Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Инновационная направленность кадрового консультирования в условиях реального экономического пространства: альтернативные способы формирования и поиск новых возможностей развития

КОНСАЛТИНГОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ КОРПОРАТИВНЫХ ТИМБИЛДИНГОВЫХ ПРОГРАММ В СОСТАВЕ КАДРОВОГО КОНСАЛТИНГА ОРГАНИЗАЦИИ

В современных условиях динамично развивающейся среды активизировалось развитие рынка тренинговых услуг, призванного содействовать успеху и как следствие - развитию предприятий различного уровня и направлений деятельности.

В качестве основных параметров, используемых для характеристики рынка бизнес-тренингов, могут выступать: основные производители и потребители тренинговых услуг; ценовая составляющая; сезонность проведения; предпочтения проведения тренинга с учетом территориальных предпочтений; актуальная тематика; распределение тренингового времени и др.

В ходе маркетингового исследования, проводимого рейтинговым СМИ «РБК.Рейтинг», выяснилось,что объем рынка бизнес-тренингов в 2012 году составил около 60 млрд руб., емкость рынка составляет около 600 млрд. руб. Представленные данные подчеркивают существование больших возможностей для потенциального роста состояния рынка тренинговых услуг. РБК.Рейтинг опубликовало рейтинг тренинговых компаний (табл. 21) на основе показателей их TP-Index-ов (рейтинг актуален на

11.02.13). Основным фактором, влияющим на место в рейтинге, по их мнению, является размер годовой выручки в перерасчете на одного работающего сотрудника. Такие данные предоставляют далеко не все организации, поэтому в топ вошли лишь те, информацию о которых можно найти в открытых источниках [57].

Подчеркнем, что в настоящее время происходит трансформация рынка бизнес-тренингов, способствующая подъему: планируется сегментация рынка и стандартизация оценки, появление совершенно новых форматов работы, рост конкуренции, ожидается появление новых тренинговых компаний на рынке и соответственно увеличение их числа. Востребованность услуг бизнес-тренингов, на наш взгляд, объясняется возросшей потребностью систематически обновлять имеющиеся базовые знания, развить компетенции, которые будут способствовать успешному принятию своевременных эффективных решений. К таким компетенциям следует отнести: анализ и решение проблем, скорость принятия решений, выбор среди многовариантных решений, стратегическое и креативное мышление, мотивация сотрудников, эмоциональная и стрессоустойчивость устойчивость и другие.

Рейтинг эффективности тренинговых компаний

Таблица 21

Компания

Страна

Выручка

(млн.долл.)

Персонал

(чел.)

TP-Index (тыс, долл./чел.)

1

Carl Van de Velde Training Instituut CVBA

Бельгия

3,1

3

1 029,0

2

Training META SRL

Италия

2,3

3

761,4

3

Value Training & Solutions SRL

Италия

0,5

2

250,8

4

London Corporate Training LTD

Великобритания

1,5

6

247,8

5

Training Company Inc,

Япония

3,4

17

197,2

6

ACT Education & Training Directorate Departmental

Австралия

480,0

4 000

120,0

7

Wizard Corporate Training PTY LTD

Австралия

4,2

35

119,6

8

GUSTAV KSER Training Int,

Г ермания

3,9

43

90,6

9

Management & Training Corporation

США

687,1

7 800

88,1

10

Dale Carnegie & Associates, Inc,

США

7,7

100

77,0

11

Community Education Centers, Inc,

США

227,2

3 234

70,3

12

УМЦ Арсенал образования

Россия

1,5

23

66,8

13

Training For Life

Великобритания

5,2

91

57,6

14

Shanghai Kingfisher HR Information Consulting Co„ Ltd

Китай

1,0

35

29,4

15

Учебный центр "Специалист"

Россия

11,9

772

15,4

16

Русская школа управления

Россия

2,1

272

7,5

Систематизация литературы в области изучения тренинговых услуг, позволила нам выявить тенденции, направленные на развитие этого вида услуг в условиях российской действительности. В качестве основных тенденций развития современного рынка бизнес-тренингов можно назвать, прежде всего, рост спроса на профессионально оказываемые тренинговые услуги, значительный рост числа тренинговых компаний, как это было подчеркнуто выше, и свободно практикующих лицензируемых независимых бизнес - тренеров, возрастание потребности организаций в развитии собственного тренингового ресурса, создание внутренних эффективно функционирующих учебных центров, а в последствии и реализация разработанных и апробированных корпоративных программ внешнему потребителю.

В эпоху динамичных преобразований наибольшим спросом пользуются бизнес-тренинги и программы по обучению, бизнес- семинары, корпоративные тренинги, открытые тренинги. В их числе: ведение сложных переговоров; сервис, ориентированный на клиент; руководство персоналом; управление проектами; эффективный мерчендайзинг; активная продажа Ь2Ь; управление временем; руководство продажами и закупками; работа с возражениями; формирование аргументации в Ь2Ь; глобальное видение для топ - менеджера.

Учитывая, что основной тенденцией современного этапа развития в обозначенной области является желание клиента иметь гарантии результатов, тренер должен регулярно определять эффективность проведенного тренинга и выявлять навыки и степень их приобретения сотрудниками. В качестве сравнения следует заметить, что изначально тренинги не ставили конкретных целей, а были похожи на показательные выступления.

Одним из преимуществ и важной отличительной особенностью современности является комплексность не только услуг тренеров, но и тренингов в целом. Для большей результативности предоставляется пакет тренингов, который охватывает различные стороны взаимодействия в современной инновационно ориентированной бизнес - среде.

Вместе с тем, отмечая явную тенденцию к развитию, можно обозначить и ряд проблем, имеющих место на рынке тренинговых услуг. К наиболее острым, на наш взгляд, следует отнести: недостаточная информативность о целях и задачах тренинга; не проработанность критериальной оценки профессиональных качеств тренера; несовершенство ценообразования на тренинги; узость и однотипность тренинговых программ; наличие переводных программ, не приспособленных к российским условия действительности; высокая стоимость тренинговых услуг, особенно для малого и среднего предпринимательства тренинги; недостаточное внимание консалтинговой составляющей тренинга.

Анализ масштабности рынка тренинговых услуг, позволяет выявить источники его формирования - это: многочисленные зарубежные компании; отечественные фирмы, работающие на основе известных методик западных компаний; доморощенные методики; индивидуальные лицензированные тренеры- консультанты; штатные тренеры, работающие на крупные компании, фрилансеры, корпоративные учебные центры.

Исследуя обозначенную проблематику, имеющую научно- практическое значение, на первый план выдвигается рассмотрение понятийного аппарата. Поскольку нет общепризнанного определения термина «тренинг», то приведем дефиниции различных авторов, обратив внимание на существование отдельных противоречий и неточностей при рассмотрении тренинга через призму практической психологии.

Многообразие и как правило альтернативность целей тренинга способствует отсутствию четкой целевой отнесенности в дефинициях. Поэтому необходимо дать содержательное описание данной категории.

По мнению Ткалич А.И., тренинг представляет передачу знаний и информации о принятии решений. Проводится в форме обучения на курсах, проведения конференций, семинаров, практических занятий с отрывом и без отрыва от производства, направленных на повышение квалификации менеджеров [1].

Цой Л.Н. рассматривает тренинг как процесс тренировки каких - либо качеств, необходимых для решения определенных задач и проблем в специально организованном пространстве и времени [175].

Тренинг, по мнению Сидоренко Е.В., направлен на обучение технологиям действия на основе определенной концепции реальности в интерактивной форме [142].

Тренинг, по определению Коджаспировой Г.М., - это форма интерактивного обучения, целью которого является развитие компетентности межличностного и профессионального поведения в общении [70].

Бизнес-тренинг, с точки зрения традиционного образовательного подхода в учебных заведениях, - это курс повышения квалификации, как правило, очень короткий, насыщенный разными формами и методами занятий, предназначенный для обучения сотрудников и руководства компаний [151].

Изучая историю развития тренингов, следует отметить, что Дейл Карнеги основал «Dale Carnegie Training» (1912 г.) и первым начал использовать различные тренинги, направленные на приобретение и развитие навыков эффективного, уверенного и убедительного публичного выступления; уверенного поведения; взаимодействия, взаимоотношения, общения и взаимопонимания людей и пр.

Существенный вклад в тренинговую форму обучения внес известный психолог Курт Левин, организовавший в 1946 году первые тренинговые группы (Т-группы). Тренинговые программы включали семинары по развитию межличностного взаимодействия, искусству руководить, управлению конфликтными ситуациями, налаживанию микроклимата укреплению групповой сплоченности. Затем, благодаря успешной работе учеников К. Левина, в США была организована Национальная лаборатория тренинга, на базе которой создана группа тренинга базовых умений. Несколько позже, в 1954г. появляются тренинговые группы, программа которых нацелена на изучение ценностных ориентиров человека. В 60-е гг. XX века возникает тренинговое движение в основу которых были заложены традиции гуманистической психологии К. Роджерса. На базе Лейпцигского и Иенского университетов в 70-е гг. XX века под руководством М. Форверга был разработан социальнопсихологический тренинг, средствами которого выступали ролевые игры как обучающие технологии, направленные на формирование эффективных коммуникативных навыков .

Являясь важным фактором менеджмента, механизмом создания и закрепления не только новых для сотрудников компаний форм поведения, но и новых видов отношений, новых ролей, новых организационных механизмов, тренинги приносят немалую пользу для организаций, особенно, если участники являются сотрудниками одной фирмы. Мы видим, что такая форма коммуникации по эффективности может сравниться с реальным опытом.

Важно также обратить внимание на основные виды услуг в области тренингов согласно классификатора, разработанного Экспертно-аналитической и информационно-рейтинговой компанией «ЮНИПРАВЭКС» [191].

  • 1. Программы по развитию навыков продаж и обслуживания клиентов, разработка стандартов продаж и обслуживания, включая подготовку и проведение тренингов для front-персонала, продавцов, продавцов-консультантов и менеджеров по продажам.
  • 2. Программы по развитию лидерства и компетенций руководителей, бизнес-тренинги для руководителей (развитие лидерского потенциала, личной эффективности, креативного мышления, формирование навыков оперативного управления, создание системы управления внутрикорпоративными коммуникациями, а также управления конфликтами, кризисными и рисковыми ситуациями, повышение эффективности работы персонала в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствах, разработка ролевых моделей лидерства).
  • 3. Командообразование, внедрение и реализация программ тим-билдинга (Exclusive teambuilding).
  • 4. Программы повышения личной и профессиональной

эффективности, обучающее консультирование, разработка и проведение открытых тренингов (краткосрочных 1-2 дня; пролонгированных - 3-5 дней), корпоративных и/или

индивидуальных тренингов, в т. ч. бизнес-обучение (обучающие семинары, проблемно-проектные семинары, семинары тренинги), система модульного обучения, деловые и организационно - деятельностные игры, в т.ч. управленческие деловые игры, сюжетно-ролевые игры для персонала, имитационные деловые игры, инсценированный тренинг, учебноигровой эксперимент, интерактивные деловые игры, анимационный офисный гольф, упрощенные деловые игры, деловые игры и ролевые упражнения - шутки, самодиагностические процедуры, обучение менеджеров использованию человеческого фактора в бизнесе методом «soft - skills» («мягкие навыки»).

  • 5. Экспертное консультирование в области HR, предтренинговая бизнес-диагностика, система внедрения эффектов тренинга, посттренинговое сопровождение.
  • 6. Управление компанией, разработка и реализация учебных программ и тренинговых сценариев с учетом типовых и факторных проблем (развитие компетенций, оценка по компетенциям, профессиограммы, командообразование, программы развития для руководства и топ-менеджеров, повышение эффективности продаж и закупок), программы обучения и тренинги для мидл-менеджеров (управление продажами, эффективный менеджмент, управление конфликтами, наставничество).
  • 7. Бизнес-симуляция, фасилитация, проведение тренингов по тайм -менеджменту (ТМ), внедрение тайм - менеджмента на базе Microsoft Outlook и/или другого программного обеспечения, разработка корпоративных ТМ-стандартов, ТМ-диагностика, ТМ- аттестация персонала.
  • 8. Программное обеспечение (ПО) для автоматизации управления человеческим капиталом, мультимедийные программы, видеокурсы, организация дистанционного обучения на базе специализированного ПО, ИТ-решения для кадрового менеджмента, оптимизации HR-процессов, применение зарубежных методик, тренингов мирового класса, интегрированных с лучшим опытом, накопленным в субъектах федерации и адаптированных к российским реальным условиям, трансфер и адаптация тренингов и циклов обучения, посвященных аспектам функционирования предприятий всех форм собственности.
  • 9. Организация по оригинальным сценариям шоу-программ, промо-акций и мероприятий «позитивного отдыха» для персонала всех уровней иерархии в компании, включая проведение корпоративных мероприятий (юбилеев, праздников, тематических торжеств, светских раутов, приемов, балов; выездных - познавательных, приключенческих, спортивных) в России и за рубежом, конференц - услуги.
  • 10. Программы по развитию кадрового резерва, кастомизированные программы для бизнес-тренеров и HR- специалистов, Интернет-продукты и брокерские услуги для HR и Т&Б-специалистов, построение системы долгосрочного обучения (для корпоративных университетов), разработка и проведение краткосрочных программ и блиц-курсов для HR-менеджеров, обучение «внутренних» тренеров и бизнес-консультантов, практические тренинговые бизнес-кейсы, программы бенчмаркинга, исследования рынка тренинговых услуг, анализ инвестиционной привлекательности тренинговых компаний и центров обучения учебных заведений.

Следует заметить, что для того чтобы охватить вышеназванные направления, необходимо проводить достаточно большое количество тренингов.

Индустрия тренингов активно развивается, поскольку очевидно, что рост потенциала каждого человека в отдельности влияет на функционирование организации в целом. Однако в российских условиях действительности, существует ограниченное число тренингов, диапазон использования технологий, методов и техник которых сравнительно узок. Следует заметить, что ограниченность применяемых технологий и методов объясняется недостаточной развитостью научно - теоретической базы тренингов. Зачастую, в основу большинства тренинговых программ положены американские технологии, адаптированные к условиям российской действительности. Несмотря на быстрый рост российского рынка тренинговых услуг, западные тренинговые компании остаются ведущими в этом секторе. Вместе с тем, стратегия отдельных российских компаний направлена на создание центров обучения тренинг-менеджеров.

Тренинги рассчитаны на широкий круг руководителей и специалистов (в том числе оргконсультантов, бизнес - тренеров, психологов организаций, менеджеров по персоналу), стремящихся повысить уровень собственного влияния и усилить свой авторитет в компании.

В запросах на проведение тренингов, которые являются инструментом формирования и реализации инноваций, частью механизма реорганизации деятельности компаний, указываются конкретные цели и задачи, при подготовке происходит диагностика коллектива, разрабатывается индивидуальная программа.

Особой разновидностью является тренинг, имеющий инновационный характер, так как в нем сочетаются активные формы обучения с детальным анализом существующих и потенциальных проблем компании, что способствует решению управленческих задач и стимулирует изменения в деятельности компании.

Программы тренингов являются наиболее вариативной частью, они могут быть существенно изменены в соответствии с условиями конкретной компании и клиента и адаптированы под конкретный бизнес.

Руководители компании, заказывая тренинг, преследуют различные цели. Сотрудники, приходящие на тренинг, используют его в своих интересах. Тренер, проводящий занятия, ориентирован на свои приоритеты. Компания-провайдер пытается не только получить прибыль от проведения мероприятия, но и достичь дополнительных собственных результатов. Планируя корпоративный тренинг, направленный на повышение эффективности командной работы, в ходе предварительной диагностики и анализа ситуации уточняются и конкретизируются цели и задачи.

В связи с активной экономической практикой тренингового бизнеса, сложившуюся в реалиях российского рынка тренинговых услуг, тренинговыми организациями и индивидуально практикующими специалистами по организации и проведению тренингов по заказам многочисленных клиентов, важно обратить внимание на консалтинговую составляющую тренинга, обладающую значительно большими возможностями.

Проявление заинтересованности к тренингу на рынке во многом связано с его формализацией, инновационным характером и консалтинговой направленностью как маркетингового инструмента в контексте новой социальной действительности, способностью участников и заказчиков в процессе обучения на тренингах повысить производительность совместного труда и эффективность межличностных отношений, получить механизм позитивных изменений. Компетентные тренеры на конкретных результатах и опыте доказали способность решать комплекс вопросов, значительно влияющих на конечный результат компании, доказав необходимость перехода тренингов в статус необходимой части кадровой политики.

Представляется, что оптимальной ситуацией является та, когда за тренингом стоит консалтинговый продукт, но форма его представления, его границы, адресат и возможности использования часто оказываются размытыми в разнообразных описаниях тренинга, и каждая из сторон рискует оказаться обманутой в собственных ожиданиях. Чаще всего эти проблемы возникают в деятельности вновь созданных тренинговых компаний или у фрилансеров,

В целях повышения научной обоснованности результатов анализа тренинговых программ, считаем необходимым систематизировать факторы, определяющие консалтинговую составляющую тренинга, границы консалтинга в рамках тренинга, адресата и исполнителя консультирования.

Следует подчеркнуть, что в целях повышения качественности и результативного тренинга, он должен разрабатываться под конкретную организацию, определяя при этом специальный алгоритм.

Используя системный и комплексный подходы, в качестве основных этапов тренингового цикла можно назвать: 1) определение потребностей в тренинге, 2) определение целей тренинга, 3) выбор методов проверки обоснованности целей (validation) и оценки эффективности тренинга, 4) разработка тренинга, 5) проведение тренинга, 6) проверка обоснованности целей и оценка эффективности.

Одним из актуальных направлений кадрового консалтинга на этапе инновационных преобразований является построение эффективных команд, которое достаточно успешно развивается посредством проведения тренингов по командообразованию (тибилдинг или team building), которые становятся необходимой частью кадровой политики практически любой организации.

На современном рынке существует огромное количество организаций, имеющих определенные проблемы в развитии или функционировании, в частности: в компании проходят различные структурные изменения: обединения отделов или филиалов, сокращения, приход новых сотрудников; напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе; хроническая усталость персонала; эмоциональное и профессиональное выгорание персонала; низкий уровень корпоративной культуры; частые разобщения и разногласия в коллективе; довольно частое возникновение конфликтных ситуаций между подразделениями; появление новых сотрудников, которым необходимо адаптироваться в коллективе;низкий уровень доверия и взаимопомощи между сотрудниками ;появление новых направлений работы, новых глобальных целей, программ и др. Руководители предприятий стали решать проблемы через тренинги командообразования.

Крупные холдинги и концерны имеют в штате команду тренеров, которые постоянно анализируют психологический климат в коллективе и проводят тренинги для персонала и руководства. Компании поменьше пользуются услугами внешних тренеров для решения задачи проблем, связанных с развитием социально - экономической деятельности.

Отечественный рынок тимбилдинговых услуг освоен и вполне конкурентоспособный, развитие которого направлено на создание и использование инновационных программ, технологий, методик, открывающих новые возможности для проведения тренингов командообразования.

На рисунке 28 нами отражено фрагментарное представление наиболее распространенных тренинговых программ.

Проявление заинтересованности к тренингу на рынке во многом связано с его консалтинговой направленностью, способностью участников и заказчиков в процессе обучения на тренингах по командообразованию повысить производительность совместного труда и эффективность межличностных отношений, получить механизм позитивных изменений.

Являясь важным фактором объединения общего и кадрового менеджмента, механизмом создания и закрепления не только новых для сотрудников компаний форм поведения, но и новых видов отношений, новых ролей, новых организационных механизмов, тренинги приносят немалую пользу для организаций, особенно, если участники являются сотрудниками одной фирмы. Такая форма коммуникации по эффективности может сравниться с реальным опытом.

В запросах на проведение тренингов, которые являются инструментом формирования и реализации инноваций, частью механизма реорганизации деятельности компаний, указываются конкретные цели и задачи, при подготовке происходит диагностика коллектива, разрабатывается индивидуальная программа. В данном случае речь идет о коммуникативных навыках и способах принятия группового решения, их развитии и углублении.

Рис.28. Фрагментарное представление наиболее распространенных тренинговых программ

Команда профессиональных и квалифицированных работников в условиях жесткой конкуренции становится фактором успешной деятельности любой компании. Сплоченная команда способна быстро, качественно и эффективно решить поставленные задачи и быстро выходить из сложных ситуаций.

Процесс формирования команды, как показывает практический опыт работы преуспевающих компаний, так же повышает их способность к выявлению и решению своих собственных проблем. Следует заметить, что основу формирования команды составляет групповая динамика, а управление групповой динамикой в свою очередь представляет основной навык тренера.

В качестве основной задачи любой командообразующей программы выступает повышение эффективности и работоспособности участников группы, предоставляя ему соответствующие профессиональные знания и необходимые навыки. Таким образом, определение эффективности команды можно осуществить на основе программы, которая способствует, прежде всего, развитию эффективных коммуникативных навыков каждого из них и успешной деятельности как члена или лидера команды.

Тренинг командообразования, как правило, проводится в ситуациях, когда нужно научить сотрудников работать слаженно и согласованно: для формирования команды проекта, при реорганизации, слиянии или создании нового коллектива, когда нужно вывести взаимодействие на новый качественный уровень.

Командообразование, включающее тренинговые программы и творческие игры, в которых каждый сотрудник сможет реализовать себя и научиться работать в команде, выступающее эффективным инструментом формирования и укрепления профессиональной команды, включает два направления, сочетающих подходы эвент-менеджмента и психологии, призванных повысить эффективность персонала компании при помощи специальных тренинговых мероприятий за счет формирования сплоченных и работоспособных команд, направленных на совместное достижение желаемого результата.

Таким образом, на наш взгляд, целесообразно четко разделять два формата групповых мероприятий: корпоративный отдых с элементами командообразования и командообразующий тренинг, подразумевающий серьезную работу с персоналом.

Первый вариант направлен на получение эмоционального опыта и практически не включает проработку интеллектуальных компонентов влияющих на эффективность командной работы и сплочения коллектива, то есть на формирование командного духа (team spirit), В первую очередь это веревочные курсы, а также это могут быть различные командные игры и корпоративные мероприятия.

Анализируя веревочные курсы, были выявлены определенные слабые места:

веревочный курс прежде всего ориентирован на приобретение эмоционального опыта и ограничивает включение проработки интеллектуальных компонентов, которые оказывают влияние на эффективность командной работы;

  • - практикуемые командные упражнения ни каким образом не связаны с каждодневной работой персонала компании, и поэтому эффект командообразования слабо переносится в среду реальных трудовых отношений;
  • -американизированный подход тренингов ( в частности, веревочных курсов), обусловленный их происхождением, когда на протяжении программы массированно используются необоснованные лозунги, вызывающие некое отторжение и негативное восприятие у участников, имеющих высокий интеллектуальный уровень и статус.

Далее решаются уже более сложные задачи, происходит процесс формирования и развития навыков работы в команде (team skills), повышение эффективности команды и улучшение климата в коллективе. Основная задача - обеспечение синергетического эффекта командного взаимодействия. Для решения этой задачи необходимо: развивать командный дух;

совершенствовать внутрикомандную коммуникацию и методы разрешения конфликтов; четко распределить командные роли.

Второй тип программ основное внимание уделяет развитию навыков командной работы. В рамках данного подхода каждая тренинговая программа уникальна. Тренинг фокусируется на решении конкретных задач, которые могут существенно меняться в зависимости от организации работы, культуры компании, текущего состояния коллектива и многих других факторов.

К сожалению, существует мнение, что тренинги командообразования это просто корпоративные развлечения, так как во многих компаниях командообразование ассоциируется с корпоративным отдыхом. Вполне возможно это связано с тем, что в последние годы именно такие формы командообразования активно продвигаются некоторыми консалтинговыми компаниями. Мы глубоко убеждены в том, что такой подход серьезно ограничивает понятие команды, в то время как практика использования тренинговов по командообразованию в зарубежной практике показала, что они представляют собой определенную модель менеджмента, обеспечивающих устойчивое развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

В связи с активной экономической практикой тренингового бизнеса, сложившуюся в реалиях российского рынка тренинговых услуг, тренинговыми организациями и индивидуально практикующими специалистами по организации и проведению тренингов по заказам многочисленных клиентов, важно обратить внимание на консалтинговую составляющую тренинга, обладающая значительно большими возможностями.

Для того чтобы охватить вышеназванные направления реализации тренинговых услуг, необходимо проводить достаточно большое количество тренингов. Для планирования обучения в компании, следует заказать проведение курса, уточнив перечень предлагаемых тренингов.

Назовем некоторые варианты выделения видов тренингов в организациях, цель, задачи и содержание которых существенно меняются в зависимости от специфики ситуации в компании.

В зависимости от вида выделяют: организационный, методологический, инновационный, социоинженерный, рефлексивный, медитационный, социально-психологический, тренинг развития творческих способностей, командный и энергетический.

Один из распространенных способов разделять тренинги - в зависимости от тематики: вводный (ориентационный) тренинг, бизнес-тренинги, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Таким образом, разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако для организации и проведения эффективного тренинга важно знать для какой аудитории проводится обучение [76].

Типичное разделение участников-— по их положению в организации: тренинги для рядовых сотрудников, линейных менеджеров (супервайзеров), менеджеров среднего звена, высшего руководства.

Деление тренингов в зависимости от уровней и целей тренинга состоит в выделении уровня (масштаба) проблем уровень и потребностей организации - индивидуальный уровень, системный уровень, стратегический.

Особой разновидностью является тренинг, в котором сочетается обучение с анализом проблем компании. Такой тренинг стимулирует преобразования и изменения в деятельности компании, носит инновационный характер. Этим он отличается от традиционного.

К наиболее распространенным тренинговым программам, отличающимся огромным многообразием и направленностью, относятся: супер-начальник (навыки непосредственного

управления для руководителей среднего звена), старт-ап (навыки управления для специалистов, не имеющих управленческого опыта) , технология прорыва (навыки разработки проектов и продуктов для топ-менеджмента и ключевых специалистов компаний), акулы розницы (навыки профессиональной работы для продавцов-куонсультантов и администраторов торговых залов), тренинг уверенного поведения, технология достижений значимых целей, эффективный менеджер, эффективный лидер, технология создания эффективных команд, тренинг саморегуляции, технология создания эффективной команды и др.

Программы тренингов являются наиболее вариативной частью, они могут быть существенно изменены в соответствии с условиями конкретной компании и клиента, адаптированы под конкретный бизнес.

Руководители компании, заказывая тренинг, преследуют различные цели. Сотрудники, приходящие на тренинг, используют его в своих интересах. Тренер, проводящий занятия, ориентирован на свои приоритеты. Компания-провайдер пытается не только получить прибыль от проведения мероприятия, но и достичь дополнительных собственных результатов. Планируя корпоративный тренинг, направленный на повышение эффективности командной работы, в ходе предварительной диагностики и анализа ситуации уточняются и конкретизируются цели и задачи.

При рассмотрении обозначенных моментов, нами была взята к сведению информация компании AGO, основным конкурентным преимуществом которой является разработка и реализация принципов, которыми руководствуются в своей работе ее сотрудники [82].

Анализ типичных для тренингов ситуаций показывает, что рассматривая консалтинговый запрос многие проблемы участники тренингового процесса (компании-заказчики, компании-провайдеры, тренеры, участники тренингов) испытывают из-за неадекватности представлений о продукте, заключенном в форму предложения о проведении конкретного тренинга.

В процессе организации и проведения тренингов на разных стадиях проведения может иметь место конфликт интересов. В тех случаях, когда имеет место традиционный конфликт интересов между разными группами , сотрудники желают, чтобы проблема была решена. В этих целях проводится экспертная оценка, являющаяся консалтинговым продуктом, которая должна иметь возможность его включения в программу тренинга и должна быть оговорена с заказчиком заранее.

Одной из консалтинговых задач является формирование механизма взаимодействия уровней управления (в том числе - согласование ценностей, приоритетов), которая должна быть решена путем включения в структуру предложения

заключительного мероприятия по презентации результатов тренинга. Презентацию в этом случае будет готовить рабочая группа участников тренинга, а адресатами этой презентации должны выступать руководители следующего управленческого уровня.

В целях более результативного управления персоналом, руководитель желает получить эффективные рычаги психологического управления (манипулирования). Для этого он должен иметь характеристики управленческого потенциала этих сотрудников, поэтому он должен обладать дополнительной профессиональной (экспертно-диагностической) информацией.

Одной из важных консалтинговых составляющих тренинга является модель экспертного заключения. Целесообразно обсуждать возможность составления экспертно-диагностических заключений при формировании договора о проведении тренинга, но заказчик не всегда готов заранее оценить важность для себя той или иной формы диагностики.

Распределение или концентрация ресурса компании, определение зоны приоритетных инвестиций (в частности - в найм или изменение управленческих механизмов) - это предмет серьезного консалтинга. Целесообразно продолжение проекта в виде коучинга или консультирования по вопросам управления, особенно при решении стратегических решений, в процессе индивидуальной работы с руководителями.

Консалтинговую составляющую тренинга формируют интересы четырех групп: участник тренинга (сотрудник компании), заказчик тренинга (руководитель/владелец компании), тренер, компания-провайдер для того, чтобы не произошло столкновение интересов, необходимо систематизировать их. Систематизация возможна не только по критерию формы участия в тренинге, но и по критерию принадлежности к профильному рынку, и по критерию юридического статуса. Прежде всего, каждый из перечисленных субъектов является и участником конкретного тренингового процесса, и участником профильного рынка, что также формирует определенные интересы и ожидания.

Кроме перечисленных выше интересов тренинг ставит перед всеми четырьмя сторонами ряд дополнительных вопросов, решаемых также с помощью консалтинговых процедур.

Значение консалтинга для заказчика до проведения тренинга проявляется в оценке актуальности проблемы, указанной в тематике тренинга; оценке управленческих приоритетов; создании дополнительных гарантий. После проведения тренинга значение консалтинга для заказчика проявляется в получении результата диагностических выводов для принятия кадровых решений; диагностических выводах для принятия текущих управленческих решений; аналитических выводах для прогнозирования предмета управленческих решений; аналитических выводах для организации и проведения стратегического планирования; получении инструмента решения актуальных и перспективных проблем.

Рассматривая значение консалтинга для участников, следует констатировать, что до проведения тренинга оно состоит в адаптации к содержанию обучения, адаптации к форме обучения, адаптации к учебной группе (оценке возможностей изменения отношений с руководителем.

После проведения тренинга участники тренинговой программы заинтересованы в оценке готовности к изменению отношений с работодателем, оценке потенциала общего улучшения (изменения) жизни).

Значение консалтинга для тренера состоит в адаптации тренинга (программы, сценария, инструментария) к особенностям группы, демонстрации своего профессионального уровня и диапазона.

Для компании-провайдера актуальность, необходимость и значимость консалтинга состоит в формировании коммерческого предложения, адекватного потребностям заказчика, формировании дополнительных гарантий выполнения договора.

Следует подчеркнуть системный характер процессов тренинга и консультирования, которые состоят из нескольких последовательных этапов (рис.29).

Укрупненная модель тренингового и консультационного

Рис.29. Укрупненная модель тренингового и консультационного

циклов

Сравнивая этапы тренингового и консультационного циклов, наглядно просматриваются потенциальные возможности для подготовки тренеров к консультационной работе.

Навыки тренера в определении потребностей в обучении позволяют применить их для сбора данных при работе в качестве консультанта. Тренеры также могут анализировать описание рабочих мест, проводить интервью с менеджерами и сотрудниками, разрабатывать анкеты и так далее.

Вышеизложенные позиции фактически показывают, что консалтинг является технологической составляющей подготовки и проведения любого тренинга и это не требует дополнительной аргументации. Однако, до сих пор находясь в состоянии профессионального становления, тренинговый рынок не уделяет консалтинговой составляющей должного внимания. Более того, тренингово - консалтинговые компании и фрилансеры считают консалтинг процессом, а не продуктом, что позволяет клиентам использовать тренинг и консалтинг в непрофессиональных целях.

Рассматривая формализацию консалтинговой составляющей тренинга, следует заметить, что стороны, участвующие в организации и проведении тренинга, могут быть разделены и по юридическому основанию. Среди сторон выделяются юридические и физические лица. Это налагает дополнительные обязательства на участников, особенно - на юридические лица, так как сам статус юридического лица указывает на готовность предоставления контрагентам дополнительных гарантий. Г арантии же формализуются в виде соответствующих документов, и именно их анализ привел к следующим соображениям.

Каждый документ, фигурирующий в тренинге, представляет собой описание программы тренинга как перечня тем и указания форм работы участников; коммерческого предложения как описания мероприятий и условий присутствия на нем; договора как юридической фиксация добровольности участия в мероприятии с обязательствами соблюдения условий участия; раздаточного материала как способа представления содержания тренинга для участников; итогового документа как формы фиксации результатов тренинга. Понятно, что у этих документов - разные источники, разные цели и разные адресаты, но в каждом из них содержится прямое или косвенное указание на консалтинговую составляющую тренинга. Корректное представление границ консалтинга в этих документах позволяет избежать многих трудностей во взаимодействии сторон.

Для того, чтобы всеми сторонами, участвующими в организации и проведении тренинга, был заранее понятен продукт, который они могут получить, оплатив участие и посетив конкретный тренинг, в каждом из указанных документов необходимо выставить заранее определенные границы консалтингового продукта (как объемные, так и содержательные).

В рассматриваемом аспекте следует обратить внимание на тот факт, что начиная с 2003 г. обнаруживается тренд к росту значения кадрового консалтинга, в том числе по вопросам командообразования.

Исходя из того, что цель производственного предприятия, общее направление развития была наращивание производственных мощностей и повышение прибылей и ее ограничить во времени практически невозможно и исследовав деятельность кадровых консультантов в области

командообразования, пришли к выводу о том, что данный процесс требует вмешательства, или интервенции со стороны, осуществляющегося на базе полной, четкой и своевременной исходной информации. В процессе анализа и систематизации информации оцениваются сильные стороны рабочей команды и перспективы ее развития, а в последствии вырабатывается и непосредственно осуществляется программа действий по эффективности команды. Принято решение проводить

тренинги развития навыков работы в группе для управленческих команд и улучшения внутрикомандного взаимодействия в отделах и подразделениях организации.

Основная цель тренинга командообразования — эмоциональное сплочение коллектива, повышение результатов от совместной работы. Такие тренинги улучшают эффективность вертикальных и горизонтальных связей, способствуют получению навыков эффективного межличностного взаимодействия, облегчают внедрение инноваций в деятельность компании, повышают лояльность персонала, способствуют освоению основных навыков и ключевых приемов работы в команде с их адаптацией к особенностям компании.

Основными задачами, решаемыми в ходе тренинга командообразования, являются:

  • - повышение лояльности к компании;
  • -стимулирование участников к командному взаимодействию;
  • -развитие у участников чувства ответственности за общий результат; мотивирование участников к творческому подходу к разрешению насущных проблем;
  • - конструктивное разрешение конфликтов на стыке подразделений и функциональных обязанностей;
  • - совершенствование качества коммуникации (для команды менеджеров среднего звена производственного предприятия);
  • - укрепление командного духа, решение вопроса с коммуникациями, поднятие настроения команды (в процессе проведения корпоративных праздников) и пр.

Очень важно правильно начать и правильно завершить тренинг. Блоки тренинга должны быть расписаны максимально четко (табл.22).

Таблица 22

Программа проведения командообразующего тренинга для

сотрудников организации

Блоки

Период

упражнений

Цели

I

  • 1. 18-00-19-30 Перерыв 10 мин
  • 2. 19-40-21-10 Перерыв 60 мин 3.21-20-21-50
  • 1. упражнения для установления контакта, формирования в группе доверительных отношений.
  • 2. упражнения для определения уровня конфликтности группы, распределения ролей в группе.
  • 3. упражнение для усиления групповой сплоченности, снятия напряжения.

Окончание табл. 22

II

  • 1. 10-00-11-30 Перерыв 10 мин
  • 2. 11-40- 13-40 Перерыв 60 мин
  • 1. упражнения для объединения группы, для тренировки навыков общения в группе
  • 2. Обмен идеями, принятие совместных решений

III

  • 3. 14-40-16-10 Перерыв 10 мин
  • 4. 16-20- 17-50
  • 3. упражнения для повышения уровня согласованности внутригруппового взаимодействия.
  • 4. Координация общих усилий, интенсивное взаимодействие между участниками

IV

  • 1. 10-00-11-30 Перерыв 10 мин
  • 2. 11-40-13-40 Перерыв 60 мин
  • 1. упражнения для выявления взаимоотношений, определение места в команде каждого участника.
  • 2. упражнения для выработки позитивного отношения к своему коллективу в целом, командообразования

V

  • 3. 14-40- 16-10 Перерыв 10 мин
  • 4. 16-20-17-40
  • 5. 17-40- 18-00
  • 3. Развитие ощущения команды и себя в команде, командообразование, навыки командной работы
  • 4. Активное групповое общение, принятие совместных решений
  • 5. Завершение тренинга, «упаковка»

Для того, чтобы провести анализ эффективности проводимого тренинга необходимо использовать плановые и фактические показатели (табл. 23).

Таблица 23

Оценка эффективности командообразующего тренинга для сотрудников организации

Параметры оценки эффективности тренинга

Условные

показатели,

план

Условные

показатели,

факт

Эффективность, % (факт/планХ 100)- 100

1

Расходы на тренинг, руб.

30000,0

30000,0

2

Количество участников тренинга, чел.

12

12

3

Количество отработанных навыков, шт.

5

5

4

Расходы на одного участника (сгр. 1 / стр. 2), руб.

2500,0

2500,0

...

5

Количество эффективно выполненных заданий, шт.

24

29

20,8

6

Количество сформированных отчетов по выполненным заданиям, шт.

2,0

2,4

20,0

Постановочная реализация социальной эффективности проводимого в организации тренинга может быть осуществлена в виде определенной последовательности действий (рис.30).

Отчётный период - это 30 дней от даты проведения тренинга. Для того, чтобы произвести оценку его эффективности необходимо определить плановые показатели. По истечении тридцати дней вносятся фактические показатели и оба показателя сравниваются.

Этапы постановочной реализации социальной эффективности тренинга

Рис.30. Этапы постановочной реализации социальной эффективности тренинга

Таким образом, за отчётный период было выполнено 29 новых заданий, что на 20,8% больше запланированного, количество сформулированных по всей форме отчетов о выполненных заданиях на 20% больше запланированного. Сравнительный анализ показателей выполнения плана по выполненным заданиям даёт основание считать, что приобретённые на тренинге навыки, будут успешно реализованы работниками.

Важно отметить, что обязательными в жизнедеятельности любой команды являются процессы выработки и реализации командных норм, представляющие определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышения статуса члена команды, повышение уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний: снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети [22].

Систематизируя материал с учетом опыта работы и проведения бизнес-семинаров ряда практикующих тренинг - центров, основанных на серьезной теоретической базе по командообразованию и многолетней практике, нами проанализированы критерии предоставления обозначенных услуг.

Каждый тренинг-центр, направленный на предоставление конкурентоспособных услуг, отличается высоким уровнем организационной работы, подготовленностью учебных материалов и общей технической оснащенностью, информационной открытостью, способностью оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации и др.

Абсолютным конкурентным преимуществом тренера становится консалтинговое наполнение тренинга, который он предлагает на рынок и стремится адаптировать свой продукт согласно потенциальным потребностям клиентов и заинтересован в том, чтобы его тренинг был востребован на рынке специфических образовательных услуг .Таким образом, деятельность тренеров и консультантов должна быть реально полезна как заказчикам, так и получателям услуг и не противоречить их интересам.

Компания-провайдер принципиально заинтересована в консалтинговых компонентах тренинга, так как это помогает, с одной стороны, укрепить доверие клиента в том, что инвестиции в тренинг оправданы тем, что результат получают не только сами участники, но и их руководители, не присутствовавшие на тренинге. С другой, выявление в ходе тренинга управленческих, профессиональных и кадровых проблем заказчика позволяет провайдеру продвигать иные свои продукты. Компания- провайдер через консалтинговый компонент тренинга имеет возможность выйти на новых заказчиков, находящихся в доверительных отношениях с потенциальным клиентом. В качестве основных требований, которым должен отвечать провайдер тимбилдинговых услуг, следует отнести: наличие укомплектованного штата профессиональных тренеров, квалифицированных инструкторов; способность мотивировать сотрудников с учетом ситуационных особенностей заказчиков; перманентное обновление тренинговых программ с учетом современных реалий; четкая структуризация мероприятий; современная основательная материально-техническая база; возможность одновременно осуществлять несколько проектов.

В профессиональном сообществе активно обсуждаются различные вопросы, требующие решения. Если говорить о технологиях, которые используются в тренингах командообразования, то спектр их очень широк и зависит от того, что мы хотим получить в качестве результата. В зависимости от специфики решаемых задач содержание и подходы в тренинге могут существенно меняться, так как меняются набор технологий и навыков, обладающих наибольшим приоритетом в конкретной ситуации. Заслуживают внимания такие прогрессивные HR- технологии, способствующие командообразованию, как: структурирование компаний, эффективная организация бизнес- процессов, развитие корпоративной культуры, бизнес- планирование и пр.

Требуют безотлагательного решения те аспекты, которые были обозначены в процессе проведения тренингов ведущими компаниями. В частности, при составлении пакета тренинговых документов выявлены отдельные ошибки, на которые следует обратить внимание. Это ^эксплуатация идеи командообразования при отсутствии реальных выгод сотрудников от командной работы; отсутствие указаний в программе тренинга на формы консалтинга для участников; не показано разграничение форм и объема консалтинга для участников и заказчика, необходимость в этом отсутствует только при проведении открытых тренингов решения личных проблем; в коммерческом предложении отсутствуют указания на способ (жанр) консалтингового сопровождения и перечень документов, фиксирующих результат консалтинга (собственно продукт); отсутствует приложение к договору, в котором определена структура, содержание и объем итогового документа, предоставляемого заказчику, его жанр и перспектива использования; отсутствует приложение к договору, в котором определена структура, содержание и объем итогового документа, предоставляемого участникам; не обозначены указания на способ получения диагностической информации в ходе тренинга; нет указаний на условия становления участника тренинга самостоятельным заказчиком у данной компании- провайдера; отсутствует методика оценки адекватности консалтинговых вопросов (такой отчет не станет проводником консалтинга в компанию, а закроет путь компании-провайдера в управленческое поле заказчика) и не отражены разработки участников тренинга, они не описаны в адекватной организационно - управленческой терминологии и др.

В процессе изучения исследуемой тематики, были выявлены и другие аспекты, которые необходимо решить в интересах дальнейшего развития тренинговых технологий.

Анализ показал, что авторы тренингов, не готовые сформировать консалтинговый продукт, не могут претендовать на корпоративный заказ, их полем должны оставаться открытые тренинги. Разумно отрегулировать соотношение собственно тренинговой и консалтинговой частей тренинг-проекта, что является основной характеристикой профессионального стандарта деятельности компании-провайдера. Требует усиления содержание консалтинговой составляющей конкретного тренинга, что выступит конкурентным преимуществом компании- провайдера в поле тематической конкуренции. В целях облегчения предтренинговой подготовки и возможности выхода на реальные потребности заказчика до проведения тренинга необходимо проводить демонстрации (типового, модельного, аналогичного) консалтингового продукта, включенного в тренинг-проект.

Целесообразно пересмотреть способ оформления консалтинга (продукт) в пределах тренинг-проекта, представляющего форму продвижения тренинговоконсалтинговой компании.

Вышеизложенное показывает, что перед авторами тренингов и провайдерами в современных условиях возникли новые задачи, а профессиональное сообщество получило перспективные темы для обсуждения.

На наш взгляд, процесс командообразования требует совершенствования и в данном направлении тренинговым компаниям следует обратить внимание на формирование командообразующего консалтинга, применение системного подхода к результативному командообразованию, тренинги командной работы в экстремальных условиях, актуализировать формы корпоративного обучения для сотрудников и руководителей (бизнес-сессии, тренинги, тимбилдинг (teambuilding), индивидуальный коучинг руководителей высшего звена), усилить сопровождение стратегических сессий и семинаров, обратить внимание на образование

и сопровождение деловых клубов,оказывать комплексные услуги в области развития организаций и индивидуальностей через становление эффективных команд, применяя научнообоснованные и проверенные методики.

Одним из инновационных направлений в консалтинговой деятельности является образовательный консалтинг,

представляющий набор приемов и методов социальнотехнологической направленности, используемых в рамках проектирования процесса инновационного развития как образовательного учреждения, так и системы образования работников. Однако, специалисты в данной области на сегодняшний день отсутствуют. В качестве основных составляющих образовательного консалтинга

выступают: проведение научных исследований, опытноэкспериментальных работ по актуальным проблемам развития системы образования, коучинг руководителей и специалистов образовательных учреждений, оценка потребности в обучении, анализ альтернатив реализации образовательно - тренинговых проектов, организация корпоративных проектов по обучению, подготовка специалистов по обучению (бизнес-тренеров), разработка проектов и бизнес-планов создания обучающих центров, как внутрикорпоративных, так и коммерческих [62].

В образовательной сфере объектами кадрового менеджмента являются компетенции и детерминанты компетенций администрации, преподавателей и студентов, а также кадровые процессы и кадровые состояния образовательного учреждения, предметом следует считать технологии управления.

Таким образом, исследование убедительно

продемонстрировало практическую направленность

использования командообразования. С высокой степенью вероятности можно утверждать, что профессионально подготовленные и проведенные командообразовательные мероприятия станут базой для выстраивания успешной деятельности компании.

В условиях нестабильной экономической ситуации мероприятия по командообразованию приобретают ещё большую актуальность и ценность для всех компаний без исключения. Для достижения поставленных целей целесообразно использовать сценарии и формат мероприятий с учетом специфики компании и актуальных задач. После разработки сценария, он должен наполняться конкретными упражнениями и заданиями, которые позволят решать большое количество задач. В числе которых: повышение морального духа коллектива; повышение эффективности управленческой группы для реализации новых стратегических планов, позволяющих компании сделать качественный рывок в своем развитии; организация слаженной работы в ходе реализации стратегии развития компании; снижение сопротивления персонала изменениям, которые происходят в компании; реконструкция отношений внутри коллектива, что позволит нивелировать разбалансированность и неконструктивную оппозицию в управленческой команде; создание новой корпоративной идеи, стимулирование интереса к работе и целям компании, мобилизация творческих усилий всей команды; разрешение существующих конфликтов между подразделениями, которые осложняют работу компании; создание эффективных коммуникаций в группе; результативное лидерство в группе; оптимизация личного потенциала каждого в интересах всей команды; уверенность в себе и в своей команде преодоление командных кризисов; подход к решению нестандартных задач; самовыражение с пользой для коллектива; преодоление себя, своей неуверенности; создание конструктивной управленческой команды. Таким образом, целесообразно обратить внимание на формирование самостоятельного направления командообразующего консалтинга.

В целях, более эффективного перевода знаний в умения и навыки, весьма показательна, на наш взгляд, концептуализация тренинга с учетом новых условий российской действительности (рис.31).

Важно обратить внимание на тот факт, что руководство, ориентированное на проведение масштабных проектов и изменений, и учитывая потребности в управлении, как правило принимает решение о проведении тренингов инновационной направленности.

Рис.31. Концептуализация тренинга как интенсивного практико-ориентированного мероприятия

Для того чтобы решить вышеобозначенные проблемы, стоящие перед организациями, направленные на инновационную деятельность, целесообразно, на наш взгляд, использовать системный, теоретически обоснованный консалтинг-

тренинговый подход, представленный нами на рисунке 32 [207].

Для повышения эффективности управления персоналом организации и их личностного развития предназначены тренинги на основе метода «структограмма» и «триограмма», который разработан в 1974 году швейцарским Институтом

биоструктурного анализа (IBSА) специально для применения в бизнесе и прошел успешную адаптацию во всем мире.

Кристиан Райст, Юрген Шоемен и Питер Штутц развили обучающую систему STRUCTOGRAM® для обучения лидерству и продажам. Разработанные ими тренинги, базирующиеся на методе Structogram (самопознание) и методе Triogram (понимание других людей), а также созданные ими тренинги по программе «Ключ к пониманию клиента», позволили найти практическое применение биоструктурному анализу в обучении лидерству, руководству, продажам, деловым переговорам, а также широко применяются в консалтинге и оценке персонала.

Структограмма, представляющая собой эффективную работу в области деловых переговоров, продаж, руководства сотрудниками с эффективным использованием сильных и слабых сторон личности, ставит целью развитие способности к более глубокому пониманию себя и других людей, умения развивать и использовать сильные стороны уникальной личности каждого человека с целью повышения эффективности профессиональной деятельности и деловых взаимоотношений участников тренинга.

Метод структограммы применяют при подборе специалистов в компаниях, для проведения оценки персонала, для его обучения, составления планов развития и формирования кадрового резерва, для самопознания и раскрытия своего потенциала в тренерской работе, в сфере продаж и др.

Механизм реализации консалтинг-тренингового

Рис.32. Механизм реализации консалтинг-тренингового

подхода

Это единственный метод, в отличие от всех существующих тестов и методик, определяет базовую, не изменяемую (trade) с годами, структуру личности человека, поскольку построен на биоструктурном анализе на основе генетических предпосылок. В связи с этим этот метод не является тестом в привычном смысле этого слова. С помощью биоструктурного анализа можно определить свою уникальную индивидуальную природу.

Международно - запатентованный метод «структограмма» имеет широкий спектр применения, благодаря которому можно понять себя и окружающих, также появляется возможность использовать свои слабые стороны, превращая их в сильные, при этом, не меняя себя. Метод «структограмма» позволяет на базе лицензионного мероприятия выстраивать огромное количество тренингов по менеджменту, мотивации, стрессоустойчивости.

Вторая часть метода - триограмма, представляющая эффективную работу в сфере управления, переговоров и продаж с учетом структограммы личности оппонента, клиента, подчиненного. Метод направлен на определение без тестирования структуры личности другого человека и использование знаний для усиления убедительности, воздействия, повышения КПД каждого сотрудника.

Триограмма позволяет проводить анализ личности других людей (клиентов, партнеров, подчиненных, сотрудников и т. п.). Понимание типологических особенностей другого человека дает возможность находить к нему индивидуальный подход, более точно понимать его потребности и интересы, избегать ненужных недоразумений и конфликтов. Сильные стороны данной обучающей системы заключаются также в простоте применения, яркой наглядности и непосредственной практичности

результатов.

В качестве одного из направлений проектирования развития рынка тренинговых услуг можно назвать создание брендов тренинговых компаний, что будет залогом гарантии

своевременной качественной и профессиональной работы.

Фрагментарно представляя концептуально сформированную и формализованную модель (рис.33), следует подчеркнуть ее актуальность и инновационную направленность.

Рис.33. Концептуализация тренинга как интенсивного практико ориентированного мероприятия

На протяжении многих десятилетий обучающие программы по методу «структограмма» и «триограмма» подтверждают свою эффективность в различных отраслях экономики и являются надежным фундаментом для профессионального и личностного развития личности. На основе метода структограммы выстраивают стратегии ведения переговоров, маркетинговые и рекламные компании.

Таким образом, тренинг призван обеспечить развитие инновационного потенциала менеджмента организаций, существенно повысить инновационную активность на всех уровнях структуры организаций, совершенствовать управленческие взаимодействия, принимать обоснованно рискованные управленческие решения в нестабильной инновационной среде, создавать и продвигать на привлекательных рынках инновационные продукты и др.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы