Организационно-методическое обеспечение бизнес-планирования действующего предприятия

Комплексный анализ проблемы долгосрочного планирования обусловливает необходимость начала разработки плана бизнес-проекта только после анализа общего положения предприятия, обеспечивающего конкретизацию стратегии развития хозяйствующего субъекта и, при необходимости, трансформацию структуры предприятия с учетом возникающих обстоятельств и проблем. Только в этом случае предприятие может добиться ощутимых положительных сдвигов на рынке.

В самом общем приближении план бизнес-проекта может включать такие разделы, как:

  • • план маркетинговой деятельности;
  • • план производственно-хозяйственной деятельности;
  • • финансово-экономический план.

Рассмотренная выше общая характеристика плана бизнес-проекта субъекта хозяйствования является обобщающей, отражающей основные направления его разработки. При этом не следует смешивать рассматриваемые методы с методикой оформления бизнес-плана. В ней применяется алгоритм формирования плана нового бизнес-проекта как конкретного документа, отвечающего определенным потребностям и рассчитанного на пользователей со стороны (кредиторов, инвесторов, высшее руководство). Здесь же будут рассмотрено методическое обеспечение формирования бизнес-плана предприятия как внутрифирменного директивного документа и модели его функционирования. После этого он может быть представлен в различных формах, хотя основная его задача - определение конкретного плана действий предприятия, всех его звеньев в конкретный промежуток его функционирования. Другими словами, в данном случае план бизнес-проекта есть основной закон («конституция») предприятия, которой оно должно следовать и на основе которой должны создаваться детализированные планы и бюджеты.

Независимо от размера предприятия, отрасли, в которой оно функционирует, и его конкурентных преимуществ, разработку бизнес- плана необходимо начинать с составления плана маркетинга. При этом нужно исходить из того, что главным источником существования хозяйствующего субъекта в рыночной среде является его выручка, напрямую связанная с эффективностью продаж продукции клиентам.

Сбытовая политика предприятия связана с планом маркетинга, формирование которого предполагает разработку функциональной стратегии предприятия, которая состоит из совокупности направлений развития, коммуникаций и распределения (рис. 2.).

В целом, выбор стратегии роста предприятия зависит, прежде всего, от мероприятий по определению его рыночной позиции, возможностей и недостатков и выбранной, соответственно, общей стратегии развития.

Каждое предприятие должно решать для себя, какую стратегию роста ему выбрать, хотя не стоит ограничиваться только одним из предложенных вариантов, а совместить некоторые из них, выбрав наиболее подходящее решение. Например, предприятиям, ориентирующимся на диверсифицированный рост, направленный на расширение ассортимента предлагаемой продукции, может подойти и вариант интенсивного роста с последующим расширением существующих рынков и прогрессивной интеграции с жестким контролем над системой распределения.

Функциональные стратегии роста предприятия

Рисунок 2. - Функциональные стратегии роста предприятия

Каждое предприятие, формируя маркетинговую стратегию, описывает наиболее рациональные для него каналы сбыта, т.е. определенных организаций и физических лиц, наиболее выгодно и эффективно продвигающих продукцию предприятия на рынок сбыта и обеспечивающих ее успешную реализацию. Каналы распределения предполагают осуществление ряда функций:

  • • исследования, связанные со сбором информации, ее обработкой, налаживанием коммуникационного процесса и обратной связи;
  • • инструменты, направленные на стимулирование сбыта за счет распространения необходимой информации о продукции;
  • • налаживание контактов и связей с потенциальными покупателями;
  • • адаптация продукции в соответствии с требованиями покупате-
  • 61

лей;

  • • проведение встреч с покупателями по вопросам ценовой политики и прочих условий стимулирования продаж;
  • • решение проблем логистики и хранения продукции;
  • • принятие ответственности за осуществление сбыта продукции посредством определенного канала.

При определении наиболее подходящих каналов сбыта предприятие имеет несколько альтернатив (рис. 3). Как правило, выбор каналов продвижения определяется отраслью, в которой работает предприятие, спецификой производимых товаров и характеристиками покупателей.

Схемы каналов распределения

Рисунок 3. - Схемы каналов распределения

Если предприятие работает на рынках крупных технологических товаров, то, скорее всего, более предпочтительной схемой будет работа напрямую с покупателями либо с использованием одного посредника.

С другой стороны, на рынках пищевых продуктов, компьютерной техники, косметики и т.д. наблюдается большое количество посредников, доставляющих товары компании в розничные торговые сети.

Что касается характеристик покупателей, то особенно существенно различие между отечественными и зарубежными покупателями. В последнем случае без посредников, причем с хорошей репутацией, вряд ли возможно обойтись.

Другими словами, выбор каналов сбыта должен полностью соответствовать потребностям и стратегическим задачам предприятия, максимизации объемов продаж и оптимизации коммерческих расходов.

После формирования каналов сбыта продукции необходимо осуществлять формирование целостной совокупности маркетинговых коммуникаций, что способствует стимулированию спроса на реализуемый товар. Маркетинговые коммуникации включают:

  • • реклама;
  • • прямые продажи;
  • • PR-деятельность;
  • • применение компьютерных технологий.

При анализе такого элемента, как реклама, предприятие должно выбрать для себя наиболее приемлемый вариант ее распространения. В качестве традиционных видов распространения рекламы могут выступать пресса, телевидение и радиовещание, печатная продукция, наружные рекламные плакаты и щиты. К новым перспективным видам рекламы относится, прежде всего, такой маркетинговый инструмент, как Интернет. За счет все возрастающего объема посетителей компьютерной сети реклама в Интернете может быть для предприятия крайне эффективной.

Остановимся далее на таком маркетинговом инструменте, как прямой маркетинг. К нему относят, прежде всего, прямую рекламу через лично вручаемые рекламные материалы, прямую почтовую рассылку каталогов и самих товаров, персональные продажи. Наиболее эффективным способом прямого маркетинга для российских предприятий, особенно если они функционируют в сфере крупного промышленного производства, является персональная продажа продукции клиентам. Она необходима для наилучшего разъяснения преимуществ данного товара по сравнению с товарами конкурентов, а также, когда продукция требует индивидуальной подготовки к требованиям заказчика.

В маркетинговом плане следует уделить внимание связям компании с общественностью с целью создания и сохранения имиджа предприятия. При наличии положительного имиджа на рынке предприятие имеет возможность достигнуть своих долгосрочных стратегических задач. К важным элементам системы общественного мнения относятся пресс-конференции, интервью с руководителями предприятия, участие в выставках и ярмарках, разработка и поддержание фирменного стиля, спонсорство. Однако бесспорным является то, что основа имиджа любой компании - безукоризненное исполнение ей своих обязательств перед клиентами и выпуск качественной и конкурентоспособной продукции.

Наконец, к элементам маркетинговой коммуникации стоит отнести компьютерные технологии, и в первую очередь, упомянутую выше, компьютерную сеть Интернет. Помимо возможностей Интернет в качестве эффективного средства размещения рекламы, могут создаваться собственных ресурсы в сети, которые позволяют добиваться ощутимых маркетинговых результатов.

Маркетинговые средства Интернет, такие как электронная почта, сетевые страницы, списки рассылки и сетевые конференции, позволяют расширить возможности предприятия в процессе налаживания обратных связей с потребителями, осуществления прямых продаж. Новые компьютерные технологии могут включать в себя все маркетинговые коммуникации, только на более современном и зачастую более эффективном уровне. К сожалению, многие отечественные предприятия еще не осознали необходимости внедрения такого рода инструментов в свою маркетинговую деятельность, хотя именно они во многом могут определять возможности достижения стратегических целей.

В общем виде план маркетинга, содержащий совокупность рассмотренных элементов, должен обеспечивать важнейшие задачи предприятия, связанные не только с продвижением и сбытом, но и с определением потребностей потенциальных покупателей, что, безусловно, важно для формирования плана бизнес-проекта. На основе маркетинговой функциональной стратегии субъект хозяйствования может спрогнозировать определенный уровень реализации продукции.

Планировать объем и состав продаж в современных российских условиях на ряд лет крайне сложно. Поэтому разрабатывать план продаж могут только предприятия, имеющие гарантированный объем сбыта, при наличии стабильных, устойчивых связей с крупными заказчиками. Следовательно, преобладающей формой плана продаж должна быть годовой план-график с разбивкой по кварталам, причем надежными являются только показатели объемов продаж, обеспеченные заключенными договорами и заказами.

План объемов реализации продукции выступает основой для разработки финансового плана, но его не хватает для осуществления координационных мероприятий функционирования структурных единиц. В этой связи, бизнес-план проекта будет отличаться от бизнес-плана функционирующего предприятия, поскольку в данном случае необходимо формирование производственной программы. Производственная программа отличается от плана продаж, во-первых, за счет наличия какого-либо количества продукции в начале и конце периода. Во-вторых, в производственной программе отражается внутрипроизводственная кооперация по изготовлению узлов, деталей, полуфабрикатов, выполнению работ и услуг, не находящих отражения в плане продаж. В-третьих, в плане продаж преобладает стоимостный аспект, а в производственной программе - натуральный.

Разработка производственной программы осуществляется в соответствии с уже заключенными договорами, что не предполагает производство не обеспеченной заказами продукции, кроме товаров, имеющих постоянный спрос. Выполнение программы должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами.

Расчет потребностей в основных и оборотных фондах, материальных и иных ресурсах осуществляется на основе планируемых объемов производства и продаж, а также выполнения конкретных работ. Исходя из объемов намеченной к производству и реализации продукции, составляются плановые потребности в средствах производства и ресурсах, необходимых для осуществления производственной программы, а также потребности в персонале.

Важной фазой формирования производственной программы выступает планирование потребностей в основных фондах, которая включает в себя два этапа:

  • • анализ текущего состояния средств производства, обеспечивающего выпуск продукции функционирующего предприятия;
  • • оценка потребностей в приобретении дополнительных станков и оборудования при планировании увеличения выпуска продукции.

Возможно, что предприятие не испытывает нужды в новом оборудовании и оно может использовать исключительно существующие возможности. Однако, как показывает отечественная практика, большинство предприятий сталкивается с проблемой недостатка современного технологического оборудования, которое могло бы позволить им выпускать конкурентоспособную продукцию. Из этого можно сделать вывод, что для отечественных компаний недостаток в производственном оборудовании является насущной проблемой.

При расчете производственной программы крайне важно учитывать, что расчет потребности в приобретении средств производства и транспорта напрямую взаимосвязан с общими стратегическими задачами предприятия, его финансовыми возможностями, планируемой программой сбыта. Затраты на новое оборудование должны быть объективными, тщательно просчитанными, а выгода - очевидной. Поэтому производственная программа, основанная на программе сбыта, должна являться базовым элементом для составления планов инвестиционных бизнес-проектов. Иначе говоря, по сути дела, данный план неразрывно связан с общим бизнес-планом предприятия и, более того, должен из него вытекать. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта, не подкрепленная на ранних этапах результатами стратегического планирования, приводит, как минимум, к недополучению прибыли от инвестиций, а как максимум - к отрицательному результату их размещения.

После обоснования потребностей предприятия в фондах производства необходимо обосновать потребности в ресурсах, обеспечивающих производство продукции в должном объеме и надлежащего качества, что отражается в плане маркетинговой деятельности.

В реальных условиях функционирования предприятия расчеты должны быть не схематичными, а развернутыми: должен приводиться полный перечень требуемых видов сырья, материалов и т.п., с указанием кода для компьютерной обработки, норматив затрат каждого вида сырья на единицу продукции, общая потребность на выпуск по нормативам. Фактическая потребность может быть несколько выше нормативной в связи с возможными отклонениями от норм по разным причинам производственно-технического характера.

При упрощенном варианте планирования потребностей в ресурсном обеспечении не рассматривается возможность сезонности поставок и величина переходящего запаса. Сезонность поставок наблюдается во многих отраслях промышленности, и она зависит от климатических и других особенностей природного характера. К таким отраслям можно отнести деревообработку (заготовка леса возможна только в определенные месяцы), переработку сельскохозяйственной продукции и т.д. Все это должно заставлять предприятие заранее просчитывать те необходимые объемы запасов, которые оно должно сделать заблаговременно, чтобы не испытывать в дальнейшем их дефицита и не срывать графики поставок своей продукции.

Кроме того, формирование переходящего запаса может зависеть и от условий поставок. Например, при крупном заказе поставщик может предлагать значительные скидки, поэтому при планировании потребностей в ресурсном обеспечении важно учитывать и этот момент.

Отметим также, что при запуске нового ассортимента продукции предприятию необходимо иметь определенный запас стартового оборотного капитала, необходимого для непрерывной деятельности того или иного производства до момента поступления выручки от реализации продукции. Сумма оборотного капитала должна быть тщательно просчитана и включена в расходы при расчете инвестиционных проектов.

Далее производится расчет потребности в персонале, необходимом для выполнения намеченной программы. Расчет потребности в рабочих кадрах каждой специальности в соответствии с технологией производства продукции производится по установленным нормативам трудоемкости. Планирование численности и состава персонала может выявить как недостаток квалифицированных кадров определенных специальностей, так и их излишек.

Конечным результатом производимых расчетных операций должно стать определение всего необходимого количества операций и ресурсов, необходимых для производства запланированных объемов продукции. А также по ремонту оборудования, приобретению дополнительного транспорта и т.п. При освоении нового ассортимента продукции может выявиться необходимость в осуществлении технологических операций, до сих пор отсутствовавших на предприятии, для выполнения которых нет ни оборудования, ни рабочих соответствующих специальностей. В этих случаях необходимо рассчитать целесообразность и эффективность одного из двух альтернативных вариантов:

  • • приобретение необходимого оборудования (при наличии производственных площадей для его размещения) и набор дополнительных рабочих нужной специальности (или специальностей). При этом должна быть установлена реальная возможность решения этой задачи;
  • • привлечение к выполнению конкретного заказа других предприятий на договорных началах (так называемые производственные услуги сторонних организаций).

При планировании затрат на рабочую силу следует предусматривать расходы на обучение персонала в случае освоения нового ассортиментного ряда или нового технологического оборудования.

В настоящее время существуют программы дистанционного обучения, позволяющие быстро донести необходимые знания. [1]

Заключительной стадией формирования плана производственнохозяйственной деятельности выступает объединение всех трех охарактеризованных статей расходов для получения четких сведений о необходимых объемах капиталовложений и прогнозных оценок себестоимости товарной продукции.

Важной фазой бизнес-планирования, рассчитанного на долгосрочную перспективу развития предприятия, выступает планирование финансово-экономической деятельности, которая включает в себя совокупность следующих мероприятий:

  • • формирование финансовой структуры предприятия;
  • • разработка плана прибылей;
  • • осуществление прогнозирования бюджета движения денежных средств.

Структура финансов предприятия, в отличие от его организационной структуры, обеспечивает формирование роли структурных подразделений в соответствии с их местом в системе учета, а не реализуемыми ими функциями, то есть финансовая структура хозяйствующего субъекта представляет собой центры финансового учета и их взаимосвязи.

В рамках финансовой структуры предприятия могут находиться различные типы финансовых центров учета. К примеру, авторы книги «Семь нот менеджмента» определяют их следующим образом[2]:

  • 1. Центры финансовой ответственности представляют собой структурную единицу предприятия, осуществляющую операции, направленные на максимизацию прибыли. Данное подразделение способно оказывать непосредственное воздействие на формирование прибыли, но при этом у него существуют определенные статьи расходов, установленные в пределах лимитов. К такого рода подразделениям следует отнести отделы снабжения, и сбыта и производственные цеха. Все они являются звеньями единой технологической цепочки по выпуску и реализации конечной продукции, поэтому они оказывают непосредственное влияние на величину прибыли. Также эти подразделения имеют свои расходы, например, отдел по снабжению оплачивает счета поставщиков сырья и материалов, производственные цеха потребляют эти материалы, а рабочие получают заработную плату. Кроме того, на службе маркетинга лежат затраты по продвижению продукции, организации рекламных акций, связи с общественностью и многое другое.
  • 2. Профит-центры - это структурные единицы предприятия, осуществляющие реализацию одного или целого ряда бизнес-проектов. Профит-центры создаются в компаниях, организационная структура которых построена по принципу проектного менеджмента. Такая структура вызвана необходимостью постоянной реализации разнонаправленных инвестиционных проектов в рамках существующих производств. Профит-центры могут создаваться по необходимости, и на них перекладывается ответственность по проведению полного проектного цикла, конечной целью которого является получение прибыли.
  • 3. Венчур-центры - это структурные единицы предприятия, непосредственно связанные с формированием новых планов бизнес- проектов, по результатам реализации которых ожидается поступление прибыли. Наиболее ярким примером венчур-центра служит отдел НИОКР, который занят разработкой новых технологических и инновационных решений. С одной стороны, конечный результат еще не очевиден, с другой стороны, при удачной реализации нововведений, возможно, ожидать крупные прибыли. Этот факт и приравнивает отдел НИОКР к венчуру.

Венчур-центрами могут быть также отдельные маркетинговые подразделения, которые со своей стороны разрабатывают новые виды продукции, собирают информацию, планируют дизайн и т.д.

4. Центр затрат представляет собой структурное подразделение предприятия, обеспечивающее обслуживание профит-центров, финансовых центров ответственности и венчур-центров, которое, однако, не приносит прибыль. Центрами затрат могут быть бухгалтерия, служба внутреннего аудита, отдел кадров, аналитические подразделения, некоторый административный персонал. Важным центром затрат промышленного предприятия, помимо указанных структурных подразделений, является ремонтный цех, обеспечивающий регламентный и текущий ремонт средств производства. Все эти подразделения предприятия не участвуют в формировании прибыли напрямую, но являются важным звеном в функционировании хозяйствующего субъекта.

Распределение всех структурных единиц на конкретные финансовые центры обеспечивает возможность проведения эффективной финансовой политики и распределение финансовой ответственности. Осуществление любой стратегии развития предприятия предполагает осуществление эффективного движения, планирования и контроля финансовых средств в рамках предприятия.

Существует и иной подход, связанный с выделением не просто финансовых центров, а центров ответственности. Центр ответственности представляет собой такой структурный элемент субъекта хозяйствования, руководитель которого наделен правом принятия управленческого решения. В этой связи, выделяют следующие центры ответственности.

Центр затрат - это такое структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия управленческих решений относительно осуществления затратных операций. В качестве примера можно выделить цех ремонта промышленного предприятия, отвечающий за ремонт средств производства и вспомогательного оборудования, важность которого существенно повышается по мере роста износа станков и оборудования предприятия. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично (произвольно) регулируемых затрат.

Примером центра регулируемых затрат могут служить основные производственные цеха. Основной целью центров регулируемых затрат является обеспечение эффективного производства за счет достижения оптимального соотношения между затратами и конечным результатом по выпуску продукции. Однако, помимо этой, не менее важной целью является также и процесс обеспечения качества выпускаемой продукции21. Затраты таких центров ответственности, как правило, полностью регулируемы, что связано, например, с амортизацией станков и оборудования в процессе осуществления производственной деятельности.

Примерами центров произвольных регулируемых (слабо учитываемых) затрат может служить, например, деятельность руководства предприятия или конструкторского бюро.

Центр выручки - это такое структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия управленческих решений в отношении выручки. Хотя в данном случае следует отметить, что в ограниченном объеме такой руководитель отвечает и за некоторые затраты. В частности, в качестве примера можно привести деятельность подразделения, отвечающего за сбыт продукции, которое отвечает за затраты, связанные с ее реализацией, но не себестоимостью продукции в целом.

Центр прибыли - это структурное подразделение, руководитель которого наделен ответственностью и за прибыль, и за затраты. Центр прибыли может представлять собой отдельное предприятие в составе корпоративного объединения, которое занимается производством кон-

21 См.: Экономика и организация производства. Задачи и упражнения: Учеб, пособие / Сост. Бобриков В. А., Дубровин И. А., Евдокимова А. Ф. и др.; под ред. проф. И. А. Дубровина. - М.: КолосС, 2007.

кретного вида продукции. Он может содержать в себе ряд самостоятельных центров затрат.

Организационная структура предприятия, включающая в себя отдельные центры прибыли, чаще всего связана с дивизиональной структурой организации деятельности субъекта хозяйствования, когда каждый дивизион представляет собой отдельный центр прибыли. Но так происходит не всегда. В современных условиях хозяйствования в качестве центров прибыли могут быть выделены не производственные подразделения, а вспомогательные, например, осуществляющие маркетинговую деятельность[3]. В данном случае затраты маркетингового подразделения будут включать собственные затраты на реализацию продукции и ее себестоимость, выручкой - вырученные средства от продаж, прибылью - разницу между выручкой и затратами. Довольно часто такие центры, которые не связаны напрямую с производственным процессом, называют «псевдоцентрами прибыли». Когда предприятие выделяет вспомогательное производство в качестве центров ответственности, непосредственно возникает вопрос о механизме формирования внутренних цен.

Центр инвестиций - это такое структурное подразделение предприятия, руководитель которого принимает управленческие решения относительно вложения инвестиционных ресурсов, а также связанных с ними доходов и затрат. В частности, в качестве примера можно привести строящееся предприятие в составе производственного объединения.

Конечно, финансовая структура не должна ни в коем случае идти вразрез с общей организационной структурой предприятия. Наоборот, организационная структура должна являться организационным каркасом финансовой модели для того, чтобы предприятие могло зарабатывать средства.

И, наконец, важнейшим элементом функционирования промышленного предприятия во взаимосвязи с планированием его устойчивого развития в долгосрочной перспективе является учет процессов жизненного цикла продукции, обусловливающий необходимость уделять пристальное внимание вопросам обеспечения качества, как бизнес- планирования, так и собственно продукции предприятия.

Формирование всех операций по жизненному циклу производимой продукции должно осуществляться в соответствии с конкретным алгоритмом. Требования к качеству элемента определенного уровня (п) должны опираться на требования к элементу предыдущего уровня иерархии (п-1). Обоснование необходимых операций, таким образом, должно, производится на каждом уровне процессной структуры предприятия, что способствует решению двух взаимосвязанных проблем: наличие процесса и его качественный уровень.

В этой связи, первый вопрос - это необходимость существования того или иного процесса на уровне (п) с учетом воздействия на формирование результатов уровня (п-1) организации. Оптимизация процессной структуры должна проводиться на каждом уровне организации, при этом анализу подвергаются горизонтальные взаимодействия. Нельзя забывать также и о вертикальной процессной структуре - оценка процессов должна, проводится с учетом достигаемой степени гибкости, экономичности, адекватности управления. Управленческие процессы пронизывают несколько горизонтальных уровней процессов, и поэтому их роль определяется с учетом их влияния на результаты последних. Сложность взаимосвязей процессов требует, чтобы каждое изменение рассматривалось комплексно, т. е. в масштабах всей организации.

Второй вопрос - определение необходимого качества каждого процесса. Качество процесса характеризуется тремя параметрами: ценность выходов, стоимость, скорость (производительность) процесса. Следовательно, эти параметры для процесса уровня (п-1) должны максимально полно планироваться исходя из требований к качеству процесса уровня (п).

Основной целью планирования качества является обеспечение качества процесса высшего уровня - организации, и мы должны в первую очередь определять целевой уровень именно для него. Планирование качества при этом осуществляется по нисходящей.

Поиск обоснованных решений производится с учетом ресурсных возможностей их осуществления. Цели управления качеством направлены на оптимизацию таких показателей качества процесса как ценность и стоимость (в аспекте затрат на несоответствия), следовательно с целью достижения целевого уровня качества могут выделяться две группы задач управления качеством продукции:

  • • поиск возможных решений по обеспечению качества продукции;
  • • поиск возможных решений по повышению качества продукции.

При этом надо учитывать взаимосвязь целевых функций обеспечения качества (ОК) и повышения качества (ПК) - как было доказано, эффективность обеспечения качества является фактором эффективности повышения качества.

Поиск решений по обеспечению качества обусловливает следующую закономерность: условие отсутствия «узких мест» качества в цепочке процессов достигается в том случае, если риски начала цепочки существенно ниже рисков процессов, расположенных в конце цепочки. Другими словами, если процесс расположен ближе к началу цепочки, то уровень его риска должен быть минимальным по сравнению с рисками процессов, расположенных ближе к окончанию данной цепочки.

На основе осуществленных исследований, можно сделать следующие выводы:

  • • приоритетные мероприятия по улучшению должны проводиться на послепроизводственных стадиях ЖЦ продукции;
  • • мероприятия по обеспечению качества имеют приоритетную значимость по сравнению с мероприятиями по повышению качества.

Исходя из этого, улучшение качества должно являться результатом решения четырех взаимосвязанных проблем:

  • 1. Создание системы качества, реализуемой в масштабах всего предприятия и охватывающей все стадии ЖЦ, а не только производственные.
  • 2. Приведение систем управления качеством в соответствие стандартам ИСО 9000:2000.
  • 3. Осуществление процедур по обеспечению качества в аспекте снижения частоты организационных факторов отказов, связанных с нарушением технологии осуществления работ.
  • 4. Реализация процедур по повышению качества в аспекте модернизации и ремонта технического оборудования, использования новейших материалов и комплектующих и т.д.

Все усилия на сегодняшний день должны быть направлены на устранение организационных факторов отказов. Эта задача должна быть систематической и методологически обоснованной. Современные стандартизированные подходы и процедуры менеджмента качества представляют собой один из высокоэффективных инструментов достижения максимально эффективной эксплуатации механизированного фонда.

В сфере обеспечения качества, учитывая разницу в подходах к решению, в системе измерения результатов и сложившейся системе взаимоотношений между структурными единицами, должны решаться две задачи, охватывающие как бы два уровня предприятия: процесс первого уровня и процессы второго уровня.

Задача первого уровня системы УК в предприятия отличается более комплексным характером и, соответственно большей сложностью. В рамках же отдельных подразделений система качества должна быть направлена на обеспечение стабильного качества и выполнение принципа постоянного улучшения.

На сегодняшний день представляется важным построение (или точнее развитие) системы менеджмента качества на принципах стандартов ИСО 9000:2000.

Предлагаемая организационная структура системы УК представлена на рисунке 4.

Организационная структура управления качеством

Рисунок 4. - Организационная структура управления качеством

Общее руководство системой управления качества должно быть доверено главному инженеру, который чаще всего занимает должность первого зама по производству. Ему должен подчиняться так называемый отдел качества, реализующий целый ряд задач в соответствии с требованиями системы качества. Целесообразным представляется сформулировать три группы задач, известные (триаду Джурана): планирование качества, улучшение качества и контроль качества. Эти три группы задач реализуются в совокупности и без строго установленной последовательности, но построение или точнее совершенствование системы управления качеством необходимо начинать с планирования качества.

Этапу планирования соответствуют следующие действия по реализации стратегии улучшения качества:

1. Установление количественно измеримых и обоснованных целей.

  • 2. Обоснование необходимого объема ресурсов для достижения целей.
  • 3. Определение ответственных за соблюдением требований к процессам и процедурам проведения работ.
  • 4. Формирование системы мониторинга и измерения процессов.
  • 5. Определение вариантов мероприятий по улучшению.
  • 6. Идентификация мероприятий по ОК и мероприятий по ПК.

Улучшение качества направлено на ликвидацию «узких мест» качества и включает в себя следующие мероприятия:

  • 1. Выбор и осуществление оптимального инвестиционного решения, например:
    • • выполнение корректирующих и предупреждающих действий, необходимых для достижения запланированных результатов;
    • • улучшение технических параметров продукции;
    • • оптимизация межфункционального взаимодействия, обуславливающего высокие транзакционные издержки;
    • • усовершенствование соответствующей документации (процедур) на процессы и др.
  • 2. Корректировка действий по улучшению по результатам контроля.

Контроль качества направлен на определение результативности профилактических и корректирующих мер и обеспечивает информацией для планирования качества. Подразумевает:

  • 1. Выявление «узких мест» качества в процессной структуре.
  • 2. Внедрение системы мониторинга и изменений.
  • 3. Осуществление систематического анализа данных измерительной системы и определение расхождений с установленными целями.

Надо отметить, что сегодня на промышленных предприятиях чаще всего нет специального органа, который бы отвечал за решение проблем обеспечения качества и осуществление политики в данной сфере деятельности. Именно поэтому процедуры по обеспечению качества носят фрагментарный и несогласованный характер.

Предлагаемая структура отдела качества, в том числе отвечающая за качество бизнес-планирования, представлена на рисунке 5.

Организационная структура отдела качества

Рисунок 5. - Организационная структура отдела качества

Главная цель группы аудита и анализа - обеспечение соответствия системы качества предприятия с требованиями стандарта ИСО 9000:2000. Функции группы связаны с осуществлением всех трех элементов триады Джурана (планирование, улучшение и контроль):

  • • проведение аудитов систем УК в подразделениях и в аппарате управления предприятия;
  • • анализ и оценка результатов аудитов;
  • • осуществление профилактики и коррекции;
  • • консультирование и выдача рекомендаций по ликвидации несоответствий;
  • • разработка системы мониторинга и измерения процессов (при участии группы технологического контроля).

Г лавная цель группы технологического контроля - осуществление контрольных мероприятий по выполнению требований системы качества основных процессов. Функции группы включают:

  • • проведение контрольных проверок качества основных процессов по всему ЖЦ оборудования;
  • • координирование действий подразделений по технологическому и техническому улучшению качества;

• разработка корректирующих процедур и профилактических мероприятий.

Начальный уровень системы УК - подразделения, связанные с вопросом качества работ, осуществляемых на всех стадиях ЖЦ оборудования.

Построение системы УК, соответствующей ИСО 9000:2000, имеет цели только внутреннего характера, т. е. направлены на повышение стабильности и эффективности основных, управленческих и вспомогательных процессов. Предприятие не извлекает при этом никаких маркетинговых выгод от стандартизации и сертификации своей системы. Дорогостоящая сертификация системы УК представляется нам необязательной, хотя на начальных этапах ее построения и функционирования потребуются периодические консультации сертификационных фирм. В дальнейшем, по мере накопления опыта, отдел качества, а именно группа аудита и анализа, возьмет на себя функцию консультирования и аудирования систем качества.

Группой аудита и анализа реализуется контроль всех процессов системы качества в функциональных подразделениях, т.е. процессов второго уровня. Но на уровне предприятия должны выполняться все функции: планирование, улучшение и контроль. Это связано с существующей системой менеджмента на предприятии, при котором существуют области, не подпадающие в сферу полномочий. Управлению при этом подвергаются вышеперечисленные процессы, но не второго, а первого уровня. Помимо них на группу возлагаются обязанности по планированию и улучшению следующих процессов:

  • • анализ со стороны руководства;
  • • управление документацией;
  • • управление запасами;
  • • мониторинг и измерение;
  • • анализ данных;
  • • совершенствование СМК;
  • • разработка и планирование политики в области качества;
  • • распределение полномочий, ответственности и информации;
  • • закупки.

  • [1] См.: Danilina Е„ Savochkina T.S., Gorelov D.V. THE DISTANCE LEARNING IN RF HIGHER EDUCATION. EUROPEAN JOURNAL OF NATURAL HISTORY, p.36, №5 for 2013
  • [2] См.: Семь нот менеджмента. - M.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1997, С. 27-29. 69
  • [3] См., например: Клевлин А.Н., Моисеева H.K. Организация гармоничного производства (теория ипрактика): Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2009.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >