Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Журналистика arrow Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности -

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Одни виды кризисных ситуаций вполне можно просчитать, другие, например форс-мажорнет. Именно поэтому антикризисное управление видится РЯ-специалистам как непрерывный процесс, а не каклихорадочные ответные действия менеджеров в условиях уже разразившегося бедствия

Владимир Данилов, эксперт РЫ

Кризис-конфликт

В процессе своей деятельности компании сталкиваются со множеством проблем, некоторые из которых могут перерасти в кризис.

Если конфликты часто воспринимаются как норма, способствующая жизнестойкости системы, то кризисная ситуация, в отличие от конфликтной, уже разрушает систему.

Кризис — это и прекращение нормального производственного процесса, и непредвиденные события, ставящие под угрозу стабильность фирмы, ее финансовую устойчивость, репутацию.

В современном мире решение проблем в области кризисного управления невозможно без использования механизма паблик рилейшнз.

Для разрешения кризисных проблем в компаниях создаются подразделения по антикризисному управлению.

Цель кризисных коммуникаций — своевременно погасить в сознании общественности негативные впечатления о компании, которые снижают рейтинг популярности и вредят имиджу.

По мнению Сэма Блэка, главное в правилах кризисных ситуаций — это честность и открытость; надо быть готовым ко всему в режиме динамичных реакций.

Американские аналитики подразделяют кризисы на следующие основные виды:

  • 1. Постоянный кризис — кризис затяжного характера, который длится месяцами, годами несмотря на усилия по его разрешению.
  • 2. Возникающий кризис — зарождается постепенно и у компании есть время его проанализировать, разработать элементы кризисного управления, главной задачей которого становится своевременная коррекция кризисной ситуации до того, когда она перейдет в критическую фазу, т.е. получит необратимый характер.
  • 3. Внезапный кризис — это непредсказуемый, стихийный кризис, который не может быть даже спрогнозирован и потому нет времени на подготовку к нему. Обычно это форс-мажорные обстоятельства, связанные с пожарами, воровством, убийством первого лица. Подобные кризисы требуют срочного формирования модели управления поведением трудового коллектива, чтобы предотвратить распространение вредных слухов, ложных версий.

Сложность кризисной ситуации заключена в ее новизне и внезапности, никто не бывает готов к решению кризисных проблем.

Кризисная ситуация требует принятия срочных и порою трудных решений и установления в сжатые сроки тесных коммуникаций со средствами массовой информации.

В период кризисной ситуации могут обнаружиться недостатки в руководстве компании. К ним относятся:

  • • нерешительность аппарата управления, что создает впечатление некомпетентности и отсутствие подготовленности;
  • • увиливание от конкретных ответов по сути кризиса: следует обнародовать только точные и достоверные факты, избегать неточностей в сообщении о количестве жертв;
  • • замедленная реакция на запросы СМИ. В результате кризису не дают угаснуть, а пресса только «подкармливает» его с помощью догадок и домыслов. Поэтому целесообразно как можно скорее предоставить прессе, радио и ТВ только достоверные факты;
  • • судебное разбирательство еще в большей степени привлекает общественное внимание к кризису, создает нездоровый интерес.

Фактор непредвиденности резко сокращает число управляемых параметров, в период кризиса возрастает роль правдивой информации, увеличивается число неформальных каналов, включаются корпоративные системы обеспечения жизнедеятельности и безопасности трудового коллектива. Именно в кризисных ситуациях менеджеры высшего звена могут проявить свои наилучшие деловые и человеческие качества — компетентность, толерантность к неадекватным реакциям сотрудников, которые могут терять над собой контроль.

Для оценки тяжести ситуации необходимо выполнить системный анализ традиционных факторов, характеризующих среду. На рис. 10.1 проиллюстрированы факторы кризисной среды.

  • 1. Неожиданность возникновения кризисной ситуации часто бывает вызвана природным стихийным бедствием. Кризисная ситуация всегда сопровождается повышенным интересом общественности, а СМИ в свою очередь разворачивают бурную кампанию, стремясь выяснить более полную картину.
  • 2. Недостаток информации. При возникновении кризиса потребность в достоверной информации резко возрастает. Компания к такому вниманию со стороны СМИ всегда не готова. Более того, руководители просто не в состоянии подготовиться к срочным пресс-конференциям, брифингам. Поэтому правдивой и точной информации, как правило, не хватает.
Факторы кризисной среды

Рис. 10.1. Факторы кризисной среды

  • 3. Потеря корпоративного контроля. Это характерно почти для всех кризисных ситуаций. Компания может полностью потерять контроль, так как негативные события могут происходить одновременно. Все большее число участников вовлекается в кризисную ситуацию и в первую очередь представители властных структур, правоохранительных органов. Вспомним гибель атомной подводной лодки «Курск» в августе 2000 г. и пожар на останкинской телебашне в сентябре того же года.
  • 4. Усиление внешнего контроля. Нередко государственные органы бывают вовлечены в разрешение кризисной ситуации. Деятельность организации сопровождается усиленным внешним контролем. Общество и в первую очередь средства массовой информации делают скоропалительные выводы, заключения намного раньше выводов комиссии по кризисной ситуации и заключения экспертов.
  • 5. Блокирование работы компании. Если разрешение возникшей кризисной ситуации требует вмешательства правоохранительных органов, налоговой службы, может происходить блокирование этими органами работы компании. Подобная блокада иногда вынуждает прибегать к обороне в форме молчания.
  • 6. Паника, нагнетание обстановки. Паника — наиболее сложное и неуправляемое состояние. Руководство не всегда может выработать эффективные меры по стабилизации ситуации. Государственные контролирующие органы и СМИ еще больше повышают нервозность в коллективе — появляются сплетни, наговоры, желаемое выдается за действительное.

Фирмы и компании постоянно ощущают пресс со стороны внешних кризисных потрясений, которые в конце концов вызывают личностные конфликты, межличностные и групповые.

Конфликт — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью действий или эмоционального убеждения. Конфликтная ситуация развивается в результате накопившихся противоречий, в основе которых могут лежать объективные или субъективные, реальные или иллюзорные причины. Достаточно любого повода, чтобы разразился конфликт.

После каждого столкновения в трудовом коллективе на всех стадиях управления остаются негативные последствия.

В коммерческих структурах возникают как личностные конфликты, так и групповые, организационные. Корпоративные конфликты провоцирует черный РЯ, который создает предпосылки для внешних конфликтов.

Безусловно, конфликт несет в себе разрушительный потенциал, сопровождается эмоциональными издержками, агрессией, искажением подлинной сути ситуации. В результате возможны различные стрессы, заявления об уходе с работы, личные обиды. Но, с другой стороны, конфликты способствуют установлению правды, справедливости, нахождению правильного решения.

Внутриличностный конфликт влечет за собой фрустрацию.

Фрустрация — психологическая реакция индивидуума на блокирование его целей, намерений, вызывающая внутриличностный конфликт.

Фрустрация возникает, когда блокируется поведение исполнителя при достижении цели. Например, вы ждете партнера на переговоры в 12.00 час. Именно в это время вас пригласили к телефону, который расположен в другой комнате. В этот момент партнер появляется, но так как вас в комнате нет, он поворачивается и уходит. Вы пытаетесь дозвониться, чтобы все объяснить, но вас не соединяют, референт просит не беспокоить. То есть ваш побудительный мотив — объяснить и добиться повторной встречи, блокируется референтом. В результате появляются реакции на фрустрацию — агрессия, безразличие, апатия, вялость и т.п.

Среди множества возможных реакций на фрустрацию у предпринимателей лидируют игнорирование неудачи, компромисс, поиск более привлекательной стратегии межличностных коммуникаций.

Развитие фрустрации у индивидуума можно представить в виде схемы (рис. 10.2).

Развитие фрустрации у индивидуума

Рис. 10.2. Развитие фрустрации у индивидуума

Каждому участнику коммерческой деятельности присущи свои личностные ответные реакции на фрустрацию. Например, усердно работающий много лет торговый агент, так и не занявший кресла маркетолога, может работать еще усерднее, чтобы компенсировать чувство собственного несоответствия требованиям должности маркетолога. Реакция на фрустрацию — компенсация.

Менеджер компании, которому не удалось занять место топ- менеджера, будет критиковать любое полезное начинание, любую инициативу. Реакция на фрустрацию — негативизм.

Посредник, у которого сорвалась выгодная сделка с высоким бонусом, будет стараться себя успокоить, обнадежить, искать новые торговые сделки с собственным участием. Его реакция — инициативность (оправдание нежелательных итогов, инициирование новых идей, поиск новых сфер приложения усилий).

Другим источником возникновения внутриличностного конфликта является цель, которая может обладать как положительными, так и отрицательными характеристиками. Конфликты целей делятся на три группы.

  • 1. Конфликт «стремление — стремление». Человек мотивирован на достижение одновременно двух или более положительных целей, которые могут быть взаимоисключающими. Вам одновременно предложили два привлекательных места работы. Вы стоите перед дилеммой: что предпочесть. В конце концов принимаете для себя решение, в правильности которого вы не сомневаетесь.
  • 2. Конфликт «стремление — избежание». Этот тип конфликта наиболее часто возникает при необходимости проведения тщательного анализа цели, которая несет в себе отрицательные моменты. Поэтому постановка цели сопровождается стремлением избежать ее. Чем ближе человек к ней подходит, тем сильнее проявляются отрицательные стороны и случается что человек, почти достигнув цели, отступает. Примеров тому много, например в современных ситуациях передела собственности.

Классический пример конфликта «стремление — избежание» — любая революция, несущая в себе для каждого ее участника и положительные идеалы и элементы фрустрации, приводящие к гибели идеалов.

3. Конфликт «избежание — избежание». Человек старается избежать две или более цели, которые при этом являются еще и взаимоисключающими. В подобной ситуации заключены заведомо не подходящие для вас варианты. Например, вам предлагается одновременно принять участие в двух мероприятиях: ярмарке в г. Дюссельдорфе и выставке в г. Ганновере. Обе командировки привлекательны, но именно в это время муж тяжело заболел и сына оставить не на кого, т.е. налицо конфликтная ситуация.

Не менее важным является ролевой конфликт, когда возникает неопределенность при столкновении разных ролей, которые выполняет индивидуум. Организация рассматривается как система с набором различных ролей. И каждый член организации четко представляет, какова его роль, каковы роли других членов коллектива. В коммерческих структурах часто возникают столкновения на почве:

  • • перераспределения между отдельными структурными подразделениями корпоративных благ: удобных светлых помещений, новейшей оргтехники, а также привлекательных командировок, путевок, квартир;
  • • конкуренции и противостояния внутри структурных подразделений между коллективами снабженцев и сбытовиков, сбытовиков и маркетологов по вопросам оценки вклада каждого коллектива, его ответственности за происходящие в работе сбои.

Внутриличностный конфликт, ролевые конфликты являются неотъемлемыми элементами организационных, или структурных, конфликтов.

Практика выделяет четыре типа структурных конфликтов.

  • 1. Конфликт, связанный с иерархией управления, столкновение межличностных отношений в цепи «менеджмент — исполнители».
  • 2. Функциональный конфликт: столкновение между различными структурными подразделениями. Довольно часто выясняют отношения по поводу коммерческого успеха фирмы такие смежные подразделения, как бухгалтерия и плановая служба, транспортная, сбытовая и снабженческая службы, рабочие складских помещений и товароведы.
  • 3. Конфликт между руководством и линейным персоналом. Это особенно наглядно, когда линейные менеджеры фактически не подчиняются руководству компании и функционируют самостоятельно. В остальных случаях этот тип конфликта обусловлен неопределенностью полномочий, дублированием функций, отсутствием грамотных контрактов на выполнение работы. В результате происходит борьба за руководящие роли, т.е. за получение максимального вознаграждения, привилегий и других статусных символов.
  • 4. Конфликт между формальными и неформальными лидерами. Столкновения возникают в связи с глубокими различиями уровней субкультуры, манеры поведения, ценностных ориентаций малых социальных групп, возглавляемых неформальными лидерами, и уровня корпоративной культуры в целом, низким авторитетом первых лиц корпорации.

Аналитические исследования социологов, психологов и специалистов службы РЯ показывают, что трудовые коллективы, где своевременно были предприняты усилия по определению миссии фирмы, осознанию целей компании, открытому обсуждению сложных проблем и перспектив развития, коллегиальному созданию банка инновационных идей, выгодно отличаются взаимопониманием, доверием и ответственностью, а также высоким сервисным обслуживанием и прочным финансовым положением в целом.

Во избежание конфликтных ситуаций необходимо проводить постоянный мониторинг качества выполнения менеджмента, заниматься системной профилактикой возможных причин конфликтов внутри коллектива и вне его, возникающих из-за столкновений противоположных мнений, суждений.

В табл. 10.1 приводятся наиболее распространенные причины возникновения конфликтов внутри трудового коллектива.

Таблица 10.1

Корпоративные проблемы и причины возможных конфликтов

Корпоративные проблемы

Причины возможных конфликтов

1

2

1. Задачи и показатели, установленные сотрудникам, не соответствуют миссии фирмы

  • 1. Ошибки при формировании уставных целей компании.
  • 2. Недостаток сотрудничества при разработке стратегического планирования.
  • 3. Формулировка миссии не конкретна, расплывчата и не понятна персоналу.
  • 4. Неспособность корпоративного менеджмента довести уставные цели фирмы до каждого исполнителя

1

2

2. Неспособность топ-менеджеров разработать реальные стратегию и тактику в соответствии с миссией фирмы и осуществлять своевременную корректировку обратной связи

  • 1. Отсутствие желания и стимулов у отдельных менеджеров высшего руководства.
  • 2. Недостаток опыта руководителей таких важнейших подразделений, как служба маркетинга, транспортное подразделение, служба по связям с общественностью, планово-экономическая служба.
  • 3. Индивидуальные обязанности не соответствуют персональной заинтересованности и уровню компетентности

3. Отсутствие интереса сотрудников к выполнению задач и достижению контрольных показателей

  • 1. Не разработаны корпоративные стандарты стимулирования труда каждого исполнителя с учетом его вклада в успешное достижение миссии фирмы.
  • 2. Компетентность, профессионализм ис- исполнителей не соответствуют занимаемым должностям. Возможно, в коллективе работают родственники или нужные люди.
  • 3. Поставленные задачи и контрольные показатели не реальны по срокам, не обеспечены ресурсами, не имеют адекватную систему контроля.
  • 4. Отсутствует четкая перспектива роста сотрудников, в корпорации не разработана должностная иерархия

4. Задачи установлены, но намеченные результаты не достигнуты и не получен коммерческий успех

  • 1. Не продумана рыночная стратегия участия с выделением привлекательных зон присутствия.
  • 2. Не осуществлена полная оценка факторов маркетинговой среды, реальных возможностей фирмы и источников материального обеспечения.
  • 3. Недостаточно полно разработаны системы ФОССТИС, сервисного обслуживания, мобильного товародвижения, паблисити и эффективно не задействованы прогрессивные формы оптовой торговли, логистики и стандарты качества обслуживания.

1

2

4. На невысоком уровне находятся корпоративная культура в коллективе, ее корпоративный стиль, социальная ответственность

5. Служащие недовольны оценкой их работы, карьерными возможностями

  • 1. Отсутствует система подготовки, переподготовки и обучения персонала в вузах (основное, второе образование и аспирантура).
  • 2. Организационная структура носит жесткий характер; царит авторитарный стиль управления; отсутствуют коллегиальное рассмотрение проблем, деловые игры, формирование банка решений, привлекательных идей.
  • 3. Условия, оговоренные в трудовых контрактах, не всегда соблюдаются; обещанные льготы по охране здоровья, проведению досуга, бесплатного проезда, питания не выполняются; перспективы профессионального роста отсутствуют.
  • 4. Премии, отдельные вознаграждения раздаются в «конверте» и исключительно для приближенных; отсутствуют гласные оценки высоких результатов и публичное признание важности выполненных работ. Как правило, не проводятся конкурсы на лучшего менеджера, лучшего маркетолога, лучшего агента и т.д.

Помимо профилактики структурного кризиса (конфликта) необходимо осуществлять и профилактику внешних конфликтов, которые воспринимаются намного шире, чем внутриколлективный, так как происходит столкновение корпоративных интересов с оценками общественного мнения.

По мнению профессионалов РЯ, проблемный менеджмент — это пятиступенчатый процесс, который позволяет:

  • • определить проблемы, особенно важные для организации;
  • • проанализировать и определить воздействие каждой из проблем на конкретную аудиторию;
  • • найти варианты действий, наиболее реальные и доступные для организации;
  • • разработать и воплотить в жизнь программу предотвращения конфликтов, активного использования СМИ и эффективных надежных коммуникаций;
  • • связать разработанную программу профилактики конфликтов с миссией, перспективными целями организации.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы