МОДЕЛИ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ПОРТФЕЛЯМИ: ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ НЕОИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ ТЕОРИИ И КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Автор: Кожевникова Е.А. (аспирантка НИУ ВШЭ) / Kozhevnikova Е.А.

Название. Развитие методологии управления проектами и портфелями: возможности применения неоинституциональной теории и концепции бережливого производства.

ВВЕДЕНИЕ И ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ Проблемная ситуация

В контексте перехода национальной экономики и, в частности, сектора государственных и муниципальных закупок на рельсы федеральной контрактной системы (ввод в действие Федерального закона от 05.04.2013 № 44-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» с 01.01.2014) первоначальной целью работы был пересмотр принципов управления закупочной деятельностью проекта через призму неоинституциональной теории (включая теорию игр и концепцию трансакционных издержек) в комбинации с принципами бережливого производства. Проблематичным представлялся несистематизированный и неэффективный выбор поставщиков (без применения принципов стандартных игр, зарекомендовавших свою результативность в экономических исследованиях) и организация последующей работы с ними в части контроля (необходимость снижения оппортунизма, использование разной степени неполноты контракта для организации совместной работы).

Однако после серии интервью с экспертами, в число которых вошли как руководители среднего звена крупных российских компаний, по структуре собственности являющихся государственными

(в сферах нефтегазовой промышленности и IT-отрасли), так и руководители небольших компаний, обслуживающих государственные органы (IT-отрасль для одного из министерств), а также специалисты по изучению российской экономической и политической ситуации — профессора НИУ ВШЭ, проблематика исследования была изменена. Связано это с тем, что пока федеральная контрактная система не введена полностью и крупные российские компании работают по прежним принципам, в рамках любого проекта (а в большинстве случаев для государственных компаний это весьма крупные по стоимости проекты — от нескольких десятков миллионов рублей) решения о закупочной деятельности принимаются по итогам переговоров управляющих лиц высшего уровня. В этом случае необходимость применения принципов теории игр нивелируется результатами этих переговоров, а проблемные ситуации с исполнением принципиально неполного контракта решаются или тем же переговорным подходом, или грамотно отработанной системой штрафов и изменений направлений денежных потоков (говоря специфическим языком этой области: «откаты», или «надо нанять эту компанию» и пр.).

В связи с этим проблематика работы была пересмотрена и на первый план выдвинута неполноценность управления портфелем проектов в крупной компании.

В качестве типичной проблематичной ситуации была рассмотрена следующая. Этап инициации проекта значительно деформирован. Между специалистами, которые проводят переговоры по заключению договора, и специалистами, которые реализуют проект, отсутствует полноценная коммуникация. В результате чего срок выполнения заключаемого контракта (проекта) оказывается невыполнимым с точки зрения предметных специалистов, занимающихся основной деятельностью [Кожевникова, 2013]. После этого происходит деформация на этапе планирования — эти проблемы широко изучены в сфере управления проектами и связаны с необходимостью составления полного описания предметной области, определения точных оценок времени с учетом поправок на буферы, нежеланием исполнителей сделать свою деятельность прозрачной и контролируемой, а также постоянной проблемой выравнивания загрузки трудовых ресурсов. При этом процесс исполнения проекта часто может начаться уже на этапе его инициации — в ходе разработки технического задания (которое в большинстве случаев составляет исполнитель, а не заказчик), поиска элементов аналогичных решений, настройки оборудования для реализации проекта и пр. Это еще одна деформация. Наконец к тому моменту, когда проект стартует официально с утвержденным планом, оказывается, что часть работ выполнена, а по другой части появились уточненные сроки исполнения (чаще всего большие, нежели в изначальном плане). План проекта пересматривается, ресурсы перераспределяются — и работа продолжается. При этом частота смещения сроков задач и необходимости пересмотра всего плана проекта может значительно варьироваться. Если же в компании не установлены сроки пересмотра плана проекта, ситуация усугубляется: о необходимости изменения базового плана и кардинальной перемене сроков менеджер или руководство высшего звена не узнают до следующей актуализации плана. Подобная неопределенность и факторы возникновения напряженной и неконтролируемой ситуации тем выше, чем ближе компания по своей основной деятельности к высокотехнологичной и инновационной. Дополнительный фактор, который во многих компаниях может привести к подобным последствиям, — это распространенная практика назначения предметного специалиста руководителем проекта. Кроме того, подобная ситуация скорее всего нередко складывается в компаниях, чей общий уровень проектной зрелости невысок, а это справедливо для многих российских организаций [Аныиин, Ильина, 2010].

А теперь необходимо представить, что компания реализует не один такой хаотичный и непредсказуемый проект, а несколько. Это значит, что управление ресурсами должно носить портфельный характер, что принцип распределения ресурсов должен быть привязан к стратегии формирования и балансировки портфеля проектов, что пересмотр планов проектов должен быть регулярным и систематизированным, равно как и все функции контроля исполнения процессов проекта в отдельности и портфеля проектов в целом. Кроме того, при управлении ресурсами компании в технологической отрасли принципиальной является проблема чрезмерной зависимости результата работы от квалификации (знаний, навыков, опыта) конкретного исполнителя без возможности его адекватной замены одним или несколькими другими сотрудниками. Все это создает так называемые узкие бутылочные горлышки процессов реализации проектов. Основными факторами, которые препятствуют решению вышеуказанных проблем, являются: низкая зрелость управления проектами; значительная инерционность внедрения результативных подходов к управлению проектами (подходов, которые учитывали бы и те факторы, которые не входят в традиционную парадигму управления проектами); а также принципиальная неготовность большинства предприятий вносить значительные изменения в организацию своей деятельности.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >