«Культура проектов» или целевая культура (адаптивная структура).

Такая культура формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач, на поиск заказов, соответствующих возможностям сотрудников, их знаниям, опыту. Такая культура характерна для фирм, занимающихся творческой и исследовательской деятельностью, приспособленных для работы в условиях динамически развивающегося рынка (например, интернет-рынка).

Структура таких фирм чаще всего размытая, как правило, нет одного лидера, следовательно, существует много возможностей для возникновения конфликтов. В случае появления сильного лидера реальна трансформация в культуру власти.

«Культура звезд» или культура содействия индивидуальному успеху членов объединения (координационная структура).

Члены объединения, если оно все же создается, не признают подчинения, руководства. Признают разве что функции мягкой координации со стороны одного из своих признанных собратьев по профессии. Нельзя сказать, что у такого объединения нет цели - она состоит в том, чтобы содействовать достижению индивидуальных целей членов объединения, так как при наличии юридического объединения делать это легче, чем в одиночку. Это могут быть объединения врачей, адвокатов, консультантов, ученых с целью совместной аренды помещений и, возможно, несения общих расходов для обеспечения решения каких-либо общих задач. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро.

Есть и интерес членов такой организации к способам работы, к личным качествам друг друга. Возможен обмен опытом во время профессионального совершенствования себя и других, а также интерес к смежным, иным областям знания и практики. Речь идет о профессионалах, содержательно занятых решением нестандартных задач в области духовной культуры, образования, здравоохранения, науки, искусства. Предметные области их труда характеризуются сложностью, неопределенностью, изменчивостью.

Было отмечено, что в чистом виде подобные типы культур встречаются не так часто, зато может иметь место их наложение, и тогда образуются культуры смешанного типа, или «дифференцированные» культуры1.

Следующая классификация предлагает выделение сильных и слабых типов культуры фирмы. Слабая культура характеризуется отсутствием четких установок и единой программы действий, общих ценностных ориентиров, приоритетов и норм поведения для сотрудников фирмы.

Существует мнение о необходимости формирования «сильной» культуры, которая, как часто утверждают, влияет самым положительным образом на экономическую эффективность функционирования компании. Сильная культура оказывает существенное влияние на работников и формирует приверженность к фирме. Одни и те же ценности, нормы поведения и ориентиры приняты во всех сферах деятельности фирмы. Сотрудники знают, как себя вести для достижения цели, и не испытывают чувства неопределенности. Иными словами, чем сильнее культура, тем у фирмы больше шансов на успех. «Сильная культура позволяет людям лучше осознавать, что и как нужно делать, следствием чего является более эффективная работа»1.

Однако сильная культура компании, при всех ее преимуществах, таит в себе опасности, связанные с замкнутостью и нетерпимостью ко всему, что не соответствует устоявшемуся образу мышления, — будь то новая продукция, способы сбыта или методы управления. Корпорация IBM, например, использует идею «диких уток», исходящую из того, что в компании должны быть люди, не «зараженные» ее культурой и не подвластные ее бюрократии. На несколько лет эти люди получают полную свободу в осуществлении задуманных ими проектов. «У них... совсем простая роль: сотрясать систему. И они сотрясают»[1] [2]. Следовательно, нельзя упускать из виду то, что сильная культура может явиться достаточно серьезным препятствием на пути проведения инновационных изменений, так как новое в культуре всегда слабее. Следовательно, можно сделать вывод, что современной фирме лучше всего иметь умеренно сильную культуру, достаточно гибкую и способную к адаптации к происходящим во внешней среде изменениям.

Несложная классификация предложена С.Г. Абрамовой и И.А. Ко- стенчуком, которые, рассмотрев характер влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации, выделили «положительную» (в литературе встречается также «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Корпоративная культура положительна, когда она способствует увеличению результативности при решении проблем и росту производительности, когда является источником эффективного и грамотного управления.

Отрицательной культура выступает тогда, когда источник сопротивления и хаоса в организации мешает эффективному управлению, общему функционированию предприятия и его развитию. В качестве оснований для данной классификации типов культур С. Г. Абрамова и И.А. Костенчук выделяют следующие критерии:

  • — степень взаимоадекватности доминирующих ценностей со способами их реализации;
  • — степень соответствия личностных и внутригрупповых ценностей. В данном случае это можно назвать основанием, степенью способности к интеграции и единству;
  • — характер доминирующих ценностей в организации;
  • 3

— отношение сотрудников к организации.

В западном менеджменте общепринятой является типология культуры фирмы, предложенная Джеффри Зоненфельдом1. Он различал четыре типа культур, каждая из которых имеет разный потенциал для поддержки состояния успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

Тип культуры «бейсбольная командвозникает в ситуации, когда принимаются рискованные решения. Решения в компаниях с таким типом культуры фирмы принимаются очень быстро: интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным. минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело).

«Клубнаякультура» характеризуется лояльностью, преданностью и сплоченностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой фирмы, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие фирмы изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри фирмы. В фирмы с академическим типом культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных компаний, таких как: Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутрифирменной кооперации.

«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации, когда фирма находится на грани выживания. Текстильная промышленность, сберегательные учреждения, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этом типе культуры нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как фирмам часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах руководителей, которые любят принимать вызов: если они справятся со сложной ситуацией, получат признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Р. Рютингер из многообразия культур фирмы, обусловленного многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности, выделяет четыре основных типа1. В данной схеме обозначены два фактора, оказывающих на культуру сильное опосредованное влияние: риск (насколько объективно и субъективно содержат риск те или иные решения и конкретные действия) и обратная связь (как скоро выяснится, правильным ли было принятое решение). В соответствии с этим и различают следующие виды культур.

Схема 3. Типология культур фирмы по Р. Рютингеру

  • [1] Deal ТЕ., Kennedy A.A. Op. cit. Р. 16.
  • [2] Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек-фирма-маркетинг. М.: Прогресс,1990. С. 27.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >