Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Журналистика arrow Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности -

Модель антикризисного управления

Среди основных причин кризисных ситуаций последних лет выступают: несправедливое перераспределение доходов, угроза потери рыночной доли, новое перераспределение собственности, бюджетные долги и непоследовательное государственное регулирование.

Из кризисной ситуации с честью выходят только те фирмы, у которых заблаговременно были спрогнозированы предсказуемые и непредсказуемые кризисы, выявлены нерешенные проблемы, выполнено их ранжирование в соответствии со значимостью, разработаны стратегии по реализации плана антикризисного управления.

По данным американских аналитиков, из обследованных 390 промышленных и сервисных компаний только 290 имели антикризисную программу. Так что же все-таки делать, если возникла кризисная ситуация?

Основные этапы реализации программы акнтикризисного управления, по мнению Сэма Блэка, следующие.

  • 1. Анализ возможного набора проблем.
  • 2. Разработка плана чрезвычайного происшествия.
  • 3. Отбор команды.
  • 4. Обеспечение средствами связи.
  • 5. Тренировка.
  • 6. Деловые игры.

Программа антикризисного управления должна включать три основных блока[1].

  • 1. Комплексные оценки действий в кризисных ситуациях. Действия по управлению кризисами (конфликтами) необходимо начинать с их институализации, т.е. установки норм, правил по разрешению конфликтов.
  • 2. Легитимизация. Выявление среди участников конфликта тех, кто готов соблюдать предложенные нормы и правила. После этого становится возможным разрешение проблемы в соответствии с уровнем легитимности и с учетом структурирования конфликтующих групп на отдельные носители имеющихся проблем по каждому внутреннему подразделению компании.
  • 3. Прогнозирование сложности проблемы, тестирование степени ее опасности с учетом конфликтных гипотез. Нейтрализация конфликтного потенциала с помощью своевременной разработки коммуникационной стратегии, создания и распределения соответствующих информационных потоков.

Кризис — это ситуация, требующая от компании четкого алгоритма взаимоувязанных действий, динамизма информационной реакции на ложные версии, домыслы СМИ и черного РЯ.

Любым кризисным коммуникациям должен предшествовать системный анализ возможных чрезвычайных происшествий, разработка памятки (инструкции) на случай кризиса. Многие фирмы и компании апробируют свои разработки в учебных деловых играх, инсценируя возможную кризисную ситуацию.

Кризисные ситуации наиболее управляемы в тех компаниях, где сформулированы и соблюдаются принципы социальной корпоративной ответственности. Практика работы подобных компаний неоднократно демонстрировала мастерство и способность прогнозировать и быстро погашать причины возможных столкновений мнений, оценок.

Успешная профилактика возможных кризисов (конфликтов) напрямую связана с реализацией следующих направлений.

  • • Обязательное ранжирование всей совокупности конфликтных проблем с выделением наиболее вероятных, которые в большей степени представляют реальную угрозу возможного кризиса.
  • • Моделирование схемы взаимодействия с различными институтами СМИ, разработка возможных РЯ-обращений, пресс- релизов, интервью, брифингов, пресс-конференций.
  • • Подготовка нормативного пакета административных указаний, распоряжений, должностных инструкций с учетом эффективного использования имеющихся средств связи, электронной почты, пейджеров, сайтов Интернет.
  • • Создание штаба по управлению кризисом с его оперативной командой и разработкой пакета заданий для каждого ее члена с выделением возможных дублеров.
  • • Разработка программы акций социальной и моральной поддержки потерпевших и их родственников в результате кризиса.

Этот системный комплекс контрмер в целях профилактики кризиса может способствовать предотвращению в сознании общественности негативного впечатления от корпорации, которое, как правило, наносит невосполнимый ущерб ее имиджу.

Ключевым направлением кризисного управления является обоснование и выбор стратегии. При ее выборе необходимо предусмотреть локальные приемы, механизмы ее реализации.

Практика антикризисного управления выделяет следующие стратегии.

1. Стратегия устранения нежелательной оппозиции, конкуренции. Как профилактика назревающего конфликта возможно приобщение активного оппозиционера к управлению фирмой вместо его отставки. Включаясь в управленческий процесс, оппозиционер превращается в активного проводника стратегии, которую недавно критиковал. В Японии эта стратегия имеет отражение в системе бенчмаркинга, когда ведущий конкурент из оппозиции переходит в союз партнеров, основанный на взаимовыгодных интересах.

  • 2. Стратегия позитивной компенсации. Практика отмечает случаи, когда табачные, алкогольные и другие подобные компании активно пытаются компенсировать свое отрицательное влияние в обществе с помощью проведения культурных и благотворительных акций.
  • 3. Стратегия упреждающей атаки. Эта стратегия характерна для крупных компаний-олигархов. Так, например, региональные отделения РАО «ЕЭС России» из-за долгов отключают отопление в домах, учреждениях социального назначения. Эта стратегия очень зыбкая, так как вызывает непредсказуемые реакции в обществе. В данной ситуации в целях профилактики конфликтов рекомендуется использовать антикризисные коммуникации. Целесообразно также организовать круглосуточную «горячую линию» с общественностью и продумать модель вербальных коммуникаций каждого говорящего по ней.
  • 4. Стратегия отвлекающего маневра. В качестве приемов стратегии возможны разработка собственной версии случившегося события и организация псевдоконфликтов.

Своевременно предложенная версия случившегося может выполнить роль громоотвода и направить развитие кризиса по нужному для фирмы руслу, а также своевременно блокировать ложные источники информации и стихийные версии.

Достоверная версия является важнейшим источником формирования общественного мнения, она — хороший шанс взять решение кризисной проблемы под контроль. В случае отсутствия собственной версии появляется лавина стихийных версий, домыслов, черного РЯ.

В качестве другого приема данной стратегии часто используют маневр, заключающийся в организации псевдоконфликта, который способен ослабить более значимый конфликт. Часто организуются антирекламные кампании для привлечения повторного внимания к забытым товарам и услугам.

Конечной целью реализации антикризисных стратегий является восстановление прежнего объема продаж товаров (услуг), возвращение темпов спроса и восстановление утраченных имиджа и репутации.

Трудно переоценить роль корпоративного РЯ в урегулировании межличностных конфликтов. Работа службы связей с общественностью многогранна и ответственна, но главное в ней — обеспечение эффективных коммуникаций как внутри трудового коллектива, так и вне его.

Среди множества корпоративных стратегий в области урегулирования организационных конфликтов на первый план выступают следующие.

  • 1. Избежание. Эта стратегия направлена на то, чтобы конфликт не возник никогда. Конфликт можно игнорировать или навязать волевое решение по его предотвращению. Данная стратегия эффективна, если конфликт носит тривиальный характер и его можно предупредить.
  • 2. Перевод стрелок конфликта в другую плоскость. Любую первопричину можно интерпретировать по-разному. Так, непоставку металла от надежного партнера-поставщика можно интерпретировать плохой работой транспорта или службы снабжения завода- потребителя. В этом случае честь партнера будет защищена и столкновение мнений может быть рассмотрено на местном уровне. Невыплату заработной платы рабочим можно представить не «очередным прокручиванием денег» в банке, а долгами со стороны партнеров или сбоями в работе банка.
  • 3. Диффузия. Данная стратегия предполагает быстрое проникновение позитивной информации, конкретных положительных примеров, гарантий, стимулов в ход ситуации для ее сглаживания. Она предполагает примирение сторон, сокращение размеров и последствий конфликта, стремление к переговорам, консенсусу. Ее успех возможен, как правило, в трудовых коллективах с высокой корпоративной культурой, ответственностью за выполненную работу, когда каждого исполнителя вдохновляет сопричастность к общему делу.
  • 4. Очная ставка. Данная стратегия помогает найти выход из тупиковой ситуации, когда конфликтующие стороны выдвигают версии, взаимоисключающие друг друга. В результате очных ставок стороны в конце концов приходят к согласию. В последнее время часто для восстановления справедливости прибегают к использованию элементов системы медиации.

Медиация — процесс, к участию в котором участники конфликта приглашают с целью его разрешения третью беспристрастную сторону — медиатора.

Для успешной процедуры медиации необходимо в коммерческих контрактах в разделе «дополнительные условия» предусмотреть присутствие медиатора при возникновении разногласий. Целесообразно указать с согласия обеих сторон личность медиатора и его подробные реквизиты.

Безусловно, специалист, имеющий финансовую заинтересованность в результатах контракта, в роли медиатора использован быть не может.

В случаях серьезного неразрешимого конфликта каждая сторона должна иметь в руках письменное соглашение с медиатором об участии его в урегулировании.

Медиатор устанавливает точными дату, время и место каждой встречи. В течение 10 дней после первой встречи каждая сторона предоставляет собственный меморандум с указанием позиций, которые необходимо учесть при решении проблемы.

Медиатор не имеет права навязывать собственное решение вопроса, но при этом может проводить дополнительные консультации, которые будут способствовать разрешению проблемы. При этом становится возможным привлечение со стороны независимых экспертов, представителей органов власти.

Все медиаторские сессии носят закрытый характер, результаты экспертной работы, закрытых консультаций не разглашаются. Эти результаты в письменной форме доводятся до сведения каждой юридической стороны.

Собранные медиатором документы, справки, доклады в процессе медиации всегда носят конфиденциальный характер и могут быть представлены лишь в судебные инстанции.

Решение о прекращении медиации может быть принято с согласия сторон или письменной декларацией о нецелесообразности продолжения медиации за подписью трех участников акции: юридических сторон и медиатора.

Нередко успех антикризисных стратегий обусловливается разработкой комплексной модели поведения компании в случаях ЧП. Приступы панического настроения должны блокироваться информацией и моделями психологического поведения каждого участника кризиса. В подобных ситуациях возможны непредсказуемые эмоции, вплоть до агрессивных выступлений.

Российские компании накопили достаточный опыт по разработке модели антикризисного управления.

Модель антикризисного управления — это динамичная взаимосвязанная система совокупных элементов комплексного многофакторного анализа кризисной среды с выделением плана чрезвычайного происшествия, обоснованием стратегии и форм ее реализации в целях своевременного подведения итогов, контроля и корректировки хода кризисной ситуации.

Антикризисная модель включает этапы, приведенные на рис. 10.3.

1. Обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кризис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели антикризисной программы. Создаются команды кризисного управления и комитеты для защиты интересов потерпевших и их семей. При этом осуществляется четкая дифференциация полномочий по каждому члену команды пофамильно. [2] [3] [4]

Модель антикризисного управления

Рис. 10.3. Модель антикризисного управления

  • 5. Разработка плана развития чрезвычайного происшествия. Этот этап предполагает разработку системного документа по выбору стратегии, тактики и реализации основных показателей с учетом возможных опасностей. Этот документ предусматривает разработку различных моделей поведения трудового коллектива с дифференциацией по каждому внутреннему структурному подразделению. Четко названы ответственные и конкретные сроки исполнения заданий. Предложена система контроля, оценки и корректировки.
  • 6. Выбор стратегии — это обоснование основных направлений коммуникационной политики. Разрабатывается универсальная модель распространения информации с момента ее зарождения и блокирования черного РЯ. Оценивается наличие средств связи, транспорта, состояние инфраструктуры в целом по фирме. Разрабатываются возможные варианты использования запасных источников энергоблоков, водоснабжения, эвакуационного вывода потерпевших. Прилагается график круглосуточного дежурства на стратегически важных объектах.

Основной принцип кризисных коммуникаций состоит в незамедлительном и честном информировании о происходящем. Известно, что плохие новости по истечении времени не становятся лучшими.

  • 7. Выбор форм и методов РЯ. Служба по связям с общественностью всегда должна иметь четкий алгоритм собственного поведения на случай кризиса, снабженный проверенными вариантами выхода из него. В сжатые сроки необходимо установить доверительные контакты со СМИ, представителями органов власти и контроля. Нужны такт, выдержка и мастерство при определении адресности информации: кому, когда и в какой срок сообщить. Восстановление имиджа фирмы следует начинать незамедлительно. Служба РЯ может рекомендовать руководству признать свою вину в происходящем, и таким образом командный состав продемонстрирует свою обеспокоенность и причастность к событиям в глазах общественности.
  • 8. Разработка тактики. Каждый этап кризисной программы должен иметь сроки исполнения и ответственного за его результаты. Выделяют ответственных за работу со СМИ, журналистами, налаживание контактов с органами исполнительной и законодательной власти, целевыми аудиториями покупателей, партнеров. Должны быть проиграны все приемы, формы и методы реализации программы с перераспределением ролей — кто открывает и проводит митинг, кто выступает на брифинге, кто дает интервью, кто говорит на митинге, кто отвечает за связь с потерпевшими и т.д.
  • 9. Этап реализации программы предполагает слаженную, хорошо организованную работу по кризисному управлению как единый процесс в рамках жесткого регламента с учетом реальных технических, финансовых возможностей фирмы, уровня менеджмента и системы связей с общественностью.
  • 10. Оценка результатов. Главная цель данного этапа модели — добиться минимизации экономических последствий от происшествия, сокращения затрат материального характера, быстрого восстановления «репутации» фирмы в глазах общественности.
  • 11. Анализ эффективности программы предполагает использование внешних независимых экспертов, которые с помощью ква- лиметрических моделей смогут оценить количественные показатели потерь в связи с нарушением нормального психологического взаимодействия внутри фирмы и за ее пределами. Этот этап дает характеристику комплексным затратам на антикризисное управление в сопоставлении с конечным результатом выхода из кризиса. Именно на этом этапе можно сделать выводы об эффективности менеджмента, высоком профессионализме всего состава трудового коллектива.
  • 12. Контроль и регулирование предполагает четкое функционирование механизмов контроля за совокупными расходами, результативностью каждого этапа модели. Корректировку обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета во главе с первыми лицами. Ведется постоянный контроль за эффективностью каждой коммуникации как внутри фирмы, так и за ее пределами.

  • [1] Почепцов Г. Теория и практика коммуникаций: От речей президента до переговоров с террористами. — М.: Центр, 1998. — С. 139—141.
  • [2] Анализ кризисной ситуации. На данном этапе осуществляетсямоделирование прогнозируемых реакций участников конфликта.С помощью «мозговой атаки» раскрывается сущность кризиса. Даются четкие ответы и обоснование возможностей того, когда, каки почему эта ситуация может сложиться именно в этой компаниии именно в данное время? Выполняется прогнозирование точкиконфликта с учетом пофакторного анализа кризисной среды.
  • [3] Диагностика возможных причин. Этот этап предполагает разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за банкротства, угрозы террористического акта, утечки значимой конфиденциальной информации, экологической катастрофы, забастовки, обмана партнеров, уголовных преступлений, аварии, пожара, хищения и т.п.
  • [4] Оценка общественного мнения. Недооценка реакции целевыхаудиторий общественности может привести к последствиям, которые, безусловно, негативно отразятся на имидже фирмы. Необходимо осуществлять своевременный мониторинг СМИ для определения позиций общественности, в том числе покупателей, партнеров, инвесторов, акционеров, представителей властных структур.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы