Разработка и обоснование стратегии маркетинговой деятельности

В современных условиях усилилась тенденция к передаче важных стратегических функций на уровень основного производственно-хозяйственного звена материнской компании —производственного отделения. Это в значительной степени обусловлено стремлением к обеспечению более быстрого и гибкого реагирования на изменения рыночных условий, что стало возможным благодаря использованию компьютерныхсредств информации, позволяющих принимать в кратчайшие сроки обоснованныеоперативно-хозяйственные решения. Сейчас перед крупными фирмами крайнеостро стоит вопрос о характере взаимоотношений между подразделениями стратегического уровня и производственно-хозяйственными звеньями. Некоторые крупные международные компании разрабатывают на высшемуровне управления стратегию не только для фирмы в целом, но и для производственных отделений. Однако значительно чаще средне- и краткосрочные цели истратегии разрабатываются и исходят от руководства производственным отделе-}}

нием, в особенности в тех случаях, когда производственное отделение создано в форме дочерней фирмы.

Цели определяют основные направления деловой активности производственного отделения. Они могут быть ориентированы на рост объемов продаж; на увеличение доли на рынке; на достижение абсолютных или относительных показателей по прибыли; на повышение темпов роста по финансовым показателям (прибыли на единицу объема продаж, нормы прибыли, массы прибыли); на достижение приемлемой доли доходности на инвестированный капитал в течение определенного периода.

Поскольку существует определенная зависимость между долей рынка и нормой прибыли, производственные отделения в качестве цели наряду с другими показателями определяют долю конкретного рынка или сегмента, которую они стремятся охватить, т.е. установить долю продаж своей продукции на выбранном целевом рынке. Увеличение доли рынка устанавливается в качестве цели, когда производственное отделение готовится к выпуску нового продукта, когда оно приступило к расширению производства, которое может окупиться лишь при условии увеличения продаж и завоевания большей доли рынка. Если фирма не может охватить долю рынка, которая обеспечит намеченную прибыль, она принимает решение о прекращении производства.

Разработка рыночной стратегии — важнейшее направление маркетинговой деятельности производственного отделения, ориентированное на определение, с одной стороны, рыночных потребностей, а с другой — рентабельности производства с точки зрения издержек производства и сбыта, цен и прибыли. Рыночный фактор выступает определяющим показателем масштабов и направления маркетинговой деятельности производственного отделения.

Все средства и методы маркетинговой деятельности направлены на максимально обоснованное определение прибыльности производства каждого конкретного изделия и производственного отделения в целом.

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности производственных отделений: стратегия завоевания или расширения доли рынка; стратегия инновации; стратегия дифференциации продукции; стратегия снижения издержек производства; стратегия выжидания; стратегия индивидуализации потребителя.

Реализация рыночной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них; определение перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.

Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей предполагает достижение за счет этого намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых потребностей у потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки уже поделены путем картельных соглашений, согласований, сговоров конкурирующих фирм, сложившейся практикой, возможно лишь за счет ухода с рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли или его части рынка, снижения под влиянием конкуренции доли конкурирующей фирмы, разорения конкурента и устранения его с рынка. Это достигается путем модификации и внедрения на рынок новых моделей, применения как прямых, так и скрытых методов конкурентной борьбы: скидок с цены, продажи продукции лучшего качества по тем же ценам, предоставления покупателю длительных гарантий, потребительских кредитов, бесплатных сопутствующих услуг.

Структура рынка, определяемая долей на рынке отдельных фирм, подвергается изменениям в связи с появлением на рынке мелких и средних фирм- новаторов, а также торговых посредников, конкурирующих на рынке, предлагая импортные товары, товары-заменители по более низким ценам или с предоставлением скрытых скидок с цены.

Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям относятся прежде всего принципиально новые продукты, ориентированные на ранее не известные потребности. Появление новых потребностей — это результат их формирования, когда главный упор в разработке изделия делается на ранее не известную часть потребностей.

Для создания новых изделий, не имеющих аналогов по назначению, необходимы значительный аппарат, занятый НИОКР, и широкая опытно-производственная база. Фирма-новатор, внедряя новое изделие на рынок, первоначально может либо иметь успех, позволяющий захватить доминирующую долю рынка и извлекать сверхприбыль, либо в течение первых нескольких лет нести убытки, рассчитывая на последующее внедрение на рынок и захват определенной его доли.

Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и прежде всего принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены пионерной компанией. При копировании продукции конкурентов расходы на НИОКР бывают относительно невысоки, но и прибыль также невысока, поскольку доля рынка невелика.

Стратегия дифференциации продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой, за счет реализации в продукции новых технических принципов, внесения в изделия таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий: автоматизированных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связана с относительно невысокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж.

Дифференциация достигается за счет увеличения себестоимости изделия в связи с ростом затрат на НИОКР, а также применения высококачественных материалов, улучшения системы сбыта и качества послепродажного обслуживания. Таким образом, для успешной разработки и освоения модификаций изделия необходимы как гибкая технология, так и оперативно функционирующие службы конструкторского и технологического обеспечения производства.

Стратегия снижения издержек производства направлена на повышение конкурентоспособности изделия, ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по повышенным ценам. Ради увеличения контролируемой доли рынка фирмы идут на значительные первоначальные капиталовложения в передовую технологию и оборудование, демпинговые цены и вероятные потери в первые годы внедрения продукции на рынок.

Стратегия снижения издержек производства требует: массового внедрения экономичного оборудования и технологий; установления контроля над прямыми и накладными затратами; снижения расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание; контроля над относительно высокой долей рынка (не менее 25%) и, в лучшем случае, обеспечения лидерства на рынке; создания благоприятных условий доступа к сырьевым ресурсам; ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей.

Для снижения издержек производства изделий массового серийного производства необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности, использование возможностей сложившейся инфраструктуры.

Для обеспечения меньших эксплуатационных затрат необходимо поддержание престижа продукции, развитая сбытовая сеть, хорошо функционирующее сервисное обеспечение. Крупные компании обычно специализируются на нововведениях в технологию производства в целях снижения затрат на изготовление продукции либо на товарную дифференциацию.

Стратегия выжидания используется, когда тенденции конъюнктуры и потребительского спроса неопределенны. Тогда крупная фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучать действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупная фирма, располагающая необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет фирму-новатора. Такая практика широко распространена у крупных машиностроительных компаний. Крупномасштабные и долгосрочные НИОКР требуют значительных капиталовложений и первоначальных затрат, связанных с внедрением новшеств в производство и на рынок. Это ставит крупные фирмы в исключительное положение и дает им ощутимые преимущества в конкурентной борьбе. Тем не менее они относятся к принятию решений о нововведениях с большой осторожностью, требуя всесторонней проработки маркетинговых исследований и проведения многовариантных расчетов рентабельности нового производства, сроков окупаемости капиталовложений, перспективных расчетов прибыльности и контролируемой доли рынка.

Стратегия индивидуализации потребителя особо широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированными на индивидуальные заказы покупателей, а также на разработанные ими проекты или спецификации. В этом случае поставщик выступает в роли исполнителя заказа, а при выполнении сложных и уникальных проектов даже финансируется заказчиком.

После того как установлены цели и разработана стратегия, формулируется политика для всех видов деятельности производственного отделения.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >