Примеры объединений (на основе концентрации) в туристской индустрии

Трест. Оздоровительный трест «Сургут». ОАО «Сургутнефтегаз» объединяет 4-звездные санаторий «Нефтяник Сибири» и «Лермонтове», детский санаторий «Юный нефтяник». Трест предлагает как своим работникам нефтегазодобывающих производств, так и в открытой продаже оздоровительные путевки, инвестирует в свои санатории и создает комфортность пребывания там гостей [112].

Холдинг. Холдинг «Югра Сервис» был создан в 1995 г. и в настоящее время в структуре туристского и гостиничного бизнеса Ханты-Мансийского автономного округа является одним из крупнейших предприятий. Холдинг входит в состав членов Ассоциации делового туризма, Федерации рестораторов и отельеров, является членом РСТ, действительным членом некоммерческого партнерства «Гильдия управляющих и девелоперов коммерческой и промышленной недвижимости».

Уникальность холдинга заключается в том, что он состоит из более чем 20 взаимосвязанных предприятий, деятельность которых направлена на развитие въездного и внутреннего туризма в Российской Федерации, привлечение гостей, оказание широкого спектра услуг в сфере гостеприимства [118].

Холдинг «Русские круизы», занимающийся речными и туристскими перевозками, открыл собственную сеть бистро в бизнес-центрах. Это направление деятельности позволит холдингу выйти на новый этап развития в рыночной экономике [115].

«Адамант» — многопрофильная холдинговая компания, являющаяся одной из самых больших и динамично развивающихся в Санкт-Петербурге. В настоящее время «Адамант» является крупнейшей девелоперской организацией не только в Северо-Западном регионе, но и в России. Под контролем холдинга находится большая часть рынка (по оценкам Stenley Estate — до 60%).

Кроме строительства и эксплуатации торговых и торгово-развлекательных комплексов холдинговая компания «Адамант» осуществляет следующие направления бизнеса:

  • • строительство и производство;
  • • работа розничных торговых сетей;
  • • предоставление различных услуг населению и коммерческим структурам, куда входят салоны красоты, турагентство, гостиница «Москва», медицинская клиника, крупное рекламное агентство и рекламно-производственная фирма, охранные предприятия и т.д. [117]. Инвестиционно-строительный холдинг «ИВИ-93» создал еще

одну собственную управляющую организацию — ООО «Сетевая управляющая компания». В составе холдинга уже работает организация, которая занимается эксплуатацией жилых домов, построенных «ИВИ-93». В настоящее время компания осуществляет комплексное профессиональное управление гостиницами и бизнес-центрами. Первым объектом «Сетевой управляющей компании» был гостиничный комплекс в историческом центре Санкт-Петербурга [88].

С 2007 г. группа компаний «Интурист» — крупнейший в России многопрофильный холдинг, предоставляющий комплексные услуги во всех ключевых сегментах индустрии туризма и гостеприимства, состоящий из управляющей компании ВАО «Интурист» и четырех дивизионов — «Туроперирование», «Розничные продажи», «Гостиничный бизнес» и «Транспортные услуги». В рамках новой холдинговой организационной структуры «Интурист» продолжает укреплять рыночные позиции путем повышения эффективности, конкурентоспособности и прозрачности бизнеса, привлечения масштабных инвестиционных ресурсов и внедрения новых управленческих решений [111].

Концерн. Концерн TUI (Touristik Union International) объединяет фирмы Touropa, Scharnow-Reisen, Dr. TiggesFahrten, Hummel-Reisen Airtours Internationale и Quelle. Это позволяет концерну TUI, ставшему одним из крупнейших туроператоров ФРГ, диктовать свои условия сбыта большому числу турфирм, которым запрещалось продавать тур- продукт фирм, конкурирующих с TUI. Для того чтобы противостоять политике ТШ, ряд крупных немецких туроператоров также вынуждены были объединиться: GUT и NUR в концерн NUR; Kaufhof-Reisen, Hertye-Reisen, Gluks-Reisen, ADAK-Flugreisen и Prima-Reisen вошли в концерн ITS. Таким образом, на рынке ФРГ произошло разделение сфер влияния между тремя туроператорами ITS, TUI и NUR, которые контролируют около 45% объема рынка организованного туризма страны [110].

Направление глобализации деятельности предприятий в виде объединений показывает, что данные организационные формы имеют целый ряд преимуществ, которые позволяют туристским предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, вкладывать средства в «экологически чистое» туристское производство, выявлять существующие ниши туристского рынка, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.

Преимущества и недостатки различных видов объединений предприятий туристской индустрии:

  • • возможность построения законченных технологических цепочек в бизнесе;
  • • рациональная организация маркетинговых и научно-технических исследований;
  • • диверсификация производства для снижения риска;
  • • финансовая поддержка предприятий, ведущих разработку и освоение новой турпродукции или выходящих на новый рынок сбыта;
  • • снижение издержек производства;
  • • укрепление конкурентных позиций на рынке;
  • • возможность более легкого решения проблем политического и административного характера;
  • • вероятность распада и ограбления малых и средних предприятий более крупными, входящими в объединение (глобальные объединения);
  • • сохранение формальной независимости компаний, входящих в союзы (ассоциации), что позволит использовать поддержку правительства и населения страны, которое всегда с большим доверием относится к деятельности национальных компаний;
  • • возможность преодоления антимонопольного законодательства и проблем, связанных с национальной принадлежностью. Стратегические союзы имеют ряд преимуществ по сравнению с

глобальными объединениями: не требуют значительных капиталовложений для развития деятельности; позволяют преодолеть барьеры антимонопольного законодательства; используют для осуществления координации международной деятельности менее сложно управляемые организационные структуры; предприятия, входящие в ассоциацию, остаются юридически самостоятельными.

В целом теоретические аспекты развития стратегических союзов еще недостаточно разработаны, что связано с небольшим сроком их существования и неопределенностью конечных результатов большинства альянсов.

Можно выделить следующие варианты развития стратегических союзов:

  • • кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, т.е. к слиянию, перекрестному участию или другой форме перегруппировки собственности участников стратегических союзов (ассоциаций). В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации;
  • • кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится автономным, хотя союз (ассоциация) меняет условия конкуренции между партнерами;
  • • стратегические союзы (ассоциации) развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких «незаконченных» союзов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффективности кооперации.

Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности, могут постепенно выходить из-под контроля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия, логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров. Возможно усиление стратегических позиций одного из партнеров в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах (ассоциациях). Слабые партнеры пользуются союзами (ассоциациями), чтобы преодолеть технологическое отставание, а сильные — для нейтрализации более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.

Для процессов становления новых организационных форм (ведение бизнеса) в туристской индустрии характерны следующие тенденции:

  • 1) проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм. Так, авиакомпания Air France основала туристскую фирму SOTAR, которая вошла в первую тройку крупнейших туроператоров Франции. Бельгийская авиакомпания Sabena организовала туристское предприятие Transair International, а швейцарская Swissair — туроператорскую фирму Kuoni. Государственная железнодорожная компания Франции SNSF имеет туроператорскую фирму Vacans 2000, входящую в число 13 крупнейших турфирм Франции, на долю которых приходится 50% туристического рынка страны. Голландский туристский консорциум HINT был основан авиакомпанией KLM, морским концерном NSU и голландской железнодорожной компанией;
  • 2) создание многопрофильных отраслевых концернов, открывающих возможность перекрестного субсидирования, т.е. деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет избежать разорения предприятиям ту- юз

ристской индустрии. В туризм устремляют капиталы нефтяные компании, например AGIP торговые фирмы, являющиеся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли, такие как Neckermann, Kaufhof, Hertie. Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже туристских путевок, располагая их в своих универмагах;

  • 3) приобретение туристскими фирмами собственных средств размещения. Так, французская турфирма Club mediteranne имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенных в 35 странах мира, а швейцарская турфирма Hotelplan располагает собственной гостиничной базой на 2739 мест;
  • 4) участие в туристской индустрии финансовых структур. Во Франции банк «Ротшильд и Ко» финансирует деятельность туроператора Club mediteranne, в Нидерландах RABO Bank занимается туристскими операциями.

Традиционная гостиничная индустрия Европы стоит сегодня на пороге значительных изменений. Так как гостиницей движут в основном экономические факторы, период общего экономического спада диктует необходимость принятия мер, призванных улучшить финансовое положение индустрии. К таким мерам относятся действия по консолидации, рационализации и реструктуризации гостиничной собственности. Гостиницы объединяются в гостиничные цепи. Формы объединения могут быть различными: практикуются покупки гостиницы гостиничной компанией, подписывается контракт на управление или заключается договор франчайзинга.

Под контрактом на управление понимается письменное соглашение, заключаемое между владельцем предприятия (гостиницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализирующейся в управлении соответствующими видами предприятий.

До настоящего времени специалисты в области гостиничного менеджмента не пришли к единому мнению о том, где и когда впервые в индустрии гостеприимства был заключен контракт на управление. Одни полагают, что он был подписан в начале XX в. компанией «Цезарь Риц Труп». Другие считают, что первой управляющей компанией была компания «Трэдуэй Хотэл К0», которая начала свою работу, взяв в управление небольшую гостиницу в одном из колледжей США. Мнение третьих сводится к тому, что первой управляющей компанией была компания «Уэстин Хотэлз», начавшая свою деятельность в 30-х гг.

К началу 90-х гг. крупнейшими компаниями по управлению гостиницами являлись «Ричфилд хоутел менеджмет», «Далбтри хоутел корп», «Интерстейт хоутелз корп».

Содержание контрактов на управление, как правило, состоит из семи основных положений, которые представлены в табл. 1.5.2.

Основные положения контрактов на управление

Таблица 1.5.2

№ п/п

Положения

1

Наделение управляющей компании (оператора) правом управления предприятием. При этом собственник лишается права вмешиваться в процесс управления

2

Возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности

3

Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности

4

Срок управления собственностью гостиничных предприятий. Обычно контракт на управление заключается на 5,10 или 20 лет

5

Управленческое вознаграждение, размер которого определяется исходя из размеров валового дохода или чистой прибыли. Обычно это 2—4,5% от валового дохода или чистой прибыли. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2%, во второй — 2,5%, в третий и последующий годы — 3,5%. Усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к уменьшению размера контрактного вознаграждения

6

Условия возобновления контракта. Большинство существующих условий предоставляют преимущественное право принятия решения управленческой компании. Если собственник располагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта

7

Условия прекращения контракта, которые включают как минимум четыре варианта.

Они дают преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:

  • • если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанного другой стороной;
  • • если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;
  • • если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления предприятием соответствующих функций;
  • • контракт может быть прекращен по обоюдному желанию

Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако на практике имеются случаи, когда заключение контракта сопровождалось частичным участием управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны для транснациональных гостиничных компаний (ТНК). Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны.

В табл. 1.5.3 представлены основные преимущества и недостатки управления по контракту.

Термин «франчайзинг» имеет французские корни {franchise — привилегия, льгота) и означает в современном понимании систему договорных отношений между крупными и мелкими самостоятельными предприятиями, при которой последние получают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой крупной фирмы определенного вида товаров и услуг.

В современной правовой теории наряду с термином «франчайзинг» используются термины «франшизинг», «договор франшизы» и «франчайз».

Таблица 1.5.3

Преимущества и недостатки управления по контракту

Для владельца предприятия

Для управляющей компании (менеджера)

Преимущества

Недостатки

Преимущества

Недостатки

  • 1. При контрактной системе управляющая компания или менеджер обычно не владеет долей имущества.
  • 2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера.
  • 3. Возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего.
  • 4. Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения
  • 1. Отсутствие оперативности контроля.
  • 2. Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения.
  • 3. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.
  • 4. Трудности с досрочным расторжением контракта
  • 1. Расширение сферы влияния.
  • 2. Увеличение доходов с минимальными затратами.
  • 3. Полное отсутствие необходимости выплат владельцу
  • 1. Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения.
  • 2. Зависимость от финансового положения владельца.
  • 3. Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении)срока контракта (в случае невозобновления контракта)

Наиболее развернутое определение франчайзинга дает Международная ассоциация франчайзинговых организаций. Она определяет франчайзинг как длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзер (франшизодатель) предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзи (франшизополучателя). Несмотря на французское происхождение термина, франчайзинг как специфическая разновидность договора зародился в США. Эта система начала использоваться в гостиничной индустрии в 1907 г., когда Ritz Development Company купила у нью-йоркской фирмы право называться Ritz-Carlton.

Хоурд Джонсон начал управлять своими отелями, заключая договор франчайзинга, в 1927 г. Это позволило ему быстро расширить дело — сначала на Восточном побережье, затем — на Среднем Западе и в 60-х гг. — в Калифорнии. Сейчас его сеть включает более 900 предприятий. В 60-е г. франчайзинг стал стратегией роста и развития гостиниц и мотелей. В 90-е гг. эта тенденция сохранилась.

В каждом договоре франчайзинга франчайзер предоставляет франчайзи право использования своего фирменного знака, технологии и методов работы, системы резервирования, отработанных маркетинговых процедур, системы скидок и т.д. Обычным условием является участие в рыночной стратегии франчайзера.

Франчайзер заинтересован в привлечении в свою рыночную сеть новых членов. С этой целью он обычно специально готовит для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из которых является Заявление об условиях. Этот документ предоставляет предполагаемым франчайзи информацию о том, кем является франчайзер, какой характер носит осуществляемый им бизнес. В Заявлении об условиях также говорится о квалификации руководящего состава предприятия — франчайзера, о его финансовой стабильности, непосредственно затрагиваются вопросы франчайзинга: в чем будет заключаться суть отношений в случае заключения контракта; в каких конкретных вопросах франчайзер будет помогать франчайзи; какое дополнительное оборудование обязан приобрести франчайзи и т.д.

Правоотношения между франчайзером и франчайзи закрепляются подписанием договора. Договор может касаться работы предприятий в конкретной географической или рыночной среде, количества предприятий, охватываемых франчайзингом, сроков действия договора и ряда других моментов. Для гостиничной индустрии договор франчайзинга определяет требования к внешнему виду гостиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помещений; количество номеров и предлагаемые услуги; уровень обслуживания. Очень сложно в договоре изложить все нюансы, которые могли бы гарантировать установленные стандарты качества.

Важнейшим элементом договора франчайзинга является согласование форм оплаты. В зарубежной практике используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или годовые фиксированные выплаты (роялти) и плата за маркетинговые услуги. С гостиниц, кроме того, взимается плата за пользование централизованной системой бронирования номеров.

Взнос является единовременной фиксированной выплатой за предоставленные права и оказанные услуги. Как правило, он включает стоимость комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышения квалификации высшего и среднего руководящего звена, обучения обслуживающего персонала до открытия предприятия, а также стоимость периодической подготовки персонала обслуживания в течение всего времени действия договора. Выплата вступительного взноса осуществляется сразу же по подписании договора франчайзинга или делится на две части: 50% до обучения, 50% во время обучения.

В дополнение к вступительному взносу франчайзи обязан осуществлять роялти (отчисления), размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Для гостиничной индустрии они составляют в среднем 3—4% от дохода с каждого сданного номера [22].

Первоначальный взнос и роялти зависят от известности марки франчайзера. Например, McDonald’s признан как ресторан быстрого обслуживания во всем мире. Его знают и в Лондоне, и в Париже, и в Москве, и в Минске. Чем сильнее рыночная позиция фирмы, тем большую цену имеет ее фирменный знак.

В целях получения больших роялти франчайзер проводит периодические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекомендаций о путях повышения производительности. Франчайзер может порекомендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменения во внешнем оформлении предприятия для создания необходимого имиджа.

Бывают случаи, когда проводится дополнительный рекламный сбор, который обычно не превышает 1—5% валового дохода. На средства из рекламного фонда проводятся рекламные кампании, осуществляется стимулирование продаж и организуется осуществление специальных программ. Наблюдательный совет франчайзера следит за проведением рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие собственностью цепи франчайзера или только его договорным членом. Это делается с целью предотвращения злоупотреблений рекламными средствами, принадлежащими франчайзи, в интересах собственных предприятий франчайзера.

Договор франчайзинга предусматривает также условия его расторжения. Потенциальные причины расторжения договора могут быть различными. Наиболее часто встречаются случаи, когда:

  • 1) невозможно достичь уровня стандартов, установленных франчайзером;
  • 2) имеются отклонения от установленных технологий обслуживания, набора услуг, меню в ресторане;
  • 3) отсутствуют платежи по договору.

Практика показала, что неуплата платежей и невыполнение иных финансовых обязательств по договору были главными причинами расторжения договоров франчайзинга предприятиями общественного питания. Для гостиничной индустрии более характерной причиной расторжения договоров франчайзинга было нарушение качественных показателей [22].

В последние годы классическая модель франчайзинга (рис. 1.5.2) изменилась: франчайзер получил дополнительные возможности быстрого развития с наименьшими затратами.

Классическая модель франчайзинга

Рис. 1.5.2. Классическая модель франчайзинга

Варианты франчайзинга отличается один от другого следующими характеристиками:

  • • продолжительностью отношений франчайзера и франчайзи;
  • • к кому франчайзи обращается за помощью;
  • • кому франчайзи платит установленные взносы.

Наряду с классической моделью франчайзинга получили развитие такие его варианты, как региональный франчайзинг (рис. 1.5.3) и развивающийся франчайзинг (рис. 1.5.4).

Выбирая региональный франчайзинг, франчайзер решает охватить своей деятельностью какой-то географический район, которым может быть столичная область, штат или страна в целом. Франчайзер, осознавая, что не обладает такими средствами и коллективом, чтобы развиваться так быстро, как хотелось бы, опирается на поддержку главного франчайзи. В свою очередь главный франчайзи имеет право не только присоединить новых франчайзи в избранном географическом районе, но и обеспечивать их первоначальное обучение, а также оказывать прочие услуги, которые обычно делает сам франчайзер.

Региональный франчайзинг

Рис. 1.5.3. Региональный франчайзинг

Главный франчайзи включен в разделение платежей и, зачастую, взносов в рекламный фонд. Он пользуется всеми преимуществами, которые обычно дает франчайзинг. Для этого он также платит непосредственно франчайзеру необходимые взносы и отчисления.

Развивающийся франчайзинг

Рис. 1.5.4. Развивающийся франчайзинг

Контракт с франчайзером устанавливает, что ожидается от каждой стороны и какой определенный период франчайзи будет выполнять эту специфическую роль. В ответ на первоначальную уплату франчайзеру взносов за деятельность на исключительной территории рынка главный франчайзи в будущем получает от франчайзера роялти, величина которых зависит от доли в общем объеме реализации тех новых франчайзи, которых он вовлек в эту франчайзинговую систему.

При развивающемся франчайзинге функции главного франчайзи выполняет группа, обладающая исключительными правами на развитие территории (региона).

Система франчайзинга имеет для обеих сторон — франчайзера и франчайзи — как преимущества, так и недостатки (табл. 1.5.4).

Преимущества и недостатки франчайзинга

Таблица 1.5.4

Для франчайзи

Для франчайзера

Преимущества

Недостатки

Преимущества

Недостатки

1. Пакет планов и спецификаций, помощь

в период начала развития деятельности.

  • 2. Реклама по всей стране, миру.
  • 3. Централизованная система бронирования.
  • 4. Возможность пользоваться скидками при приобретении мебели, оборудования и других товаров, используемых при обслуживании гостей
  • 1. Необходимость осуществления выплат франчайзеру (вступительного взноса, роялти).
  • 2. Необходимость строго соответствовать стандартам, установленным франчайзером.
  • 3. Вероятность приобретения негативного имиджа в случае неудовлетворительной работы франчайзера
  • 1. Возможность более глубокого проникновения на рынок, расширения бизнеса с минимальными инвестициями.
  • 2. Дополнительный доход от получения выплат от франчайзи
  • 1. Доход ограничивается только выплатами от франчайзи.
  • 2. Опасность приобретения негативного имиджа в случае несоблюдения франчайзи установленных стандартов качества

Несмотря на имеющиеся недостатки форма управления предприятиями индустрии гостеприимства через договор франчайзинга является одной из наиболее перспективных. Исследования, проведенные американскими учеными, свидетельствуют, что половина новых компаний прекращает свое существование уже через 2—3 года после открытия, а уже через пять лет уровень банкротств достигает 70%. Для компаний, работающих в системе франчайзинга, верны другие данные. Закрытие предприятий-франчайзи в первые пять лет их работы составляет 4%. Общее исследование, проведенное Международной организацией франчайзинговых организаций, показало, что среди ее членов количество банкротов составляет менее 1%.

В качестве примеров консолидации можно привести поглощение таиландского Dusit Sindhom группой Kempinski, приобретение Forte гостиниц Meridien Hotels, принадлежавших ранее Air France, покупку гостиниц GIGA Hotels группой ITT Sheraton и новое приобретение отелей Granada компанией Forte. Подобная деятельность имеет тенденцию к расширению, с включением независимых гостиниц в международные цепи, так как специалисты гостиничного бизнеса понимают, что крупнейшие акционерные общества способны предложить инвесторам более выгодные условия, а следовательно, привлечь больше финансовых средств [51].

В табл. 1.5.5 представлены крупнейшие гостиничные цепи по количеству входящих в них гостиниц.

Таблица 1.5.5

Крупнейшие гостиничные цепи по количеству входящих в них гостиниц

Название

Количество гостиниц, входящих в сеть (данные 2012 г.)

Wyndham Hotel Group

7150 [119]

Best Western International

4100 [98]

Inter Continental Hotels Group

4400 [108]

Choice Hotels International

6100 [100]

Accor

4426 [94]

Marriott International

3700 [109]

Societe du Louvre

800 [105]

Carlson Hospitality

1077 [99]

I7T Sheraton

400 [116]

Rezidor Hotels Group

400 [114]

Когда независимым гостиницам приходится вступать в жесткую конкуренцию с гостиничными цепями, у них обычно имеются три альтернативы, позволяющие им противостоять эффективной политике последних. Во-первых, независимые гостиницы могут пойти по пути контроля над издержками и снижения расценок на услуги. Этот путь очень популярен, но и одновременно крайне опасен. Во-вторых, если независимым гостиницам удается привлечь инвесторов, они могут направить полученные средства на модернизацию, нововведения и продвижение. Этот способ довольно разумный и используется многими независимыми гостиницами. Наконец, третий способ заключается в том, чтобы выгодно продать какую-либо гостиницу, используя полученные средства на поддержание других объектов. Но он дает положительный результат только тогда, когда владелец какой-либо цепи имеет планы по проникновению на рынок в данном регионе и предпочитает для этого использовать готовую гостиницу, а не строить новую.

Основные преимущества гостиничных цепей заключаются в следующем:

  • 1. Покупка крупных партий товаров и услуг по оптовым (сниженным) ценам. Поскольку владелец цепи управляет несколькими объектами, он может делать крупнооптовые закупки и отпускать участникам цепей оборудование для номеров, комплектующие, моющие и чистящие препараты, оборудование для связи и т.д. по достаточно низким ценам по сравнению с розничной покупкой.
  • 2. Человеческие ресурсы. Цепь осуществляет централизованную подготовку гостиничных специалистов, что значительно сокращает затраты каждого члена цепи в отдельности. Кроме того, участие в цепи позволяет ее членам пользоваться услугами высокооплачиваемых специалистов — экспертов в своих областях, оплатить работу которых одна гостиница была бы не в состоянии. Далеко не все независимые гостиницы имеют такие возможности.
  • 3. Продвижение и реклама. Рекламная кампания на национальном уровне — в газетах, иллюстрированных журналах, на радио и телевидении — ложится тяжелым бременем на бюджеты независимых гостиниц. Вместе с тем гостиничные цепи позволяют их участникам распределять между собой расходы на рекламу и продвижение, так что все могут пользоваться результатами рекламных кампаний, тратя на это весьма умеренные средства. К тому же торговая марка цепи служит клиентам дополнительной рекламой.
  • 4. Бронирование. Централизованная система бронирования позволяет отдельным членам цепи объединить свой бизнес. Большое количество резервирований, которые при других обстоятельствах могли бы уйти к конкурентам, осуществляется гостиницами одной цепи.
  • 5. Финансирование. Группе гостиниц легче получить финансирование, чем индивидуальному владельцу. Цепи легче мобилизовать капитал и направить его на расширение или повышение эффективности своей работы.
  • 6. Централизованная система бухгалтерского учета, маркетинговые исследования, строительство и операции с недвижимостью. Персонал, занятый в этих сферах, может обслуживать все гостиницы, входящие в цепь, что значительно сокращает соответствующие расходы каждого члена цепи в отдельности.

На гостиничном рынке Западной Европы действуют сотни гостиничных компаний, имеющих различное происхождение. В последние годы повысилась активность американских корпораций, рассматривающих Европу как одно из направлений своей экономической экспансии. Что касается самих европейских гостиниц, то они имеют различный потенциал и зону распространения. У некоторых из них строго ограниченная зона ответственности, тогда как другие выходят не только за национальные, но и за региональные рамки.

Ниже рассмотрены некоторые гостиничные компании Европы, признанные лидерами европейского гостиничного рынка.

Accor Hotels (Франция) объединяет несколько гостиничных цепочек (NovoteI, Sofitel, Mercure, Suitehotel, Ibis). Сеть Accor Hotels насчитывает в общей сложности 4000 отелей в 90 странах мира. В России компания открыла 3 отеля под маркой Novotel (4*) в Москве и в Санкт-Петербурге. Также открыта гостиница Ibis 3* в Санкт-Петербурге. В дальнейшем европейский оператор планирует открыть еще 2—3 отеля в Петербурге и 3—4 в Москве под брендами Sofitel, Novotel, Ibis. География российской сети Accor Hotels, помимо двух столиц, также будет включать города-миллион- ники: Новосибирск, Екатеринбург, Новороссийск и Нижний Новгород [94].

Первая гостиница, носящая марку Holiday Inn, была открыта в Мемфисе (штат Теннесси) в 1952 г. На сегодняшний день Holiday Inn Worldwide (HI) — это гостиничное подразделение Bass pic, Великобритания, управляющее по договору франчайзинга 3750 отелями в более чем 130 государствах [101]. Головные офисы компании расположены в Европе, на Среднем Востоке и в Африке. Отделение компании находится в Брюсселе.

Многие другие компании также имеют определенную значимость для европейской гостиничной системы.

Group Envergure — акционерная компания, включающая отели марок Campanile, Premiere Classe и Blue Marine. Рассматривается в первую очередь как франчайзинговая компания. Однако, поскольку компания не вкладывает собственные средства, а в большинстве случаев привлекает внешних инвесторов, нанимая самостоятельно менеджеров в гостиницы, получающие данные торговые марки, то точнее было бы ее рассматривать как управляющую компанию.

Scandic Hotels. Владелец — шведская компания «Ратос», акции компании котируются на Стокгольмской фондовой бирже. Основа распространения — заключение контрактов на управление, а также приобретение в собственность и франчайзинг

ITT Sheraton, как это понимают эксперты, видит в Европе разумную альтернативу своему бизнесу, о чем говорит приобретение ею итальянской цепи CIGA. Эта компания имеет в Европе шесть франчайзинговых гостиниц, а в США «запущена» марка отелей среднего класса Four Points.

Один из наиболее активных зарубежных игроков на рынке России — компания Rezidor &4S Hospitality (бренды Radisson SAS (5*) и Park Inn (3—4*)), владеющая шестью отелями в Москве, Санкт-Петербурге, Сочи и Екатеринбурге. В настоящее время под управлением компании находится более 400 отелей в 68 странах мира, к 2015 г. планируется увеличить гостиничную сеть до 700 объектов [113, 114].

Довольно прочно в России обосновалась компания Marriott International (США) (основные бренды — Marriott Hotels & Resorts, Renaissance, Courtyard, Residence Inn, Fairfield Inn). В настоящее время компания объединяет более 2700 отелей, размещенных по всему миру, в том числе шесть в Москве, Санкт-Петербурге и Самаре [109].

Еще один уважаемый в гостиничном бизнесе бренд — Kempinski. Под этой маркой сегодня работают три отеля — в Москве, Санкт-Петербурге и Геленджике. Всего сеть насчитывает примерно 60 отелей в более чем 30 странах Европы, Ближнего Востока, Африки и Азии [86].

Американская сеть Hilton включает более 540 отелей и курортов в 78 странах мира. Культовая гостиница Hilton Moscow Leningradskaya — первая гостиница в России, открытая под известным брендом в 2008 г. [107].

Национальные гостиничные сети стали появляться в России с 2000 г. И хотя это явление сегодня еще не стало массовым и российские гостиничные бренды не имеют такого веса, как иностранные, уже можно говорить о серьезных успехах отдельных операторов.

Специалисты подчеркивают, что многие сети отелей, существующие в России, пока еще нельзя назвать полноценными сетями. Классическая модель подразумевает наличие в сети единых стандартов, уровня предоставляемых услуг и применяемых методов управления, что есть лишь у немногих операторов. Большинство отелей российских компаний сегодня находятся в сегменте 3*, который еще не вызывает активного интереса западных операторов. Российским игрокам гораздо проще закрепиться в небольших городах, что объясняет географию национальных сетей. Еще одна особенность развития российских сетей — их ориентированность на курортные отели, для которых характерна ярко выраженная сезонность.

Одна из наиболее динамично развивающихся с 2000 г. гостиничных сетей «российского производства» — Heliopark Hotel & Resorts, принадлежащая компании Heliopark Group. Компания ведет свой бизнес в трех направлениях: бизнес-отели, клубные и курортные. Интересно, что Heliopark Hotel & Resorts — первый сетевой оператор, который решил выйти на международный рынок. Сеть Amaks Grand Hotels, основанная в 2004 г., сегодня объединяет 18 гостинично-развлекательных комплексов, расположенных в российских регионах (Пермь, Уфа, Валдай, Великий Новгород, Владимир, Ростов-на-Дону, Азов, Тамбов, Казань, Ессентуки, Московская область). Владельцы пошли по пути приобретения проблемных гостиниц с тем, чтобы, изменив систему управления и проведя реконструкцию, выводить их на уровень 3—4*. Особое внимание руководство компании уделяет развлекательной и оздоровительной сфере, а также созданию условий для проведения деловых мероприятий различного уровня [106].

Нишу отелей категории 3* также выбрала для себя сеть «Азимут», подконтрольная компании «Нерль». Гостиницы сети в настоящее время расположены в Санкт-Петербурге, Воронеже, Костроме, Нижнем Новгороде, Ставрополе, Самаре, Уфе, Астрахани, Владивостоке, Новосибирске и Мурманске. Самый большой отель сети — бывшая гостиница «Советская» в Северной столице с номерным фондом, насчитывающим 1030 номеров четырех категорий. Предложение компании ориентировано в первую очередь на бизнес-путешественников. Речь идет о работе посыльного, возможности через консьержа заказать билеты в театр или на самолет, круглосуточном ресторанном обслуживании в номерах и др. [97].

Еще один игрок гостиничного рынка — алмазодобывающая компания АЛРОСА. В настоящее время она имеет шесть отелей в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург, Анапа, Архангельск, Мирный, Якутск. Создание отелей обусловлено прежде всего тем, что тот или иной город попадает в сферу деловых интересов компании. Так было, например, с «Пур-Наволок Отелем» в Архангельске. В 2000 г., когда АЛРОСА приобрела пакет акций гостиницы, в городе не было ни одного бизнес-отеля, способного принять более 200 человек. «Пур- Наволок» ликвидировал этот пробел: бывшую обкомовскую гостиницу превратили в бизнес-отель, отвечающий современным мировым стандартам [95, 102].

Интересной формой объединения гостиниц являются объединения гостиниц по взаимному информированию.

С появлением известного всему миру выражения «Мест нет» возник и существует по настоящее время закономерный вопрос, который задают гости, попавшие в трудную ситуацию: «Знаете ли вы, где можно снять комнату?» Иначе говоря, гостю требуется текущая информация [22].

Как это часто случается в индустрии гостеприимства, владелец гостиницы при повторении таких ситуаций быстро начинает понимать, что он контролирует предложение, так как у него в руках информация о том, где клиент может получить ночлег. Через короткое время он начинает также понимать, что сам может объединиться с другими владельцами гостиниц, подписав соглашение, суть которого выражена в следующей фразе: «Я буду направлять вам всех не размещенных мною гостей, если вы будете направлять мне своих».

Эта простая идея породила заинтересованность многих независимых владельцев мотелей, находящихся на расстоянии в несколько сотен миль друг от друга, в объединении с единственной целью направлять друг другу клиентов.

Следует сказать, что такие объединения взаимного информирования (Referral Associations), как правило, не останавливаются на достигнутом и идут гораздо дальше. Они создают систему резервирования, общий знак обслуживания или символ, используемый для рекламных целей, общую систему обучения, призванную закрепить единое качество предоставляемых услуг, адресную книгу участников объединения. Важным элементом системы является обслуживание по кредитным карточкам единого образца.

Многие из этих групп могут находиться в одном объединении с нефтяными корпорациями, предоставляя обслуживание по их кредитным карточкам. Однако в последнее время такое сотрудничество постепенно сокращается. В некоторых случаях подобные объединения создаются для совместной оптовой закупки топлива и оборудования. Быть включенным в такое объединение особенно выгодно, когда независимому владельцу мотеля нужны кредиты.

Объединения взаимного информирования отличаются от гостиничных цепей и объединений франшизных членов тем, что они состоят из независимых операторов, автономных как в проведении своей маркетинговой политики, так и в коммерческих операциях.

Плата за участие в таких объединениях различна как по размерам, так и по методам ее определения, но в общем состоит из:

  • • первоначального взноса, определяемого на основе количества номеров;
  • • ежемесячной платы за систему бронирования, определяемой исходя из того же количества номеров;
  • • платы за рекламу (ежемесячно, с учетом количества номеров);
  • • платы за единый товарный знак (единовременно или ежемесячно). Стоимость участия в таких объединениях обычно меньше, чем

цена франшизного договора, поскольку нет необходимости в дополнительных фондах финансирования различных совместных мероприятий.

Одно из наиболее старых и, конечно, самое крупное объединение взаимного информирования — это «Бест Уэстин Интернэшнл», образованное в 1948 г. и насчитывающее более 4100 членов. В своей рекламе объединение постоянно подчеркивает, что оно является самой крупной в мире цепью независимых мотелей, однако компания Holiday Jnns (которая является цепью франшизных членов) крупнее с точки зрения оборота и общего количества номеров.

Несмотря на то что объединения взаимного информирования достигли определенного успеха, некоторые из них прекратили свое существование. Они были либо куплены другими корпорациями, либо перешли к франшизной системе.

Обобщая опыт ведения деятельности зарубежными предприятиями, следует подчеркнуть тенденцию создания собственной заграничной сети многими крупными туристскими предприятиями, умелое присоединение и использование сбытовых каналов партнеров по кооперационным и коалиционным соглашениям, что обеспечивает им прочные позиции на рынках зарубежных стран.

Анализ существующей организации и управления деятельностью российских предприятий туристской индустрии свидетельствует о том, что созданные в них подразделения в большинстве случаев уделяют недостаточно внимания маркетинговым и прогнозным исследованиям по созданию продукции для конкретного потребителя, в результате чего возникают проблемы сбыта того или иного турпро- дукта. Это объясняется новизной решаемых задач и отсутствием практического опыта. Для проведения подробных и полных маркетинговых исследований и расширения рынков сбыта российским туристским предприятиям целесообразно объединять усилия и капиталы с предприятиями (близкими по технологической цепочке), финансовыми компаниями и банками, а также наиболее широко использовать возможность вхождения в стратегические союзы, что позволит российским туристским предприятиям потеснить их конкурентов на рынках сбыта.

Российские предприятия туристской индустрии не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из форм организации своей деятельности. Необходимо, учитывая конкретные условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям, применять различные организационные формы.

Вопросы для самопроверки к разделу 1

Тема 1.1. Понятие, состав и типология предприятий

  • 1. Дайте определение понятия «предприятие».
  • 2. Дайте определение понятия «юридическое лицо».
  • 3. Перечислите классификационные признаки предприятий туристской индустрии.
  • 4. Перечислите классификационные признаки предприятий-туроператоров и дайте их характеристику.
  • 5. Перечислите виды предприятий-турпосредников и дайте их характеристику.
  • 6. Дайте определение понятий «предприятие размещения», «гостиница».
  • 7. Какие виды средств размещения относятся к коллективным?
  • 8. Какие виды средств размещения относятся к специализированным?
  • 9. Какие виды средств размещения относятся к индивидуальным?
  • 10. Перечислите классификационные признаки предприятий размещения и дайте их характеристику.
  • 11. Какие предприятия относятся к транспортным предприятиям специального назначения?
  • 12. Перечислите туристские предприятия вторичных услуг и дайте их характеристику.
  • 13. Перечислите базовые характеристики предприятий туристской индустрии.
  • 14. Каким критериям должно соответствовать малое предприятие?
  • 15. Охарактеризуйте преимущества малых предприятий.
  • 16. Охарактеризуйте недостатки малых предприятий.

Тема 1.2. Организационные формы предпринимательства

  • 1. Дайте определение понятия «предпринимательство».
  • 2. Определите характеристики деятельности туристской фирмы Тгоука- tourizm, которые отвечают философии понятия «предпринимательская деятельность».
  • 3. В чем состоят особенности индивидуального предпринимательства?
  • 4. Дайте определения понятий «предпринимательский риск», «производственный риск».
  • 5. Перечислите возможные риски в туристской деятельности.
  • 6. Дайте определение понятия «управление риском».
  • 7. Каковы основные цели функционирования коммерческих предприятий?
  • 8. Каковы основные цели функционирования некоммерческих предприятий?
  • 9. Перечислите организационно-правовые формы, которые могут иметь коммерческие предприятия.
  • 10. Перечислите организационно-правовые формы, которые могут иметь некоммерческие предприятия.
  • 11. Перечислите наиболее распространенные организационно-правовые формы предприятий туристской индустрии.

Тема 1.3. Среда функционирования предприятий

  • 1. Дайте определение понятия «среда предприятия».
  • 2. Дайте определение понятий «внутренняя среда предприятия», «внешняя среда предприятия».
  • 3. Раскройте сущность внутренней среды предприятия.
  • 4. Раскройте сущность внешней среды предприятия.
  • 5. Перечислите факторы прямого воздействия внешней среды.
  • 6. Перечислите факторы косвенного воздействия внешней среды.
  • 7. Охарактеризуйте свойства внешней среды предприятия.

Тема 1.4. Государственное регулирование деятельности предприятий

  • 1. Назовите государственный орган, осуществляющий регулирование и контроль туризма в Российской Федерации.
  • 2. Какова структура центрального аппарата Федерального агентства по туризму?
  • 3. Дайте определение понятия «туристская политика».
  • 4. Охарактеризуйте систему государственного регулирования деятельности предприятий.
  • 5. Перечислите виды экономического регулирования деятельности предприятий.
  • 6. Перечислите основные нормативно-правовые документы, регулирующие деятельность туристских предприятий.
  • 7. Какие направления деятельности предприятий регулируют Гражданский, Трудовой и Налоговый кодексы РФ?
  • 8. Дайте характеристику Федеральному закону «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».
  • 9. Какое новое понятие было введено Федеральным законом «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»?
  • 10. Перечислите основные положения Правил предоставления гостиничных услуг.
  • 11. Перечислите основные положения Правил оказания услуг общественного питания.
  • 12. Перечислите основные цели Системы классификации гостиниц и других средств размещения.

Тема 1.5. Способы, виды и формы интеграции предприятий

  • 1. Дайте определение понятия «диверсификация».
  • 2. Перечислите виды диверсификации.
  • 3. При каких условиях используется диверсификация?
  • 4. Перечислите виды объединений предприятий на основе концентрации.
  • 5. Перечислите виды объединений предприятий на основе кооперации.
  • 6. Охарактеризуйте преимущества и недостатки стратегических союзов.
  • 7. Охарактеризуйте преимущества и недостатки объединений на основе концентрации.
  • 8. Дайте определение понятия «контракт на управление».
  • 9. Охарактеризуйте преимущества и недостатки управления по контракту для владельца гостиницы.
  • 10. Охарактеризуйте преимущества и недостатки управления по контракту для управляющей компании.
  • 11. Дайте определение понятия «франчайзинг».
  • 12. Охарактеризуйте преимущества и недостатки франчайзинга для франчайзи.
  • 13. Охарактеризуйте преимущества и недостатки франчайзинга для франчайзера.
  • 14. В чем суть объединения взаимного информирования в гостиничном бизнесе?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >