МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ И ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ В ОПТОВОЙ ТОРГОВЛЕ

Основные направления совершенствования управления ассортиментом и товарными запасами в оптовой торговле

Сопоставив потребности реально действующих предприятий в рассмотренных вопросах формирования ассортимента и управления запасами с имеющимися решениями, обозначим новые точки соприкосновения теории и практики.

В области формирования ассортимента следует отметить следующие разногласия:

  • 1. Большинство методик работы с ассортиментом, таких как принцип Парето, «золотого сечения», АВС-анализ, XYZ-анализ, синтез АВС и XYZ-анализа, матрица BCG, матрица Мак-Кинзи (матрица GE), матрица Ансоффа, карта позиционирования, анализ жизненных циклов товаров относятся к методикам классификации ассортимента. Чтобы воспользоваться перечисленными методиками, предприятию необходимо иметь историю продаж товаров, по которым проводится анализ. Данные методики не дают ответа на вопрос о необходимости введения в ассортимент новых номенклатурных позиций, они больше ориентированы выявить наименее выгодные позиции или разбить на группы, к которым впоследствии необходимо применять соответствующие воздействующие стратегии.
  • 2. Некоторые методики работы с ассортиментом (такие как принцип Парето, «золотого сечения», АВС-анализ, XYZ-анализ, синтез АВС- и XYZ-анализа и пр.) дают рекомендации по выведению части ассортимента из списка предлагаемых фирмой позиций, что не согласуется с методиками формирования ассортимента, которые применяются первоначально фирмой для установления номенклатурных групп и подгрупп, которые будут представлены предприятием. В поддержку этому утверждению можно привести слова Ф. Котлера: «любой бизнес, кроме цели получения прибыли, должен иметь свою миссию, причем чем полнее она будет выполнена, тем на больший результат могут рассчитывать владельцы бизнеса» [44, с. 22]. А также пример из практики: ООО «Сибирская кондитерская компания» имеет в своем ассортименте как сушки со средней ценой в 25 руб за килограмм, так и шоколад по цене выше 200 руб за килограмм. В результате проведения одного из указанных анализов в список выведения из ассортимента может попасть целая подгруппа или даже группа, а также поставщик в целом. На основе использования приведенных методик из ассортимента ООО «Сибирская кондитерская компания» можно вывести сушки, а расширить группу шоколада. Но понятно, что это приведет к снижению конкурентоспособности предприятия и утечке клиентов к компаниям со схожим ассортиментом. Предприятие понимает свою миссию обеспечения постоянных клиентов всеми группами и подгруппами кондитерских изделий. Схожий аргумент не в пользу таких методик - тот факт, что подобные методики можно использовать неоднократно. В частности, после проведения ABC-анализа и выведения группы С оставшийся ассортимент также можно будет разбить на три группы и в группу С уже попадут те позиции, которые первоначально находились, к примеру в группе В или даже в группе А. Существует вероятность попадания под выведение из ассортимента позиций, дающих сезонный спад продаж на момент проведения анализа. Это может повлечь снижение общего результата деятельности компании.
  • 3. Субъективизм границ методик классификации ассортимента не позволяет точно определить принадлежность к определенной группе пограничного товара. Например, в ABC-анализе группу А по различным источникам может составлять часть ассортимента, приносящая от 50 до 80 % общей прибыли, а классификация по XYZ-анализу или, например, построение матрицы BCG делит ассортимент на группы экспертным путем, хотя в литературе можно встретить попытки формализации подобных действий [69]. Реализованы также попытки деления полученных групп классификации одной из методик еще на несколько подгрупп, что говорит о субъективизме их применения. ABC-анализ, как и многие подобные методики, носит универсальный характер. Его можно применять к различным категориям (товары, группы, подгруппы, поставщики, клиенты, заданный показатель).

4. Относительно методик формирования ассортимента можно отметить, что такую процедуру необходимо обязательно проводить в начале организации коммерческого предприятия, но приведенные методики носят более описательный характер без проведения аналитических расчетов. Задав первоначально перечень групп и подгрупп предлагаемого ассортимента, не ясно, как именно работать с номенклатурой в процессе функционирования предприятия, когда постоянно предлагаются новые товары. Возникает влопрос: существует ли необходимость расширения ассортимента заданной подгруппы или стоит заменить несколько позиций? После поступления предложения от нового поставщика оптовому предприятию следует принять решение о необходимости заключения контракта с этим поставщиком (а если это оптовая компания, то, учитывая ограничение и по объемам выборки - контейнерами или вагонами). Если принято положительное решение, то предприятию необходимо утвердить выбираемый ассортимент от этого поставщика, так как в реальных условиях оптовая компания очень редко выбирает весь предлагаемый ассортимент.

В управлении запасами наблюдается преобладание однопродуктовых моделей. Ю.И. Рыжиков приводит статистику методик управления запасами, где он показывает, что всего лишь 18 % существующих методик многономенклатурные и лишь в 7 % учитываются ограничения [61, с. 29], и отмечает, что «многономенклатурность является основным фактором, усложняющим модель, и она разнообразно проецируется на все остальные элементы модели». В частности, спрос на разные номенклатуры может быть независимым, комплектным и коррелированным. .. ограничения задаются независимо или совместно по группе номенклатур» [61, с. 32].

В ходе анализа работы действующих предприятий в оптовой торговле можно констатировать, что многие российские оптовые предприятия не пользуются формулой Уилсона. Попытка отыскать причины наводит на мысль о том, что управленческий персонал испытывает трудность расчета издержек заказа и издержек хранения, необходимых для использования формулы. В современных условиях значительного удешевления информационных услуг, больших перспектив в технологиях бизнеса с использованием Интернет издержки заказа зачастую являются ничтожно малыми, так как имеется возможность размещения заказа по электронной почте [24, 72]. Издержки хранения - это постоянные издержки, которые в основном составляют аренду складов (склады также могут быть в собственности предприятия) и заработную плату складского персонала, обычно не зависящую от перемещаемого объема, величину. Другую точку зрения о невозможности применения формулы Уилсона можно найти у А. Баскина. Он пишет в своей работе: «Нисколько не опровергая справедливость формулы Уилсона и метода «точно в срок», тем не менее, приходится констатировать, что они лишь в крайне ограниченных случаях применимы в российской экономике, которая уже обладает рыночной «наружностью», но еще далека от подлинного рыночного содержания. Так, метод «точно в срок» оправдывает себя при идеальном выполнении своих обязательств поставщиками и транспортниками, т.е. при высокой культуре взаимодействия хозяйственных партнеров, высокоразвитой инфраструктуре рынка, отсутствии поползновений со стороны региональных властей на расчленение единого рыночного пространства (чем мы пока похвастаться не можем). Что же касается формулы Уилсона, то предпринятая нами практическая проверка показала, что размерность и соотношение входящих в нее величин в странах Запада и в России значительно отличаются друг от друга. Поэтому, подставляя российские показатели в формулу, мы приходим к разительным по бессмысленности результатам. При одной и той же величине О (величина оборота) соотношение между числителем и знаменателем формулы Уилсона в российских условиях ее применения оказывается многократно меньше, чем в странах Запада. Это обусловлено существенной разницей в стоимости кредитов, арендных и налоговых платежей, тарифов на транспорт и энергию, таможенных сборов. Особенно ощутимо сказывается на результатах инфляционная динамика цен на товары и услуги: практические расчеты свидетельствуют, что экономически оптимальный размер заказа продукции превращается в символическую величину - от 13,5 до 38 % суточного потребления (реализации продукции). ... В таких условиях уже нельзя действовать по-старому, но нельзя и бросаться в другую крайность: пытаться использовать «в чистом виде» методы хозяйствования, присущие странам с развитой рыночной экономикой. Поэтому при нынешнем состоянии экономики применение формулы Уилсона и других подобных экономических моделей ни сегодня, ни в ближайшей перспективе практически неприемлемо» [9].

А. Стерлигова и И. Семенова также приходят к выводу о том, что «сама по себе формула Вильсона имеет не столько прикладной, сколько теоретический характер...с помощью этой формулы и ее модификаций можно проанализировать ряд типичных задач, возникающих на практике...» [65]. В том же источнике приводится ряд допущений, ограничивающих применение формулы Уилсона не только на практике, но и теоретически. К таковым относятся:

  • 1) модель применяется для одного вида товара;
  • 2) уровень спроса постоянен в течение планового периода времени;
  • 3) средний уровень запаса составляет половину размера заказа;
  • 4) интервал времени между поставками постоянен;
  • 5) время поставки постоянно;
  • 6) стоимость хранения запасов определяется, исходя из среднего размера запаса;
  • 7) затраты на размещение заказа постоянны;
  • 8) цены на закупку постоянны;
  • 9) каждый заказ приходит отдельной поставкой;
  • 10) поставка приходуется на склад одновременно, то есть в рамках одного учетного периода (так называемая мгновенная поставка);
  • 11) вследствие постоянного темпа потребления и отгрузки приемка осуществляется в момент времени, когда уровень запаса равен нулю;
  • 12) транспортный (транзитный), подготовительный, сезонный и страховой (гарантийный) запасы отсутствуют;
  • 13) отсутствуют ограничения по производственным мощностям склада;
  • 14) отсутствуют потери от дефицита.

Исходя из представленного выше, в монографии принят ориентир на возможность приемлемости разрабатываемых методик в практике работы большинства предприятий оптового звена товаропроводящей сети, предвидятся ограничения, встающие при применении различных моделей.

В отношении зарубежных стандартов (JIT, KANBAN, SIC, MRP-I, MRP-II, ERP, SCM) следует отметить дороговизну готовых компьютерных программ, поддерживающих перечисленные стандарты. К таким относятся R/3, Oracle Applications, Baan IV, iRenaissance, SyteLine, Axapta, MFG/PRO, «Парус 8.0», «Галактика». А. Соломеева указывает, что время внедрения таких программ колеблется от четырех месяцев до года и более, а ориентировочная стоимость от $50 000 до $500 000 [62]. Несмотря на то, что эффект внедрения значителен, многие российские фирмы не в состоянии пойти на такие издержки. Одной из причин, по мнению Г. Верникова, может выступать то, что описательные материалы по данным системам отражают лишь эффект внедрения, а не «то, как они работают» [19], в результате чего потенциальные заказчики не знают элементарных принципов работы таких информационных систем.

Изучая историю появления систем, поддерживающих вышеперечисленные стандарты (несмотря на закрытость принципов работы, дороговизну и время внедрения), можно сказать, что применение ЛТ и KANBAN в России затруднено ввиду больших расстояний между объектами товаропотоков и стабильности их работы. MRP-I, MRP-II и ERP изначально создавались в качестве систем автоматизации производственных процессов, и только потом появились попытки их применения предприятиями, не занимающимися производством товаров. Основная проблема воплощения этих методик - первоначальное планирование, которое в современных российских условиях неэффективно. Отсюда вывод - «идеальная реализация концепции MRP невыполнима в реальной жизни» [19].

Согласно И. Лифиц, SCM - «плодотворная концепция, но превратить идею в реальность непросто. И пока она реализуется больше на словах, чем на деле. Некоторое исключение составляют крупнейшие компании» [49].

Итак, с учетом специфики работы российских предприятий оптового звена товаропроводящей сети и недостатков использования существующих методик в монографии приняты следующие предпосылки:

  • 1. Управление ассортиментом на предприятиях оптового звена товаропроводящей сети рассматривается как непрерывный процесс с учетом потока поступающих предложений, выпуска новых позиций имеющимися поставщиками, а также конкурентной среды в динамике. Ограничением будет выступать объем складских площадей.
  • 2. Работа предприятий товаропроводящей сети по управлению запасами ведется с поставщиками, т.е. заказы носят многономенклатурный характер, хотя предлагаемые методики в основном однопродуктовые. Ограничение - размер закупаемых партий (контейнеры, вагоны).
  • 3. Поскольку установление ассортимента предшествует процессу управления запасами, а формула Уилсона редко применяется из-за трудностей расчета издержек заказа и хранения, то при определении количества закупаемой партии будут учитываться только натуральные величины товаров в предположении, что ценовая политика исследуемого предприятия фиксирована (не будут рассматриваться случаи изменения объемов заказа ввиду изменения ценовой политики). В реальных условиях ценовая политика предприятия задается еще в начале работы предприятия и меняется очень редко, на основании чего существует понятие ценового имиджа компании.

Целью исследовательской работы выступает повышение эффективности коммерческой деятельности предприятий оптового звена товаропроводящей сети, рост их конкурентоспособности, а основополагающим принципом будет являться приближенность постановок задач к реальным условиям функционирования предприятий, т.е. исследование будет нацелено на максимизацию его практической значимости.

Таким образом, на основе анализа работы предприятий оптового звена товаропроводящей сети, а также, учитывая имеющиеся исследования в области закупочной деятельности, обозначим основные направления работы на данном этапе:

  • 1. Разработка концепции формализации процесса при формировании ассортимента на предприятиях с учетом ограничения емкости складского помещения.
  • 2. Построение модели управления запасами с учетом многоно- менклатурности заказов поставщикам, а также ограничений, связанных с объемами закупаемых партий. Управление запасами разбивается на два этапа ввиду принципиальной разности постановок задач и решений:
    • - методика определения момента заказа поставщику;
    • - методика формирования товарного портфеля при многономенклатурном заказе.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >