Динамика команды инновационного проекта в контексте развития компании

Любая компания, начинаясь с бизнес-идеи, проходит определенный путь развития. Также и команда, начинавшая как стартап вместе из-за того, что это казалось нужным, интересным, увлекательным и прибыльным в будущем, меняется, трансформируется и, при удачном сочетании обстоятельств и воли лидеров — развивается, а при неудачном — стагнирует, деградирует и распадается. В современной практике венчурного предпринимательства уже сложилась определенная типизация стадий, которые проходит инновационный (наукоемкий) проект и которой мы здесь и воспользуемся.

Обычно стадии жизненного цикла инновационного проекта иллюстрируются кривой движения денежного потока с учетом первоначальных инвестиций и стоимости денег во времени (кривая NPV). Выделяют следующие стадии: pre-seed (предпосевная стадия), seed (посевная стадия), start-up (стартап), early stage (ранний рост), expansion (расширение), exit (выход).

Стадия инновационного проекта определяется рынком и преобладающим типом его (проекта) клиентов (консерватор не купит только технологию, а купит целостный продукт, который невозможно предложить рынку на стадии стартап и т.д.), которые предъявляют определенные требования к управленческим инструментам, менеджменту компании и управленческой команде в целом.

Далее следует обозначить динамику команды, которая накладывается и должна соответствовать общей динамике и стадиям развития инновационного проекта.

Развитие команды в контексте развития инновационного бизнеса

Рис. 1. Развитие команды в контексте развития инновационного бизнеса

В качестве комментариев к рисунку необходимо сказать следующее: мы говорим о команде как о единице управления на ранних стадиях бизнеса, когда есть четко определяемый лидер, формирующий команду и поддерживаемый ею. Как только рост и развитие бизнеса приводит к необходимости привлечения новых людей (чаще всего с открытого рынка труда, и чаще всего это совпадает со стадией start up, переходящей в early stage), которые становятся подчиненными у членов первоначально сформированной команды, возникают предпосылки для первого управленческого кризиса, а его профилактикой и инструментом преодоления является постановка регулярного менеджмента персонала, ориентированного на грамотное выстраивание бизнес-процессов и структуры компании. В структурированной компании со сформированными бизнес-процессами команда как единица управления актуальна при проектной форме работы, когда проекты дополняют регулярную деятельность (R&D, НИОКР, внедрение изменений и пр.), и здесь применима теория и практика управления проектами. По мере структурирования бизнеса общая мотивированность команды, персонала (самомотивированность команды на начальном этапе) объективно снижается, что должно компенсироваться повышением уровня и качества управления (в том числе системой управления мотивацией персонала).

Помимо динамики команды, обусловленной динамикой инновационного проекта, нельзя не учитывать динамические процессы, происходящие в коллективе и обусловленные межличностными отношениями. На сегодняшний день существует довольно много различных моделей, описывающих динамику развития межличностных отношений в коллективе. Мы не можем не учитывать данное подмножество общей динамики проекта, поскольку именно характер межличностных отношений в коллективе, доверие игроков друг к другу во многом определяют эффективность команды проекта и, как следствие, обуславливают переход команды на следующий уровень развития, двигая тем самым инновационный проект на очередную стадию либо, в противном случае, приводя к общей стагнации. Рассмотрим несколько динамических моделей развития групп в команды.

Исследователями (Б.В.Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис, А.М. Карякин) выделяются пять основных стадий развития группы в команду: знакомство, бурление, нормирование, работа, изменения[1].

Необходимо сказать, что перечисленные этапы развития команды справедливы для всех стадий развития коллективов. Что это означает: как только появляется новый член в команде или кто-то из нее уходит, коллектив регрессирует на более ранние стадии. Однако интенсивность влияния этой регрессии зависит от уровня групповой

212

активности и слаженности команды, а также соотношения старых и новых членов команды.

Представляется полезной модель развития коллективов в самона- правляемые команды Д. Янкеловича [10]. в которой определяется 5 этапов и которая, на наш взгляд, весьма практично описывает процесс становления проектной команды внутри крупных, иерархически структурированных корпораций, использующих в своей работе проектный менеджмент наряду с функциональным.

Описываемая модель интегрирует в общую систему управления отдельных сотрудников, команды, менеджмент и организацию и может использоваться при переходе крупных компаний от системы жесткого иерархического управления к самонаправляемым высокоэффективным командам.

Необходимо упомянуть еще один динамический процесс, сопровождающий развитие организации в направлении самонаправляе- мых команд: процесс трансформации команды на разных этапах развития бизнеса в зависимости от его размеров и степени структурированности. Исследователи различают два уровня командной работы.

Таблица 7

Уровни командной работы

Уровень

командной

работы

Иллюстрация

Стадия

развития бизнеса

1. Высокоэффективная самоуправляемая команда

До потребности в структурировании, до внедрения регулярного менеджмента

2. Высокоэффективный командный комплекс: команда как отношение к работе, как эталон поведения

По мере увеличения численности персонала и структурирования и формализации бизнеса важно создать и сохранить отношение к работе по типу команды

В связи с таким количеством динамических моделей формирования и развития команд и организаций и необходимостью координировать их со стадиями развития инновационного бизнеса возникает вопрос, как соотносится работа по принципу команды с увеличением численности работников и со структурированием бизнеса — созданием иерархий, подразделений, нижнего, среднего и высшего уровня менеджмента, усложнением организационной структуры и т.п.? На наш взгляд, это противоречие — ограничение количества людей в команде при увеличении работников в растущем бизнесе — минимизируется при сохранении высокоэффективной и само- направляемой команды на каждом иерархическом уровне компании (кроссфункциональные команды, костяк лидеров), внутри каждого подразделения (интактные команды) и при формировании и поддержании отношения к работе на основе принципов командной работы.

От инновационной стартап команды до корпорации

Рис. 2. От инновационной стартап команды до корпорации

А возможна реализация такой ситуации (структурированный управляемый бизнес при сохранении отношения к работе по типу команды и с реально работающим проектным менеджментом) только при условии, что собственники, топ-менеджмент и инвесторы компании являются высокоэффективной командой.

214

В процессе развития команды, бизнеса переход с одного этапа на другой происходит постепенно, и то, насколько последующий этап будет успешным, во многом зависит от осознания собственником, руководителем компании необходимости изменений в первую очередь себя, своих установок и поведения и, как следствие, стиля управления, внутренних процедур, структуры и т.д.

Из сказанного выше становится понятно, что переход от одной стадии развития бизнеса к другой, от одного этапа роста к другому всегда сопряжен с определенными организационными изменениями в команде, а потому лидер (костяк лидеров) проекта должен уметь оптимально управлять изменениями и трудностями, с ними сопряженными.

Таким образом, в данном разделе были рассмотрены этапы развития команды в моделях и общие принципы трансформации инновационной стартап команды в компанию следующего уровня, ориентированную на организацию работы коллективов по типу команды.

  • [1] Подробное описание модели см.: Практическое пособие для бакалавров к семинарским и самостоятельным занятиям по курсу «Экономика инноваций» /Под ред. Иващенко Н. П. (учебно-методическая разработка). — М.: ТЕИС, 2011.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >