Формирование культуры выявления и решения проблем

Почему важно уметь решать проблемы? Во-первых, чтобы выжить; во-вторых, чтобы сформировать культуру решения проблем, которая позволит организации научиться быстро адаптироваться, а значит, выжить в долгосрочном периоде. Наконец, в-третьих, чтобы стать лучшим в долгосрочном периоде. Майк Ротер так высказался по поводу механизма, который позволяет предприятию стать лучшим: «Мы учимся на неудачах, потому что они показывают границы существующих возможностей нашей системы и горизонтов нашего разума. Именно поэтому на Toyota говорят, что «проблемы — это драгоценности!» [8, с. 176].

Результатом решения проблемы является новое знание, которое расширяет картину мира. Тут мы сталкиваемся с очередным выбором (управленческой проблемой): «Как управлять: решать проблемы самому или учить подчиненных выявлять и решать проблемы?» Как утверждает Дэвид Майер, «Цель — не несколько людей, великолепно решающих проблемы, а много людей, хорошо решающих проблемы» [2].

Конечно, с точки зрения развития производственных систем второй вариант предпочтительнее. Причин несколько. Во-первых, многократно возрастают усилия по выявлению и решению проблем. Во-вторых, возрастает скорость решения проблем (количество за единицу времени), что обеспечивает возможность быстрого реагирования на проблемы, возможность изменений.

Опыт проведения Кубка Гастева в 2011 — 2015 гг. показывает, что при формировании культуры выявления и решения проблем важно придерживаться двух направлений. Во-первых, позитивное восприятие термина «проблема» как источника для роста и улучшений. И, во- вторых, проявление уважения к людям, которое начинается с отказа от понятия «виновник» и от наказаний за выявленные отклонения и с внедрения практики поощрений в решении проблем.

Для создания культуры решения проблем огромное значение имеют модели поведения руководителей и менеджеров. Исследования показывают, что компетенции, входящие в кластеры «личность и внутренняя мотивация» и «межличностные отношения», развиты среди российских руководителей недостаточно [9]. При этом именно управленческий персонал является носителем стиля управления и отражением отношения к человеку на предприятии, а значит, от того, являются ли они лидерами или механически выполняющими команды «мана- герами», зависит успех трансформации организационной культуры. Вот главные установки лидерского поведения, ведущего к развитию предприятия за счет уважения сотрудников и использования их потенциала.

• • Объяснять, ориентировать и советоваться. Лидеры должны пояснять сотрудникам направление, сроки и потребности: К чему мы движемся? Когда нам нужно к этому прийти? Почему это важно? А затем попросить людей найти способ достичь этого!
• • Ставить трудные задачи. Неуважительно отбирать у людей привилегию решения их собственных проблем. Однако только осознание сотрудниками проблем как своих позволяет рассчитывать на их помощь.
• • Обстановка, в которой не ищут виноватых. Важно понять и принять за исходный постулат, что человек может стать причиной возникновения проблемы, первопричиной всегда является сбой в системе [1; 3]. Дело не в «вине», дело в ответственности — и мы все несем ответственность. Старайтесь во что бы то ни стало избежать обвинений. Важно выяснить, что произошло, почему возникновение проблемы стало возможным. Чего не хватало, что было неясно и трудно для понимания?
• • Проблема — это не есть неудача. Проблемам нужно радоваться как возможностям научиться. Единственная возможная неудача — отказ от обучения.
• • Это наши общие проблемы. Мы вместе будем испытывать неудобства или все вместе добьемся успеха. Если система ломается, страдают все. Если система хорошо работает, то и всем хорошо. Ни в коем случае не противопоставлять «мы» и «они».
• • «Черт кроется в деталях». Насколько бы общей ни была проблема, ее решения лежат на пути детализации и решения более мелких и частных задач.

Для реализации данных установок организации потребуется механизм развития производственной системы (рисунок), суть которого — последовательное вовлечение инициативного персонала в виде различных групп (команд) в процесс постоянного улучшения, основанный на выявлении, анализе и решении проблем.

• 1. На первом этапе в работу включается команда топ-менеджмента, получившая знания в области бережливого производства и разделяющая новые ценности. Она становится своего рода межфункциональной командой по развитию производственной системы (МФК) во главе со своим лидером — «фанатиком» развития производственной системы.
• 2. На втором этапе в работу по решению проблем вовлекается среднее управленческое звено, задача которого создать лин-ядро, обучающаяся в режиме «делания». Лин-команда РПС — это часто проектная команда (ПРК)

Рис. Механизм развития производственной системы на основе решения проблем освобожденных и не освобожденных от непосредственной производственной деятельности специалистов развития производственных систем.

3. В конечном счете практика решения проблем приобретает массовый характер и доходит до линейных руководителей и сотрудников. На этом этапе активно включаются ресурс визуализации (производственные экраны) и система подачи предложения, или так называемых «кайдзенов». Группы и команды становятся разнообразнее. Это и малые группы (МГ) по 3—5 человек; рабочие группы (РГ) по 5—7 человек; межфункциональные команды (МФК) и команды штурм-прорыва (КШП) по 7—12 человек, а также проектные команды (ПРК) по 8-30, курирующие развитие производственной системы на всем предприятии или холдинге. Указанные команды, как правило, достаточно мобильны. Не все участники работают в них постоянно, а при необходимости в эти команды привлекаются дополнительные специалисты.