Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Психология arrow Психология конфликта

Психологические особенности предупреждения конфликтов в профессиональной деятельности

В результате изучения данной главы обучающиеся должны знать.

  • • основные особенности управления конфликтами и ее виды уметь:
  • • ставить цели, формулировать задачи, связанные с управлением конфликтами в профессиональной деятельности
  • • активно использовать различные формы и методы предупреждения, регулирования и разрешения конфликтов
  • • анализировать и прогнозировать поведение личности в конфликте

владеть:

• навыками использования источников прогнозирования конфликтов

Влияние личностных особенностей руководителей на предупреждение конфликтов в профессиональной деятельности

Традиционно считается, что поведение личности, ее стратегии, в том числе и руководителя в предконфликтной и конфликтной ситуациях определяются его отношением к другим людям и реализуемыми целями. Поэтому одним из ключевых аспектов, характеризующих деятельность руководителя по предупреждению конфликтов, являются интересы, которые они отстаивают и являющиеся побудителями к активизации их деятельности.

Часто, по мнению А.И Шипилова (2001), они определяются как служебные интересы и заключаются в стремлении руководителя реализовать свои профессиональные обязанности или права, добиться от подчиненного выполнения поставленной задачи и т.п.

Сегодня в условиях реформирования общества многие социально-психологические факторы деформируют общественное и групповое сознание, которое реализуется и преломляется, в том числе и через интересы. Как следствие — поступки и действия отдельных руководителей, удовлетворяющих только личные интересы (иногда это идет на уровне явления, называемого коррупция), противоречащие интересам трудовой деятельности, успешному выполнению профессиональных задач.

Конфликты данного вида в совместной деятельности при их общем количестве и многообразии составляют в среднем 49%.

Результаты проведенного опроса показали, что руководители чаще всего отстаивают интересы дела, цели, связанные с трудовой деятельностью (табл. 4.1).

Исследование интересов, отстаиваемых руководителями в пред- конфликтных и конфликтных ситуациях, показало, что не существует их различий в соотношении служебных и личных интересов.

Таблица 4.1. Характеристика основных интересов, отстаиваемых руководителями в профессиональной деятельности (в % общего количества ситуаций)

Отстаиваемые интересы

Выбор

Служебные

Реализация своих обязанностей

40,1

Реализация своих прав

6,7

Добиваться выполнения обязанностей подчиненным

7,3

Личного плана

10,4

Защита своей чести и достоинства

21,6

Защита чести и достоинства других

8,5

Укрепление своего авторитета

5,9

Стремление настоять на своем

9,1

Отсутствие мотивов

1,9

Так, служебные интересы (реализация своих обязанностей, своих прав, стремление добиться выполнения подчиненными своих обязанностей руководителями) отстаиваются в 46,2% предкон- фликтных и 58,5% конфликтных ситуаций (табл. 4.2).

Интересы личного плана при трансформации предконфликтной в конфликтную ситуацию несколько снижаются (с 15,3 до 11,8%), усиливаются защитные интересы в сторону других (с 7,7 до 9,1%), укрепления своего авторитета (с 5,7 до 6,1%) и значительно вырастает стремление настоять на своем (с 4,3 до 9,6%).

Указанные данные подтверждают один из выводов Е.Е. Тонкова (2002) о том, что взаимоотношения сотрудников в предконфликт- ных и конфликтных ситуациях хотя и носят деперсонифицирован- ный характер, однако это не означает, что они не преследуют цели достижения личных выгод или преимуществ.

Была изучена направленность интересов личности 70 руководителей различного звена в трудной межличностной ситуации с использованием опросника А.И. Шипилова (2000), представляющего собой 20 наборов характеристик по ориентации личности в трудных межличностных ситуациях, каждая из которых состоит из трех вариантов. Опрашиваемый последовательно в каждом наборе из предлагаемых вариантов выбирал тот, который точнее всего соответствует его реальному поведению. При интерпретации использовалась следующая трактовка.

Таблица 4.2. Соотношение отстаиваемых интересов руководителями в различных ситуациях (в % общего количества ситуаций)

Отстаиваемые интересы

Тип ситуации

предкон-

фликтная

конфликт

ная

Служебные

Реализация своих обязанностей

31,4

42,4

Реализация своих прав

3,2

7,3

Добиваться выполнения обязанностей подчиненным

11,6

8,8

Личного плана

15,3

11,8

Защита своей чести и достоинства

21,в

23,8

Защита чести и достоинства других

7,7

9,1

Укрепление своего авторитета

5,7

6,1

Стремление настоять на своем

4,3

9,6

Отсутствие мотивов

2,3

2,1

«Направленность на себя» — руководитель в трудной ситуации больше всего нацелен на личный успех, на получение лично им тех материальных, социальных или духовных благ, в которых он актуально нуждается. Даже индивидуальное достижение сотрудником высокого результата в деятельности рассматривается им как средство получения в последующем каких-либо преимуществ. Успех сослуживцев, коллектива в целом волнует его гораздо в меньшей степени, чем личный результат. Чем острее трудная ситуация, тем более доминирующим становится данный мотив.

«Направленность на дело». Руководитель с такой направленностью больше всего заинтересован в достижении высоких результатов в деятельности. Личные преимущества, которые он может получить при достижении хороших результатов деятельности, заботят его в меньшей степени. Такого сотрудника интересует преимущественно решение служебной проблемы, а не личные интересы. Высока вероятность того, что он поступится личными предпочтениями ради того, чтобы служебная задача была выполнена.

«Направленность на другого» — руководитель, прежде всего, учитывает то, как оценят его действия окружающие. Для него важно поддерживать со всеми хорошие взаимоотношения, не испортить их в будущем. Если такой сотрудник попадает в трудную ситуацию, требующую либо пойти дальше и войти в конфликт с другим сотрудником, либо пожертвовать своими интересами или интересами дела и уступить, то он обычно жертвует ими ради сохранения хороших взаимоотношений.

Полученные результаты (рис. 4.1) свидетельствуют о преобладающей ориентации руководителей на интересы службы и личные интересы (на себя — 6,7; на дело — 7,9; но не на другого — 5,4).

Сравнительная оценка направленности интересов руководителей в предконфликтных и конфликтных ситуациях

Рис. 4.1. Сравнительная оценка направленности интересов руководителей в предконфликтных и конфликтных ситуациях

Индивидуальные цели руководителей в условиях предконфликтных и конфликтных ситуаций существенно зависят от направленности их интересов.

Наиболее оптимальной с точки зрения эффективного осуществления деятельности, позволяющей конструктивно решать проблемы предупреждения конфликтов, является направленность на дело и на другого. При направленности на себя руководитель не пытается учитывать ни цели, ни интересы подчиненных, ни общие интересы, а идет реализация своей позиции.

Ориентация интересов руководителей в предконфликтных и конфликтных ситуациях зависит от трех обстоятельств: содержания их предмета; ценностей межличностных отношений; индивидуально-психологических особенностей личности. Все это определяет стратегии поведения в конфликте, среди которых: соперничество (конкуренция, борьба, напористость), избегание (уход, игнорирование), приспособление (иногда обозначается как уступчивость), компромисс, сотрудничество (кооперация, интеграция). Из перечисленных стилей только один — сотрудничество — является активным и эффективным в смысле определения исхода предконфликтной и конфликтной ситуаций.

Наиболее конфликтным считается второй активный стиль — соперничество; избегание и приспособление характеризуются пассивной формой поведения. Компромисс занимает как бы промежуточное положение, совмещая в себе и активную и пассивную формы реагирования.

Использование той или иной стратегии поведения связано со следующими особенностями личности: уровень агрессивности, тревожности, особенности темперамента, характера, самооценка.

Однако существует и обратный процесс: использование конст- руктивных/неконструктивных стратегий влечет за собой изменения в структуре личности. Поэтому логично появляется проблема взаимосвязи стратегий поведения в конфликтной ситуации руководителя и их самооценки.

Использование теста «Определение стиля поведения в конфликтных ситуациях» К. Томаса и Р. Киллмена (в адаптации Н.В. Гришиной) в модифицированном варианте «Стратегии», включающий 54 вопроса и 3 шкалы (жесткость позиции; уважительное отношение к другому; искренность) поможет изучить предполагаемые стратегии поведения в предконфликтных и конфликтных ситуациях. В частности, по указанной методике было опрошено 90 руководителей (в основном мужчин со стажем более 10 лет). Требуют пояснения, что собой представляют стратегии в этом варианте.

Нормативная стратегия (НС) — линию поведения в трудной ситуации, в основе которой лежит опора на нормативность позиции в сочетании с уважением к личности оппонента. Базируется на рациональном анализе ситуации и аргументированном обосновании своей позиции, предъявлении требований с опорой на официальные статус или отношения. Подробно излагается в различных правовых документах, приказах и директивах.

Конфронтационная стратегия (КС) — рассматривается как конфликтный, агрессивный тип поведения. Она предполагает активное использование угроз, психологического давления, оскорблений, блокирующих действий, физического и морального насилия. Для конфронтационной стратегии характерен слабый контроль над своими эмоциями. Зачастую конфронтационные действия из средства достижения первоначально поставленных целей превращаются в конечную цель — нанесение максимального ущерба оппоненту.

Манипулятивная стратегия (МС) — предусматривает достижение поставленных целей путем косвенного психологического воздействия на оппонента, в результате которого он вынужден уступить или действовать в нужном для манипулятора направлении, нацелена на неявное изменение направленности активности другого человека. Для реализации данной стратегии необходим хотя бы минимум знаний о потребностях и интересах оппонента, сильных и слабых сторонах его личности.

Переговорная стратегия (ЯС) — предполагает реализацию стремления обсуждать проблему, вести активный диалог по поиску альтернативного варианта решения проблемы или компромисса, двигаться к разрешению противоречия путем уступок (односторонних или обоюдных), а также находить такое решение, которое устраивает обе стороны. В переговорной стратегии реализуется установка сотрудника на совместный поиск решения.

И как мы видим на рис. 4.2 руководителей с переговорной стратегией 54,3%, т.е. более половины (нормативная стратегия — 5,4%; конфронтационная стратегия — 7,2; манипулятивная стратегия — 9,1%).

Соотношение выбранных стратегий поведения в конфликтных и предконфликтных ситуациях руководителями (в %)

Рис. 4.2. Соотношение выбранных стратегий поведения в конфликтных и предконфликтных ситуациях руководителями (в %)

Вместе с тем среди обследуемых много лиц, выбравших промежуточные варианты, которые нельзя не учитывать, например: между НС и ПС (7,2%); НС и КС (3,6%); КС и МС (3,6%); ПС и МС (5,4%).

Несомненную важность представляют результаты, косвенно указывающие на определенный предпочитаемый стиль руководства.

Жесткость позиции характерна для 17,2% опрошенных, для которой характерно сочетание нормативной с конфронтационной стратегией, что проявляется в авторитарном стиле руководства и повышенном уровне конфликтности. Мягкость позиции складывается из сочетания переговорной и манипулятивной стратегий. Ее предпочитают — 72,2%; 10,6% заняли середину (рис.4.3).

Соотношение выбора позиций руководителями в конфликтных и предконфликтных ситуациях (в %)

Рис. 4.3. Соотношение выбора позиций руководителями в конфликтных и предконфликтных ситуациях (в %)

Кроме того, 66,9% руководителей рассматривают оппонента в конфликтной и предконфликтной ситуациях как субъекта взаимодействия, 19,9% — как объекта воздействия и 11,2% — и то и другое (рис. 4.4).

Соотношение выбора позиции руководителей в конфликтных и предконфликтных ситуациях в отношении оппонентов (в %)

Рис. 4.4. Соотношение выбора позиции руководителей в конфликтных и предконфликтных ситуациях в отношении оппонентов (в %)

Рассмотрение оппонента по конфликтной ситуации как субъекта взаимодействия в сочетании с предпочтением переговорных стратегий настраивают на некоторую оптимистичность в прогнозах.

Исследование самооценки личности руководителей проводилось по методике Дембо—Рубинштейн, которая основана на непосредственном оценивании (шкалировании) испытуемыми ряда личных качеств, таких как здоровье, способности, характер и т. д. Обследуемым предлагалось на вертикальных линиях отметить определенными знаками уровень развития у них этих качеств (показатель самооценки) и уровень притязаний, т.е. уровень развития этих же качеств, который бы удовлетворял их.

Обработка данных проводилась по шести шкалам (первая, тренировочная — «здоровье» — не учитывается). Каждый ответ выражался в баллах. Как уже отмечалось, длина каждой шкалы 100 мм, в соответствии с этим ответы руководителей получают количественную характеристику (например, 54 мм = 54 баллам). По каждой из шести шкал определяли: уровень притязаний — расстояние в миллиметрах от нижней точки шкалы («0») до знака «х»; высоту самооценки — от «о» до знака «—»; значение расхождения между уровнем притязаний и самооценкой — расстояние от знака «х» до знака «—», если уровень притязаний ниже самооценки, он выражается отрицательным числом. Далее мы рассчитывали среднюю величину каждого показателя уровня притязаний и самооценки по всем шести шкалам.

Уровень притязаний. Реалистический уровень притязаний, характеризует результат от 60 до 89 баллов. Оптимальный — сравнительно высокий уровень — от 75 до 89 баллов, подтверждающий оптимальное представление о своих возможностях, что является важным фактором личностного развития. Результат от 90 до 100 баллов обычно удостоверяет нереалистическое, некритическое отношение к собственным возможностям. Результат менее 60 баллов свидетельствует о заниженном уровне притязаний личности.

Высота самооценки. Количество баллов от 45 до 74 («средняя» и «высокая» самооценка) удостоверяют реалистическую (адекватную) самооценку.

Количество баллов от 75 до 100 и выше свидетельствует о завышенной самооценке, которая может подтверждать неумение правильно оценить результаты своей деятельности, сравнивать себя с другими; такая самооценка может указывать на нечувствительность к своим ошибкам, неудачам, замечаниям и оценкам окружающих. Количество баллов ниже 45 указывает на заниженную самооценку (недооценку себя).

Опросу по данной методике подверглось 90 руководителей (ранее, прошедших через методику «Стратегии»), имеющих одну из выраженных стратегий поведения в предконфликтной и конфликтной ситуациях.

У предпочитающих нормативную стратегию (5,4%) — руководителя — самооценка адекватная (70); конфронтационную (7,2%) — руководителей — завышенная (80); манипулятивную (9,1%) — руководителей — ближе к заниженной (46); переговорную (54,3%) — руководителей — адекватная (60) (рис. 4.5).

Уровень самооценки руководителей с определенными стратегиями поведения в предконфликтных и конфликтных ситуациях

Рис. 4.5. Уровень самооценки руководителей с определенными стратегиями поведения в предконфликтных и конфликтных ситуациях

(в баллах)

Все это приводит к умозаключению о том, что недооцененным, с нашей точки зрения, остается личностный контекст как фактор предупреждения конфликтами. Известно, что конфликты разворачиваются в рамках социального взаимодействия и, следовательно, большое значение имеют психические свойства субъектов конфликта. Принято считать, что большинство конфликтов опосредовано производными внутренних противоречий человека, дисбалансом потребностей и возможностей их удовлетворения, борьбой мотивов.

К внутриличностным факторам, опосредующим поведение субъектов конфликта, относят адекватность самооценки, уровень притязаний, направленность личности, структуру ценностей. Считается, что именно они в большей степени определяют поведение личности в конфликте в целом, выбор стратегии поведения и способа разрешения конфликта.

Таким образом, особое значение приобретает вопрос о формировании и укреплении ядра руководящих кадров, от профессионализма которых в значительной мере зависят содержание и качество выполняемых возложенных на них задач. Для этого необходимо развитие таких личностных качеств, которые в условиях сложных, многообразных ситуаций профессиональной деятельности способствовали профилактике и предупреждению конфликтов, укреплению социально-психологического климата в коллективах. Тем более что в результате 200 опрошенных сотрудников почти 2/3 (61%) утверждают, что конфликты можно избежать.

Поэтому одна из важнейших самостоятельных профессиональных задач руководителя — разбор конкретных конфликтов, их урегулирование, разрешение и, конечно же, в первую очередь предупреждение.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 
Популярные страницы