол-во сотрудников
  • 9. Затраты на оплату труда / общие затраты
  • 10. Доля клиентов, ждущих в очереди более 10 мин.

С) Стратегия приоритета роста

  • 1. Темп роста розничного кредитного портфеля
  • 2. Доля рынка розничного кредитования
  • 3. Доля кредитов, выданных через каналы удаленного обслуживания («Интернет-банк»)
  • 4. Доля клиентов пользующихся услугой «Интернет-банк»
  • 5. Количество членов группы («фолловеров») / страницы Банка в социальных сетях

Окончание табл. 1

Стратегии

конкурентного развития банка

Показатели контроллинга

  • 6. Стоимость привлечение одного участника группы
  • 7. Производительность сопровождения кредитования = Кол-во договоров / Кол-во человек в процессе кредитования
  • 8. Количество публикаций в СМИ
  • 9. Количество упоминаний (индексаций) в Интернет

Время рассмотрения кредитной заявки

D) Стратегия приоритета эффективности

  • 1. Затраты / прибыль (Cost / income)
  • 2. Выручка / кол-во сотрудников
  • 3. Выручка / площади занимаемые банком (дополнительным офисом, филиалом) - кв.м
  • 4. Доля комиссионных доходов
  • 5. Рентабельность активов (ROA)
  • 6. Доля резервов в кредитном портфеле
  • 7. Коэффициент покрытия резервов
  • 8. Количество реализованных инициатив по повышению эффективности банковских процессов
  • 9. Средства до востребования
  • 10. Доля клиентов с портфелем более Х% капитала Банка

Необходимо обратить внимание на то, что в процессе реализации модели может наступить момент, когда модель необходимо корректировать или менять. Причинами изменения могут быть: достижение компанией определенного уровня развития, изменение конъюнктуры (внешней или внутренней), смена руководства. Соответственно показатели контроллинга должны быть пересмотрены, а целевые значения обновлены.

Данные конкурентные стратегии, при содействии контроллинга и системы целевых показателей, способны, по-нашему мнению, оказать существенную поддержку банкам в достижении ими конкурентного преимущества в Северо-Западном федеральном округе, и помочь таким финансовым учреждениям, как Банк «Санкт-Петербург», Балтийский Банк, Балтинвестбанк, БФА, Викинг, а так же другим банкам региона, успешно конкурировать с федеральными и иностранными банками.

Литература

1. Портер М. Конкурентное преимущество - М: Альпина Бизнес Букс, 2005.-С. 25.

М. Я. Болотин,

аспирант, СПбГЭУ

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >