Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Строительство arrow Инновации в строительстве: организация и управление

Практика организации ДУ

Элементы ДУ в нашей стране появились еще в 30-е годы прошлого столетия. В 1935 г. состоялась первая Всесоюзная конференция по автоматике, телемеханике и диспетчеризации, которая определила основные задачи диспетчеризации: безусловное обеспечение выполнения плана, быстрейшая ликвидация сбоев и неполадок на производстве. В 1942 г. в тресте

Магнитострой были впервые внедрены недельно-суточные графики и элементы диспетчерского управления[1].

Бывший нарком авиационной промышленности в годы ВОВ Шахурин А. Н. в своей книге «Крылья победы» писал: «Переход на суточный график выпуска самолетов был прямо-таки революционным событием. И если это получилось, то во многом благодаря высококвалифицированным кадрам. Особая роль принадлежала созданному в наркомате диспетчерскому отделу. Отдел учитывал работу каждого цеха на всех заводах...»[2].

Известный специалист в области управления О. Уайт пишет: «Календарные планы производства ... начинают корректировать, как только они составлены. Если запаздывает поступление какой-либо детали, то меняется график поставки всех компонентов изделия... Оснастка не работает, как было задумано, новая продукция, изменения технологии... переделки, прогулы, поломки оборудования - вот будни промышленности. И почти все это влияет на календарные планы. Календарные планы разрабатываются, а затем ломаются системой диспетчеризации... Во многих компаниях диспетчер стал подлинной фигурой в управлении производством» [65, с. 30]. Подобное происходит и в строительном производстве.

В послевоенный период ДУ получило дальнейшее развитие в Главмосстрое, Главленинградстрое, Главзапстрое, Главбашстрое, в организациях Минтяжстроя Украины, в Белоруссии. Особенно широко оно применялось при строительстве крупных промышленных комплексов, в том числе и с применением методов сетевого планирования и ЭВМ.

Основным нормативным документом по ДУ в строительстве являлся СНИП «Организация строительного производства» (СНИП 3.01.01.85), введенный вместо аналогичного СНИП 111-1-76 и «Инструкции по организации оперативно-диспетчерского управления строительным производством» (СН 370-78). В последнем документе ДУ был отведен всего небольшой параграф, в котором многие важнейшие вопросы его организации и функционирования вообще не были раскрыты. В настоящее время никаких нормативных документов по этому вопросу нет.

Анализ функционировавших в строительных организациях бывшего СССР систем ДУ показал следующее.

Недельно-суточное планирование хода работ и обеспечение его ресурсами (т. е. регулирование по отклонениям) осуществлялось соответствующими отделами органа управления. План формировался по наборам физических объемов работ с уровня производителя работ, а заканчивался — на уровне треста. В диспетчерских графиках комплектная поставка материальных ресурсов не предусматривалась. Набор работ осуществлялся вручную.

Циркулировавшая по уровням управления информация подразделялась на два вида: периодическую (передаваемую ежесуточно) и текущую (о нарушениях хода работ, их причинах и решениях по его регулированию). Периодическая информация содержала итоги выполнения работ по показателям недельно-суточных графиков, данные о степени готовности объекта к сдаче в эксплуатацию, основных причинах отклонений фактического хода работ от запланированного. Текущая информация передавалась по мере ее возникновения и характеризовала воздействующие на производственный процесс возмущающие факторы.

ЭВМ в ДУ применялись крайне ограничено и только для решения некоторых локальных задач. Многие важнейшие задачи ДУ (определение допустимых границ для хода работ и зон регулирования; оценка допустимости выявленных отклонений фактического хода работ от запланированного; определение оптимальной продолжительности действия диспетчерских графиков и моментов съема информации в зависимости от хода работ и др.), в системах вообще не решались.

При возведении сложных объектов узловым методом основными документами по управлению строительством были сетевые графики, ведомости объемов работ, потребности рабочих, материалов и т. д., разрабатывавшими службами генподрядного треста.

Оперативными плановыми документами являлись недельно-суточные графики по узлам (объектам) и обеспечения их ресурсами, которые также составлялись отделами и службами строительной организации. Руководство формированием недельно-суточных графиков осуществляли плановый и производственный отделы треста, контроль за их фактическим выполнением - службы главного диспетчера, главного механика, главного энергетика, главного технолога, начальники отделов.

Таким образом, даже функция контроля за ходом работ и обеспечением его ресурсами была рассредоточена по многим службам и отделам треста.

При руководстве строительством объекта (комплекса) создавалась специальная служба оперативного управления в составе групп: планирования и учета, диспетчерской, подготовительно-технологической и обслуживания средств связи.

Основной задачей службы являлся постоянный (ежедневный) контроль и регулирование деятельности организаций, участвующих в строительстве. Функцию планирования этот орган не осуществлял, хотя в его составе имелась группа планирования.

Служба оперативного управления осуществляла: сбор и обработку информации о ходе работ, поставках ресурсов (заметим, что эти же вопросы решали и службы треста, в том числе и диспетчерская); оценку фактического хода работ от планового; выработку регулирующих решений по улучшению хода работ; связь со службами (в том числе и диспетчерской) треста, заказчика и других участников строительства; увязку работ и оперативное решение (через соответствующие службы) возникающих в ходе строительства вопросов.

На группу планирования и учета возлагались: участие в разработке и корректировке сетевых графиков; контроль деятельности службы подготовки производства треста; контроль за разработкой и доведение до исполнителей недельно-суточных графиков, а также совместно с диспетчерской группой всей поступающей от исполнителей информации; анализ хода работ, оценка допустимости выявленных отклонений в ходе работ, передача информации в ВЦ и т. д.

Диспетчерская группа осуществляла: учет хода работ; доклад руководству строительства итогов работы за сутки; связь с ДП организаций, участвующих в возведении объекта (комплекса), а также с группой планирования и учета; подготовку данных к совещаниям и т. п.

Вопросы, относящиеся к технологии работ, подготовке документации к сдаче объекта (комплекса) в эксплуатацию, контролю за выдачей проектными организациями и заказчиком документов, решала подготовительнотехнологическая группа.

Анализ состава задач, решаемых службой оперативного управления, позволяет сделать вывод, что и в этом случае имело место дублирование вопросов оперативного управления в тресте и на комплексе. Служба оперативного управления осуществляла только частично регулирование хода работ по методу возмущений. ДС службы в тресте и на комплексе выполняли в основном функции учета и контроля, а указанные выше важнейшие задачи ДУ не решались.

Взаимодействие ДС с функциональными отделами осуществлялось, главным образом, по вопросам контроля за выполнением плана работ и перераспределения материальных ресурсов в соответствии с конкретной обстановкой на строительстве, контроля за обеспечением строек строительной техникой и автотранспортом. Отсюда следует вывод, что ДС функцию регулирования в полном объеме не выполняли.

Численность работников ДС определялась руководством строительных организаций. ЭВМ применялись в основном для формирования графиков поставок бетонов и растворов.

Во многих домостроительных трестах ДС осуществляли только функции учета и контроля за ходом работ и материально-техническим обеспечением. При этом ими контролировались сроки: начала и окончания выполнения отдельных этапов работ; поставки основных строительных материалов, изделий, конструкций; сдачи объектов под отделочные работы и т. д. Контрольные сроки фиксировались в карте готовности объекта. Эти даты и являлись для производителей работ сроками обязательной передачи оперативной информации в ДС.

В то же время в некоторых организациях ДС поручали: разработку сетевых графиков, сбор и обработку информации о ходе работ, поставках ресурсов; анализ поступавшей информации; подготовку решений по улучшению хода работ; передачу информации в ВЦ. Таким образом, в данном случае ДС действительно являлись органами оперативного управления строительством и осуществляли все функции ДУ. Аналогичная система использовалась и в Главбашстрое, на уровне которого был создан центр оперативного управления. В состав этого центра входил отдел оперативнодиспетчерского управления.

Задачи периодичности съема информации о ходе работ и выработки на ее основе регулирующих решений в этих системах осуществлялся на основе логико-интуитивного подхода. Считается, что «периодичность функционирования системы на стадии оперативного управления (т. е. перерыв между двумя смежными циклами съема информации, ее обработки, выработки и принятия решений) должна соответствовать требуемой оперативности контроля и регулирования. Обычно устанавливается недельная или двухнедельная периодичность, реже - месячная. В некоторых случаях по мере завершения строительства объекта целесообразно сокращать цикл периодичности»[3].

В крупных строительных трестах оперативное управление строительством объектов также осуществлялось ДС, структура и задачи которой приведены на рис. 167.

Эта служба состояла из двух групп: оперативного планирования и диспетчерской. Поступавшая со строек информация делилась на периодическую и экстренную. Анализ хода работ производился по линейным графикам или сетевым моделям с помощью карты хода работ. Центр оперативного управления строительством был сосредоточен в тресте.

Структура и функции диспетчерской службы в тресте

Рис. 167. Структура и функции диспетчерской службы в тресте

Анализ работы ДС показал, что во всех системах оперативного управления применялись традиционные методы планирования хода работ и материально-технического обеспечения его ресурсами. Месячные планы составлялись заблаговременно, коэффициент фактической оперативности К,тф=0,3-0,4 >Копд. Разрабатываемые планы не отражали складывающейся обстановки на объектах на начало планового периода: с первых же дней очередного месяца на объектах имели место срывы сроков выполнения работ. С учетом этого применялось недельно-суточное планирование и ДУ.

В то же время диспетчерское управление сейчас очень широко применяется в технических системах (РАО ЕС России, РЖД, в ЖКХ т. д.). Так, например, приказом Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору от 3 апреля 2007 г. N 199 утверждено «Положение об организации и осуществлении контроля за системой оперативнодиспетчерского управления в электроэнергетике и особенностях организации и проведения аттестации лиц, осуществляющих профессиональную деятельность, связанную с оперативно-диспетчерским управлением в электроэнергетике».

Для управления работой инженерных систем в современных зданиях и сооружениях также создают специальные системы диспетчеризации.[4] На них возлагается круглосуточное наблюдение за состоянием объекта. Например, передача на пульт аварийно - диспетчерской службы (АДС) информации о состоянии котельной: основных параметров теплоносителя, работа основного оборудования, систем контроля содержания токсичных и горючих газов и средств охранно-пожарной сигнализации.

В строительных организациях, работающих по вахтовому месяцу службы ДУ осуществляют оперативное отслеживание хода работ на строительных объектах, контролируют поставки предприятиями материалов, изделий, конструкций, оборудования, а также работу транспорта и механизмов, принимают меры по предупреждению и устранению нарушений хода работ, привлекая при необходимости соответствующие службы предприятия. ДС ведут в электронном виде диспетчерский журнал, составляют отчетные рапорты и ведут другую техническую документацию о ходе производства работ на объекте, формируют графики перевахтовки работников, контролируют их выполнение.

Приказом ГК «Олимпстрой» 22.02.2011 г. №108 утверждены «Методические рекомендации по подготовке ответственными исполнителями сетевого графика строительства олимпийского объекта и отчета о ходе его выполнения»[5]. Предусмотрено, что графики строительства разрабатываются с помощью программных комплексов Spider Project, Primavera, MS Project и др. Детализация работ предусматривается такой, чтобы была возможность отслеживания хода работ «на ежемесячной основе». В случаях, если продолжительность выполнения работы составляет два и более месяца, то физический объем работы должен содержать помесячную разбивку.

Отчеты о ходе выполнения работ представлялись еженедельно каждую среду, в случаях отставания хода работ (до 12 часов) и ежемесячно до 5 числа. В отчетах указывались данные о плане работ и его выполнении, в том числе в отчетном месяце, плановые и фактические сроки начала и окончания работ, причины срывов сроков выполнения и принимаемые меры, плановое и фактическое количество работающих строительных машин и механизмов, рабочих. Подписанный ответственным исполнителем отчет передавался для анализа и проведения мониторинга в дирекцию мониторинга и сводной отчетности.

Таким образом, регулирование хода работ осуществлялось по отклонениям.

В корпорации «Трансстрой» разработан стандарт предприятия о системе управления строительством особо важных объектов с использованием сетевых графиков. В нем указано, что основной задачей оперативного планирования и управления по сетевым графикам является повышение надежности получения запланированной конечной цели - сдачи объекта в установленные сроки с требуемым качеством.

Оперативное планирование и управление в этой корпорации включает в себя: формирования оперативных планов работ; сбор и обработку информации о выполнении работ на объекте и корректировку сетевых графиков; расчет сетевых графиков; формирование информации о текущем и ожидаемом состоянии хода работ на объекте; подготовки предложений, направленных на улучшение хода работ.

Периодичность формирования оперативных планов работ, представления информации об их ходе на объектах и порядок ее представления определяется специальным распоряжением организации - ответственного исполнителя по строительству. Рекомендовано разрабатывать оперативные планы работ на месяц или квартал, а представлять информацию о ходе работ - 1 раз в месяц или декаду. Информация о выполнении работ представляется организациями-субподрядчиками ответственному исполнителю по строительству. В информацию включаются данные о законченных или находящихся в стадии выполнения работах.

В стандарте корпорации сказано: «Служба диспетчеризации организации - ответственного исполнителя по строительству осуществляет сбор и контроль информации о ходе работ и направляет ее для корректировки сетевого графика, его расчета и формирования информации о ходе работ на объекте». Заметим, что служба называется не ДУ, а диспетчеризации, т. е. она выполняет не все функции ДУ. И действительно, диспетчерская служба вопросами регулирования не занимается. Данная информация, а также справки о причинах отклонения от плана работ и предложения по их ликвидации, представляются руководству организации - ответственного исполнителя по строительству. Представленная документация для выработки регулирующих решений рассматривается организацией — ответственным исполнителем по строительству на оперативном совещании с привлечением ответственных представителей организаций-субподрядчиков.

Контрольная (месячная) информация о состоянии объекта направляется ответственным исполнителем по строительству в специализированную фирму или корпорацию. Эта информация должна содержать: номера работ сетевой модели; наименования работ; объемы выполненных работ; причины отклонений от утвержденного плана работ. Таким образом, в этой системе также предусматривается регулирование хода работ по отклонениям. Кроме того, непонятно зачем включаются в состав отчетной информации наименования работ, сроки их выполнения и т. д., так как эти сведения известны контролирующему органу.

Многие специалисты считают, что «совершенствование оперативного управления относится к первоочередным задачам повышения эффективности производства»[6]. В этой же работе говорится о том, что «...для предупреждения возможного возникновения оперативных проблем (?) должна использоваться система опережающего контроля, основанная на оперативном прогнозе хода выполнения работ». И далее говорится о «... раннем контроле», по сути дела о регулировании по методу отклонений.

Е. Черных[7] указывает, что за рубежом с 1990 г. в строительстве переходят на систему «последний планировщик», основу которого составляют недельно-суточные графики, разрабатываемые на две недели. Графики первой недели являются рабочими (в них включаются только работы, полностью обеспеченные материальными ресурсами), а графики второй недели служат для решения задач материально-технического обеспечения работ второй недели. В графиках работ должны предусматриваться резервные работы.

Для характеристики качества разработки и реализации графиков вводится показатель РРС (доля работ по еженедельному плану, завершенных вовремя). Например, значение показателя РРС = 50% означает, что только 50% запланированных на данную неделю работ были действительно выполнены в эту неделю полностью. Автор указывает, что из зарубежного практического опыта видно, что в проектах, где РРС > 50%, производительность труда рабочих существенно выше той, которая свойственна проектам с РРС < 50%.

За рубежом РРС рассматривают в качестве основного инструмента управления на уровне участка, бригады. «Показатель РРС характеризует степень выполнения обязательств, принятых перед организацией. Если показатель РРС не равен 100%, а в типичной ситуации все будет именно так, то менеджеры должны знать причины этого. Анализ несоответствия призван помочь установлению глубинных причин их возникновения. Действия по совершенствованию деятельности должны способствовать улучшению результатов работы в будущем». Примерная форма недельно-суточного графика с причинами срыва графика приведена в табл. 52.

В конечном итоге многие решения не имеют достаточных обоснований либо вообще в требуемые сроки не принимаются. «Решение, что календарное планирование должно выполняться планово-экономическими отделами, а регулирование производства - диспетчерскими отделами, не отвечает требованиям практики. От оперативно-производственного планирования искусственно отделяется регулирование, несмотря на то, что они взаимозависимы и влияют друг на друга»[8].

ПЛАН РАБОТ НА НЕДЕЛЮ 36 - 04.09 - 09.09.2006 г.

Таблица 52

Бригадир: Иванов Дата: 09/09/2006

Работы

Требуется для выполнения

Пн Вт Ср Чт Пт Сб

Вс Выполнение Причины отклонения

Работа

1

Материалы 1 на площадке

XX XX

0%

Остановка работы генподрядчиком (замена подъёмников)

Работа

2

Материалы 2 на площадке

XX XX XX XX

0%

Остановка работы генподрядчиком (замена подъёмников)

Работа

3

Материалы 3 на площадке

XX XX XX

100%

Работа

4

Материалы 4 на площадке

XX XX XX

20%

Материалы получены с опозданием

Работа

5

Материалы 5 на площадке

XX XX XX XX XX XX

100%

В план ошибочно

Работа

6

Материалы 6 на площадке

XX XX XX XX XX XX

70%

включены некоторые работы следующей не

дели

Работа

7

Материалы 7 на площадке

XX XX XX XX XX XX

100%

Работа

8

Материалы 8 на площадке

XX XX XX XX XX XX

60%

Проблема с глазами у сварщика Потеряно 2 дня

Работа

9

Материалы 9 на площадке

XX XX XX XX XX XX

100%

В диспетчерской системе циркулирует от двух до шести видов информации. Частота сбора информации - от суток до декады, методы регулирования — по отклонениям или комбинированный. Функцию регулирования осуществляют, как правило, функциональные отделы.

Не решены вопросы оценки допустимости выявленных отклонений фактического хода работ от планового и определения частоты сбора информации. ЭВМ используется в отдельных случаях. Требуется дальнейшая разработка теории и методов ДУ, методологии проектирования систем управления.

Многие исследователи обращают внимание на тот факт, что применяемые на практике недельно-суточные графики и ДУ, как правило, все же не улучшают ход работ, так как самой системой планирования (основанной на традиционных методах) не решается проблема обеспечения в вероятностных условиях соответствия запланированных объемов работ выделяемым по объектам и срокам поставкам ресурсов. ДС в этих условиях являются системой «проталкивания» и развязки узких мест.

Срывы сроков выполнения работ в строительстве носит массовый характер, а известные попытки учета и количественной оценки каждого случайного фактора не улучшают функционирования строительных организаций. Применяемые методы теории вероятности не дают возможности предсказать конкретный исход хода работ на объекте. Поэтому для ДУ необходима разработка новых подходов к учету вероятностных подходов к учету вероятностных условий строительного производства.

Важнейшими (наряду с другими) направлениями совершенствования ДУ является создание автоматизированных систем ДУ (АСДУ). Разработка и создание этой системы требует больших затрат времени, денежных средств и тщательного обоснования очередности автоматизации задач.

В настоящее время появился новый вид программного продукта - автоматизированные рабочие места (АРМ)[9], автоматизирующие определенные виды деятельности (учет движения материальных ресурсов, составление смет на строительство объектов, проектирование строительных генеральных планов и т. д.). Такие АРМы должны быть созданы и для ДУ. В последующем они могут быть объединены в корпоративные информационные системы (КИС).

  • [1] Лубенец Г. К. Подготовка производства и оперативное управление строительством. -Киев.: Будивельник, 1976.
  • [2] Шахурин А. И. Крылья победы. М.: Политиздат, 1984.
  • [3] Рыбальский В. И. АСУ строительством и деловые игры. М.:Стройиздат, 1983.
  • [4] www.construction-technology.ru
  • [5] sc-os/ru>ru/activity/dcs_ispolnit/
  • [6] Михненков О. В., Куприянов Н. С. Производственный менеджмент в строительстве. -М.: Книжный Мир, 2009.
  • [7] http: innoact. ки
  • [8] Керженцев П. М. Принципы организации. - М.: Экономика, 1966.
  • [9] www.constroction-technology.ru
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
     
    Популярные страницы