Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Финансы arrow Управление денежными потоками компании

Бюджетирование денежных потоков компании

Современный российский бизнес очень динамичен, хотя и развивается в жестких посткризисных условиях при нарастании политической и экономической нестабильности в мире. Усиление внешней и внутренней конкуренции приводит к снижению предпринимательской маржи. В этих условиях опрометчиво принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении собственников бизнеса, возможно и весьма компетентных, о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, финансовые менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления финансово-хозяйственной деятельностью. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами.

Для оптимизации процесса принятия управленческих решений и оценки возможных последствий их в российских компаниях стали активно внедрять системы бюджетирования.

Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества путем формирования эффективной системы управления ресурсами компании, в том числе и денежными. Эта система предоставляет финансовому менеджменту компании возможность "подстелить соломку", предугадывая появление потенциальных проблем бизнеса и соответствующим образом планируя будущие действия.

Финансовые менеджеры во всем мире утверждают, что система бюджетирования для каждого хозяйствующего субъекта в своем роде уникальна, поскольку в значительной степени зависит от специфики его деятельности. Как адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной компании, и какие факторы необходимо учитывать при разработке бюджетной модели? Чтобы получить ответы на эти и другие вопросы, проведено небольшое исследование, в ходе которого были опрошены научные и практические работники финансовых служб крупнейших российских предприятий и консалтинговых компаний.

Система бюджетирования представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный - из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты часто называют мастер-бюджетом.

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью. И хотя в учебной литературе бюджетные модели, как правило, схожи, но на практике невозможно найти хотя бы двух хозяйствующих субъектов даже в одной отрасли, у которых бюджетные модели совпадают.

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж, который служит исходной базой для формирования производственной программы компании, определении потребности в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, на его основе рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируют бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет. Классическая бюджетная модель, которая приводится в большинстве публикаций на данную тему, представлена на рис. 4.2.

Классическая бюджетная модель

Рис. 4.2 - Классическая бюджетная модель

На первый взгляд, предложенная модель достаточно универсальна, однако ее необходимо адаптировать к технико-экономическим и отраслевым особенностям компании.

На бюджетную модель влияют следующие факторы, делающие систему бюджетирования каждого хозяйствующего субъекта уникальной:

  • - ограничения, влияющие на деятельность компании (объем реализации готовой продукции, задействованные производственные мощности, численность постоянных работников и т. д.);
  • - вид деятельности или отраслевая принадлежность;
  • - стратегические цели компании;
  • - информационные потребности менеджмента компании и способы их обеспечения;
  • - размер компании и система управления ею.

Операционные бюджеты в значительной степени определяются отраслевой направленностью бизнеса и спецификой, характерной для определенного вида деятельности. При построении бюджетной модели необходимо учитывать бизнес-процессы, протекающие в компании, и уровень компетенции финансовых менеджеров, работающих над составлением бюджетных планов.

Бюджетную модель компании часто сравнивают с отпечатками пальцев разных людей: на всех есть линии, но рисунок каждого уникален.

При построении бюджетной модели компании следует учитывать наиболее значимые ограничения, определяющие результаты ее деятельности. К таким ограничениям относят:

  • - существующий на рынке объем платежеспособного спроса на данный вид продукции;
  • - производственные мощности;
  • - наличие квалифицированного персонала;
  • - доступность сырья и материалов или их заменителей.

Для большинства компаний наиболее значимые ограничения - объем платежеспособного спроса и наличие на рынке производителей-конкурентов, а также сегмент рынка, занимаемый компанией. В соответствии с этим и формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для «рынка покупателей», где предложение превышает спрос, а цену формирует покупатель. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.

Если рассмотреть процесс бюджетирования в компании, перерабатывающий сырую нефть и проводящую крекинг нефти, то бюджетная модель будет иметь другой вид. На рис. 4.3 представлена бюджетная модель компании, деятельность которой зависит от возможного объема закупки нефтепродуктов, поэтому планирование деятельности осуществляется на основе бюджета закупок, в то время как бюджет продаж играет второстепенную роль.

Бюджетная модель компании - нефтяного трейдера

Рис. 4.3 - Бюджетная модель компании - нефтяного трейдера

На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например, к установленному в ценах уровню рентабельности, ликвидности, капитализации и т. и. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение возникающих противоречий зависит от подхода к бюджетному процессу, принятому в компании и существенно отличаться от классической модели.

Бюджетирование «снизу-вверх» начинается с бюджета продаж и исходит из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. Исходя из суммы продаж и затрат на производство рассчитываются финансовые показатели деятельности компании. В случае если их значения не устраивают топ-менеджеров, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета оперативно пересматривают.

При использовании противоположного подхода «сверху-вниз», на первом этапе планируются стратегические показатели, финансовые результаты, которых закладываются в систему бюджетов, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. Такими показателями, как правило, являются: чистая прибыль, доход на акцию (EPS), прибыль на инвестируемый капитал (ROI), денежные потоки, которые характеризуют ликвидность, рентабельность собственного капитала (ROE), экономическая добавленная стоимость (EVA). При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. В связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер-бюджета компании. Очевидно, следует найти компромисс между материальными и финансовыми ресурсами и стратегическими целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу-вверх», а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется. Окончательно мастер-бюджет компании, в том числе бюджет продаж, бюджет производства и т.д. утверждается только после того, как сформирован удовлетворительный бюджет себестоимости.

Можно согласиться с заключением финансовых аналитиков

многочисленных консалтинговых компаний относительно того, что бюджетная модель во многом зависит от вида деятельности компании. И если финансовая часть мастер-бюджета одинакова для всех хозяйствующих субъектов, то состав операционных бюджетов в нем и существующие между ними взаимосвязи будут серьезно различаться в зависимости от того, для какой компании - производственного, торгового или иного назначения, построена бюджетная модель. Например, планировать деятельность торговой компании, в которой отсутствует производство, значительно проще, чем промышленного предприятия, обладающего наиболее полным набором производственных процессов и реализации готовой продукции.

Бюджетная модель торговой компании представлена на рис. 4.4.

Бюджетная модель торговой компании

Рис. 4.4 - Бюджетная модель торговой компании

Бюджетная модель компаний, оказывающих различные услуги, как и бюджетная модель производственных предприятий, может включать бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов и т. д.

Принципиальное различие бюджетных моделей таких компаний заключается в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, то есть создавать для каждого проекта весь набор бюджетов. В частности, специфика строительной отрасли оказывает существенное влияние на структуру и содержание различных бюджетов. Как видно, из представленного рис. 4.5, система бюджетирования опирается на планы строительства в предстоящем году и учитывает особенности субподрядных отношений и взаимоотношения с муниципальными органами. Бюджетный процесс начинается с составления бизнес-плана сроком на три года. Сначала планируются натуральные показатели, по уже существующим строительным проектам. Затем они пересчитываются в денежные показатели. Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании и ее будущих денежных поступлений и выплат, строится прогноз относительно входа в новые проекты, рассчитываются и сравниваются их бюджеты. Здесь следует отметить сложившуюся практику, при которой строительные компании при необходимости готовы доплачивать за то, чтобы войти в эти новые проекты или покупать готовые строительные предприятия с уже имеющимся разрешением на строительство от городских структур.

В связи со спецификой строительной отрасли, которая была отмечена ранее (значительные сроки реализации проекта, длительность производственного цикла, влияние климатического фактора и другие технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства (или проект производства работ - ППР), процесс формирования которого должен быть связан с проектно-сметной документацией. По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Цикл строительства не зависит от плана продаж, а поэтому построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж невозможен. Бюджет продаж выступает подчиненным бюджетом по отношению к бюджету строительства. Это связано с тем, что цены на квартиру в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, поэтому необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом последующем этапе строительства объекта.

Бюджет строительства включает в себя несколько строительных проектов и является основой генерального бюджета строительной компании в целом. Они, в свою очередь, представляют собой совокупность бюджетов тех подразделений строительной компании, которые заняты в данном строительном проекте. Однако разнопрофильность строительных холдингов приводит к тому, что у разных компаний в рамках холдинга состав бюджетов существенно различается. Так, у генподрядчика основным будет бюджет строительства, представляющий собой смету, а у инвестиционной компании - бюджет финансовых вложений.

Структура бюджетов и их взаимосвязь в строительных организациях

Рис. 4.5 - Структура бюджетов и их взаимосвязь в строительных организациях

Очевидно, что если у компании нет четко выработанных стратегических целей, то ее система бюджетирования не будет эффективной. Поэтому перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижение. А бюджетная модель компании должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели или другие (зачастую нефинансовые) данные, позволяющие их рассчитать. Это необходимо для управления всем процессом, результатом которого и будет достижение поставленных компанией стратегических целей. Таким образом, несомненно, система бюджетирования может принести определенную практическую пользу только как инструмент реализации стратегических целей компании, сформированных и сбалансированных в ее бизнес-плане.

Внедряя систему бюджетирования, необходимо учитывать, что тем самым можно создать и систему сбалансированных показателей. Эти меры позволят компании в значительной степени нивелировать недостатки бюджетирования. Основная задача при этом - построить бюджетную модель таким образом, чтобы она позволяла топ-менеджерам управлять ключевыми показателями деятельности компании.

Бюджетная модель компании должна удовлетворять информационным потребностям топ-менеджмента или ее собственников. Хорошим примером влияния информационных потребностей менеджмента на бюджетную модель может служить мастер-бюджет компании «НПО «Сатурн» (г. Рыбинск, Ярославская обл.), в котором помимо традиционных бюджетов выделен прогнозный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности, кредитный план, бюджет НИОКР и бюджет капитальных расходов (рис. 4.6). В этой компании инвестиционный бюджет состоит из двух частей: бюджета НИОКР и бюджета капитальных вложений. Это связано с тем, что наукоемкое производство и бюджет продаж во многом зависят от будущих результатов научно-исследовательских разработок. К тому же на их проведение выделяются значительные денежные средства, расходованием которых необходимо эффективно управлять.

Бюджетная модель компании НПО «Сатурн»

Рис 4.6 - Бюджетная модель компании НПО «Сатурн»

В зависимости от этапа жизненного цикла развития компании наибольшее внимание менеджмент уделяет различным видам бюджетов. Так, на стадии роста бизнеса или этапе выхода на новый для компании рынок акцент делается на доходную часть бюджета. Это время характеризуется большим притоком денежных средств в виде инвестиций, с одной стороны, и достижением максимального объема продаж - с другой. Это объективно повлекло за собой деление единого мастер-бюджета компании на бюджеты по уже освоенным рынкам и бюджеты проектов. В компаниях, достигших «зрелого» этапа развития, внимание менеджеров акцентируется

на минимизации расходов, что потребует максимальной детализации расходных статей и формирования отдельного бюджета для каждого структурного подразделения.

Непосредственное влияние на бюджетную модель компании оказывает ее размер. Для более детального планирования крупные компании могут составлять отдельные бюджеты по определенным видам затрат с большим удельным весом в себестоимости продукции. Например, большинство крупных фирм формируют бюджет налогов, в то время как небольшие предприятия планируют налоговые платежи в составе других бюджетов.

В компаниях с холдинговой структурой более сложная, чем на обособленных предприятиях, бюджетная модель, которая во многом зависит от системы управления. Компании холдингового типа условно можно разделить на директивные, управленческие и инвестиционные.

Для директивных холдингов характерна концентрация управленческих функций в головной компании, вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией. Для таких холдингов свойственно также создание централизованного казначейства, отслеживающего все денежные потоки дочерних предприятий и акцептующего все их платежи, благодаря чему передавать финансовый бюджет в дочерние подразделения нет необходимости.

В управленческих холдингах головная компания выполняет роль контролирующего органа. Мастер-бюджет управленческого холдинга - это сводный бюджет, который включает бюджеты предприятий холдинга. В головной компании консолидируются финансовые бюджеты, показатели которых проверяются на соответствие целям компании. Если директивные холдинги предполагают максимальную концентрацию полномочий, то управленческие холдинги склонны передавать большую часть прав по управлению дочерним подразделениям.

Бюджетная модель управленческого холдинга на примере группы компаний «Инпром» представлена на рис. 4.7. В данном холдинге существует ряд производственных предприятий, где формируются только некоторые операционные бюджеты, необходимые для управления производственной деятельностью. Остальные бюджеты составляются на уровне холдинга в целом.

Бюджетная модель холдинга ОАО «Инпром»

Рис. 4.7 - Бюджетная модель холдинга ОАО «Инпром»

В инвестиционных холдингах, где собственники контролируют только ежегодные отчеты и напрямую не влияют на принятие решений дочерними компаниями, головная компания не принимает участия в создании их бюджетных моделей.

Таким образом, анализ показывает, что для того чтобы система бюджетирования в компании стала эффективным инструментом ее управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов компании и ее деятельности. Для компаний, деятельность которых в значительной степени уникальна, необходим и уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес- процессов в компании.

Внедрение системы бюджетирования позволяет руководству компании планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, то есть четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, у руководства появляется возможность направить деятельность всех структурных подразделений компании на достижение запланированного финансового результата, выделив сферы ответственности, распределив функции финансового управления между руководителями подразделений и повысив взаимодействие структурных подразделений между собой.

Бюджетирование способствует оптимизации денежных потоков, поскольку позволяет заранее выявить периоды возникновения дополнительной потребности в денежных ресурсах и своевременнее привлечь внешнее финансирование. С помощью бюджетирования можно обнаруживать "узкие” места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Планирование бюджета движения денежных средств (БДДС)- один из самых ответственных и сложных шагов в бюджетировании, так как в нем фокусируются и согласовываются в наиболее активной форме все интересы компании.

Бюджетирование в этой связи является центральным звеном всей системы управления денежными потоками и представляет собой комплекс мер и инструментов прогнозирования и систематического регулирования или оперативного управления кругооборотом денежных средств компании.

При планировании по принципу "снизу вверх" основой для расчета бюджета движения денежных средств служат следующие бюджеты:

  • - бюджет прибылей и убытков;
  • - бюджет инвестиций и капитальных вложений;
  • - бюджет финансовой деятельности;
  • - кредитный портфель.

При планировании по принципу "сверху-вниз" показатели БДДС становятся целевыми показателями компании и затем, после определения целевых показателей, все связанные нижестоящие бюджеты пересчитываются, обеспечивая достижение плановых показателей "сверху".

Процесс бюджетирования движения денежных средств без системного контроля за его выполнением полностью теряет свою ценность, так как он составляет неотъемлемую часть финансового планирования. Он сопровождает весь процесс реализации планов компании и является важным инструментом управления денежными средствами. Контроль основан на надежной оперативной информации об исполнении всех бюджетов компании, в том числе и бюджета денежных средств, и анализе выявленных отклонений от запланированных показателей, и является структурой, которая показывает "реальное" движение денег и их эквивалентов в классификации план-факт- отклонение.

Однако применение бюджетирования в практике управления финансами разных хозяйствующих субъектов связано с различными ограничениями, зависящими от его размеров, численности и квалификации работников финансовой службы, а также от организационной структуры. Следствием чего является отсутствие некоторых нужных бюджетов и, в частности, бюджета движения денежных средств как наиболее дорогостоящего и трудоемкого в разработке. Между тем очевидно, что составление бюджета движения денежных средств поможет хозяйствующему субъекту планировать движение денежного потока без существенных проблем.

Для формирования и поддержания кредитной, ценовой (дисконтной) и платежной политики компании, а также бюджетирования денежных средств, по убеждению автора, важную роль играет своевременное составление прогнозов по оплате счетов к получению и возможным убыткам от списания безнадежных долгов. Вся сложность заключается в достаточно достоверной оценке величины поступления денежных средств от дебиторов и уровня безнадежных долгов относительно объема продаж и дебиторской задолженности. Для этого можно рекомендовать применение одного из двух методов оценки коэффициента погашения дебиторской задолженности: метод усреднения и метод, основанный на определении зависимости между продажами в кредит и получением оплаты за реализованный товар с применением регрессионного анализа. Предлагаемые методы позволят финансовому менеджеру компании с достаточной степенью достоверности:

  • - оценить будущий объем оплаты счетов покупателями;
  • - определять величину резерва на списание безнадежных долгов;
  • - выбирать оптимальные методы управления оплатой счетов к получению.

Обратимся к первому методу. В основе его лежит расчет доли оплаченных счетов к получению, исходя из показателей предыдущих месяцев. Полученные результаты анализа данных показателей могут быть скорректированы на основании тенденций прогнозируемого общего объема продаж и доли в нем объема продаж с отсрочкой платежа.

К примеру, получены следующие данные по оплате счетов в %-м соотношении к общему объему продаж в кредит в августе.

Наименование

% от общего объема продаж в кредит

Оплачено в августе

2,3

в сентябре

79,2

в октябре

9,9

в ноябре

5,1

в декабре

0,5

Скидка при своевременной оплате

2,0

Потери по безнадежным долгам

1,0

Всего

100,0

Предположим, что продажа августа будущего года будет происходить примерно по той же схеме, что и в текущем году, тогда, исходя из полученных оценок величины поступления денежных средств от продажи в кредит, определим вероятные поступления денежных средств в будущем году. Аналогичным образом, используя полученные результаты погашения дебиторской задолженности в прошлых месяцах, прогнозируются объемы поступлений для каждого месяца.

Второй метод оценки погашения дебиторской задолженности более научный, поскольку дает возможность определить результат более достоверно. Известно, между продажей товара и поступлением денег на расчетный счет проходит некоторое время. Этот эффект запаздывания поступления платежей за реализованную продукцию распространяется на несколько временных периодов. Эффект запаздывания можно выразить следующей формулой:

где С! - объем оплаты счетов в месяце t;

S t - продажи в кредит в месяце t;

bi, b2, bi - коэффициенты погашения дебиторской задолженности;

i - количество периодов по отсрочки оплаты.

Используя регрессионный подход можно оценить коэффициенты погашения дебиторской задолженности. Для упрощения расчетов следует применять либо электронные таблицы, в частности, LOTUS 1-2-3, либо специальное программное обеспечение (SAS, Mini tab, Systat или программный продукт компании BePlan).

Следует отметить, что значение коэффициентов погашения дебиторской задолженности (b19 b2, bt) не могут достигать 100% из-за существования безнадежных долгов. После расчета коэффициентов погашения легко рассчитать удельный вес безнадежных долгов. Следует отметить, что коэффициенты погашения дебиторской задолженности и безнадежных долгов имеют вероятностный характер, поскольку их значения не могут быть точно рассчитаны. Однако стандартная ошибка и t - значение позволяют установить диапазоны изменения коэффициентов. Интервал доверительности при этом будет иметь вид:

где Sb- стандартное отклонение коэффициента.

Применение бюджетирования в отечественной практике финансового планирования создает основу оперативного планирования и принятия обоснованных оперативных управленческих решений.

Управление производственными процессами и регулирование расчетов с покупателями, поставщиками, работниками компании, финансовой системой, кредитными учреждениями, обеспечение платежеспособности компании в значительной мере зависит от организации оперативного планирования денежных потоков. Оперативное планирование денежных потоков включает в себя:

  • - составление платежного календаря;
  • - разработка кассового плана.

В системе оперативного управления денежными потоками по финансовой деятельности компании могут разрабатываться специфические виды платежного календаря:

  • - календарь (бюджет) эмиссии акций;
  • - календарь (бюджет) эмиссии облигаций;
  • - календарь амортизации долга по финансовым кредитам.

Календарь (бюджет) эмиссии акций представляет собой вид

платежного календаря, который имеет две разновидности: «График платежей, обеспечивающий подготовку эмиссии акций» - имеет один раздел в случае, если он разработан до начала продажи акций на первичном рынке ценных бумаг. В случае если он разрабатывается для периода осуществляемой продажи акций, то в его составе содержатся показатели двух разделов - «График поступления денежных средств от эмиссии акций» и «График платежей, обеспечивающий продажу акций».

Календарь (бюджет) эмиссии облигаций носит периодический характер. Принципы его разработки аналогичны тем, которые применяются для разработки платежного календаря эмиссии акций.

Календарь амортизации долга по финансовым кредитам содержит один раздел, который носит название «График амортизации основного долга». Показатели этого оперативного финансового плана дифференцируются в разрезе каждого кредита, подлежащего к погашению. Суммы платежей и сроки их осуществления в платежном календаре устанавливаются в соответствии с условиями кредитных договоров, заключенных с коммерческими банками и другими финансовыми институтами.

Основным документом, содержащим прогнозные бюджетные оценки, является бюджет движения денежных средств, который включает все денежные поступления и выплаты, сгруппированные по видам деятельности предприятия. При разработке этого бюджета в последние годы в отечественной практике используются методы моделирования денежных средств с применением вычислительной техники, многочисленных программ, начиная с табличных процессоров Excel и до сложных систем финансового моделирования.

При бюджетировании денежного потока западные и некоторые отечественные компании активно применяют программное обеспечение, которое помогает выполнять целый ряд важнейших управленческих функций, связанных с управлением денежными потоками:

  • - прогнозировать;
  • - бюджетировать;
  • - планировать;
  • - анализировать денежные потоки;
  • - эффективно размещать свободные денежные средства;
  • - выявлять дефицит денежных средств;
  • - привлекать дополнительные денежные ресурсы;
  • - автоматизировать операции по счетам к оплате и получению;
  • - взаимодействовать с банком.

Используя доступные компаниям, программные продукты по управлению денежным потоком можно получить достаточно точную, своевременную оперативную (ежедневную) информацию с минимальными затратами времени, которая поможет финансовым менеджерам

при планировании бюджета движения денежных средств. Применение электронных таблиц служит надежным инструментом для составления БДДС и реализации сценариев «что-если», что помогает менеджеру определить, какое влияние на величину денежного потока окажет изменение сценария.

При составлении платежного календаря большую помощь оказывает финансовый органайзер, который представляет собой удобный инструмент оперативного планирования финансами для руководителей и менеджеров различных уровней хозяйствования. В отличие от большинства программных продуктов, применяемых в финансовом менеджменте, «Платежный календарь» функционирует, не требуя информации бухгалтерского характера, и позволяет:

  • - эффективно планировать весь финансовый профиль хозяйствующего субъекта и перспективы его развития;
  • - рационально использовать текущие финансовые ресурсы;
  • - планировать и контролировать расчеты с поставщиками товарно- материальных ценностей и контрагентами;
  • - отслеживать собственные финансовые обязательства и хозяйственные договоренности;
  • - получать своевременные уведомления о возможных задержках платежей и поступлений по времени;
  • - начислять штрафные пени на просроченные оплаты дебиторов и т.п.

Однако ведущие ученые западных стран, как например, директор

по исследованиям Beyond Budgeting Round Table Джереми Хоуп опубликовал в Harvard Business School Press аналитическую статью, в которой отметил, что «...бюджетирование лежит в основе управления практически всех крупных компаний в мире. За долгие годы существования оно превратилось в долгую, дорогостоящую и малополезную процедуру - своеобразный контракт с заданными результатами работы. Достичь поставленных результатов руководители пытаются любой ценой, во многих случаях идя на сделку с совестью и попирая этику. Но мало у кого хватает решимости отказаться от бюджетирования». Автор далее изложил стройную альтернативную концепцию управления, которая преодолевает многие ограничения традиционного бюджетирования, но вместе с тем не содержит некоторый набор инструментов для решения конкретных бюджетных или иных проблем. Скорее это четкая, сбалансированная система, пересматривающая традиционные подходы ради повышения эффективности бизнеса.

Как уже было отмечено ранее, большие перспективы

в совершенствовании управления денежными потоками и, в частности, их планировании предоставляет и сбалансированная система показателей (ССП).

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC) - сравнительно новая технология, разработанная на основе выводов исследования, проведенного еще в начале 1990-х годов профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном.

Их исследование преследовало единственную цель - выявление новых способов повышения эффективности предпринимательской деятельности и достижение целей бизнеса.

Предложенная учеными система учитывает стратегические цели компании при планировании ее операционной деятельности и контроле их достижения. Она содержит механизм, сочетающий в себе стратегические цели компании с решениями ежедневных задач бизнеса, и являет собой способ, дающий возможность направить деятельность всей компании или ее отдельных структурных подразделений на достижение этих целей. В ней заложены потенциальные возможности дальнейшего развития системы планирования денежными потоками.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 
Популярные страницы