Обучение по методу Job Shadowing.

К одним из перспективных и эффективных методов обучения персонала относится Job Shadowing. Существует несколько вариантов перевода этого термина: «бытие тенью»[1] , «рабочая тень»[2], «следование как тень»[3]. Все они точно отражают суть данного метода.

«Job Shadowing» широко применяется западными менеджерами. Они утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing. Job Shadowing — на сегодняшний день самый популярный за рубежом метод обучения персонала. Суть его заключается в наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его работы. Подопечный становится «тенью» опытного специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного—трех дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со «старшим», но и с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной должности.1

Можно стать «тенью» любого специалиста организации — от линейного работника до менеджера высшего звена, в зависимости от того, какие навыки и компетенции[4] [5] требуется сформировать.

Если быть более точными, то изначально Job shadowing был разработан как программа обучения студентов, которая должна была помочь им при подготовке к выбранной профессии. Они имели возможность на протяжении нескольких дней (чаще 1—5) побыть «тенью» опытного сотрудника, т.е. понаблюдать за его работой. Делалось это для получения объективных представлений о будущей профессии.

В Америке было введено понятие «Job Shadow Day» (день на работе), который впервые был проведен в Бостоне в 1996 году. В течение этого дня студенты наблюдали за работой и взаимодействовали с опытными специалистами компании, причем происходило это не в отдельном кабинете, а на рабочем месте специалиста, за которым закреплялся студент.

В 1997 году была сформирована National Job Shadow Coalition, и данная форма обучения стала распространяться по всем Соединенным Штатам. Более миллиона студентов и ста тысяч компаний принимают участие в такой программе на сегодняшний день только в Америке.[6]

Далее этот метод стал применяться в Великобритании, затем в Европе. Популярность такого подхода обусловлена несколькими фактами, представленными на рисунке 2.2.2.

Причины популярности технологии Job Shadowing

Рис. 2.2.2. Причины популярности технологии Job Shadowing

Со временем Job Shadowing как метод обучения персонала стали применять и в других направлениях (рис. 2.2.3). Рассмотрим каждое из направлений подробнее.

Обучение по методу Job Shadowing

Рис. 2.2.3. Обучение по методу Job Shadowing

  • 1. Профориентация школьников. Данное направление можно назвать «расширенным интервью»[7], в процессе которого организация дает школьнику информацию, способствующую осознанному выбору профессии1 [8]. Таким образом, организация начинает подготовку потенциального сотрудника уже со старших классов, тем самым повышая вероятность получить в будущем квалифицированного сотрудника с высокой мотивацией.
  • 2. Работа со студентами. Это направление позволяет студентам выбрать место работы. Если при профориентации школьников акцент делался на специфике профессии как таковой, то здесь на первый план выходит специфика работы в конкретной организации по выбранной специальности. Особое внимание нужно уделить знакомству студентов с ценностями организации, корпоративной культурой.

Данное направление также способствует укреплению сотрудничества между учебными заведениями и организациями1. При этом каждая сторона получает выгоду. Учебное заведение знакомится с реальными требованиями к выпускникам, необходимыми компетенциями, что позволяет подойти к процессу обучения осознанно, с ориентацией на запрос работодателя, без отрыва теории от практики. Организация же получает сотрудников, готовых приступить к качественному выполнению обязанностей с первого рабочего дня, и минимизацию кадровых рисков. Кроме того, информационная открытость организации формирует ее положительный имидж.

3. Обучение сотрудников организации. Технология Job shadowing эффективна и в случае обучения сотрудников организации. Процесс происходит без отрыва от производства, обучающийся знакомится с особенностями будущей профессиональной деятельности и получает практическое руководство к действию. Метод эффективен не только для менеджеров низшего звена, но и для среднего и высшего.

Все три вида обучения по методу Job Shadowing могут применяться как независимо друг от друга, так и в качестве планомерно осуществляемой программы. Полный цикл (школьник — выпускник вуза — сотрудник организации) значительно повысит степень вовлеченности и приверженности сотрудника организации.

Job Shadowing — это не односторонний процесс. Развитие происходит как со стороны обучающегося, так и со стороны наставника. Основные преимущества и недостатки технологии представлены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Преимущества и недостатки технологии «Job Shadowing»

Преимущества технологии Job Shadowing

Недостатки технологии Job Shadowing

  • • Доступность для всех категорий персонала.
  • • Оптимальность для работы с молодежью и новичками.
  • • Возможность коммуникаций на разных уровнях.
  • • Низкая стоимость

• Недостаточная мотивация профессионалов к участию в данных программах или ее полное отсутствие (например, из-за желания растить конкурентов). Как следствие этого — неактивное участие в процессе развития персонала.

Ужакина Ю. Бытие тенью / Ю. Ужакина [Электронный ресурс]. Систем, требования: Adobe Acrobat Reader. — URL: http://www.trainings.ru/library/ articles/?id=6287 (дата обращения: 15.10.2015).

Преимущества технологии Job Shadowing

Недостатки технологии Job Shadowing

  • • Снижается вероятность найма немотивированных сотрудников[9]
  • • Компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития специалистов
  • • Персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде.
  • • Реальный рабочий процесс используется как «учебная лаборатория». «Наставник» и «тень» вовлечены в «игру», они члены одной команды

и изучают опыт друг друга.

  • • У «ментора» повышается мотивация к выполняемой работе (никто не захочет выглядеть плохо).
  • • Обучение происходит на основе практики.
  • • Позволяет только наблюдать. Практический профессиональный опыт и навыки не приобретаются (т.о. оценить работника по компетенциям1 [10] не представляется возможным).
  • • Может создавать психологическое напряжение у работника, к которому прикреплена непрошенная «тень»
  • • Этот метод применим только для высокомотивированного персонала

Чаще всего Job Shadowing рассматривается в контексте обучения персонала. Но на этом область применения кадровой технологии не ограничивается. Job Shadowing также успешно может использоваться при адаптации и подборе персонала (рис. 2.2.4).

Существует множество авторских интерпретаций понятия «адаптация». Мы будем придерживаться взгляда А .Я. Кибанова, который под трудовой адаптацией персонала понимает «взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха»[11].

Различают первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация — процесс приспособления работника, не имеющего опыта работы. Вторичная адаптация — процесс приспособления работника, имеющего опыт работы, но желающего сменить профессиональную роль. Job Shadowing может применяться как в первом случае, так и во втором.

Область применения Job Shadowing

Рис. 2.2.4. Область применения Job Shadowing

Результатами проведения процесса адаптации с использованием метода Job Shadowing будут являться снижение степени тревожности и неопределенности у новых сотрудников; уменьшение первоначальных издержек, связанных с необходимостью достижения новым работником высокой степени эффективности труда; сокращение текучести кадров; формирование лояльности сотрудника.

Таким образом, адаптацию, проведенную при помощи технологии Job Shadowing, можно назвать эффективной, при этом ее стоимость, так же как и при обучении, не высока. Но недостатком будет являться то, что в процессе адаптации сотрудник не будет овладевать необходимыми навыками, потому что он выступает исключительно в качестве наблюдателя. Поэтому технология Job Shadowing как технология адаптации персонала применима только в сочетании с другими методами.

Еще одной областью применения Job Shadowing является подбор персонала (рис. 2.2.4). А.П. Егоршин понимает под этим понятием «процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии»[12]. При этом подбор персонала предполагает выявление степени соответствия требуемых профессиональных и личностных качеств, необходимых для вакантного рабочего места, и тех качеств, которыми реально располагает кандидат. Каждая организация составляет свой список необходимых качеств работника.

Иногда нельзя точно определить, соответствует ли тот или иной кандидат предъявляемым к нему требованиям или нет. В подобных случаях Job shadowing может использоваться как технология подбора персонала1. Кандидат, возможно, не имеет представления о специфике работы, которую ему нужно будет выполнять. Побывав «тенью» опытного сотрудника, занимающего аналогичную должность, кандидат может либо сам понять, что не справится с обязанностями, либо к такому выводу может прийти работодатель или наставник «тени». Это уменьшает вероятность найма сотрудника, который не соответствует необходимым требованиям и снижает текучесть кадров.

Выделяют три категории обучающихся по технологии Job Shadowing.

  • 1. Новичок (novice) — не имеет опыта. В этом случае в проекте основную роль выполняет «наставник». Задачей его является понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность.
  • 2. Опытный сотрудник. Сотрудник выполняет более активную роль, чем в первом случае. «Наставник» оценивает знания обучающегося и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды.
  • 3. Профессионал. «Наставник» становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт[13] [14].

Г. Погодина[15] и О. Сырых[2] выделяют следующие этапы реализации Job Shadowing: подготовительный этап, реализация проекта, постпроектные мероприятия.

Рассмотрим подробнее каждый этап и те элементы, которые он в себя включает (рис. 2.2.5).

Реализация технологии Job Shadowing

Рис. 2.2.5. Реализация технологии Job Shadowing

I этап — Подготовительный.

1. Подготовка наставника. Очень важно выбрать в качестве наставника того человека, эффективность работы которого не будет снижаться при постоянном присутствии и наблюдении за его деятельности «тени». В связи с этим необходимо провести исследование психологических и психофизиологических качеств потенциальных наставников. Только на основании полученных данных можно сделать рациональный выбор, который приведет к ожидаемому положительному результату. Такое исследование сводится к поиску людей, которые не будут стеснены присутствием наблюдателя. Наоборот, эффективность их работы будет только возрастать.

Также необходимо выбрать из профессиональной деятельности наставника те действия, которые наиболее точно и полно характеризуют его работу. Идеальный вариант наставника — «лучший исполнитель», наиболее эффективный (с позиций компетнтностного подхода)[17].

  • 2. Подготовка тени. Обучаемому нужно рассказать о целях проведения мероприятия, его особенностях и этапах. Необходимо подчеркнуть, что сам он не должен выполнять никаких действий, однако может общаться не только с наставником, но и с другими сотрудниками организации.
  • 3. Подготовка необходимой документации. Для проведения метода необходимы следующие документы1: лист стажировки «тени»; бланк наблюдений за работой наставника и форма отчета; план проводимых мероприятий; бланк для проведения интервью; форма характеристики на «тень».

II этап — Реализация метода.

  • 1. Поддержание обратной связи. Это необходимое условия для развития обеих сторон мероприятия. В конце каждого дня наставник и «тень» должны обмениваться данными наблюдения и впечатлениями.
  • 2. Заполнение документации. Свои наблюдения участники должны ежедневно фиксировать в специальных бланках. В конце обучения «тени» необходимо написать отчет, а наставнику — характеристику.
  • 3. Корректировка плана при необходимости. В процессе обоюдного обмена информацией может появиться необходимость корректировки плана проводимых мероприятий. Очень важно внимательно выслушивать обе стороны и стремиться создать для них комфортные условия обучения.

III этап — Постпроектные мероприятия.

  • 1. Оценка эффективности работы. На основании данных обратной связи и плана мероприятий необходимо дать оценку эффективности работы, провести интервью с наставником и «тенью».
  • 2. Составление плана дальнейшего обучения. Опираясь на информацию, собранную на предыдущем этапе, составляются рекомендации по дальнейшему обучению «тени».

На наш взгляд, стоит рассмотреть возможность применения компетентностного подхода[18] [19] при реализации предложенной техно3

логии. Несмотря на невозможность комплексно оценить персонал на основе компетенций при применении технологии Job Shadowing, все же есть возможность оценить наличие корпоративных компетенций (формируемых на основе корпоративных ценностей, миссии организации и т.д.) у новичка. Прежде всего, стажер сам может понять «свой» или «чужой» он в организации. Уже в течение первых дней новичок может сравнить свою систему ценностей с той, которая существует в этой организации. А сухой формат «миссии» новичок имеет возможность увидеть в деле (к примеру «командность»). Следовательно, минимизация кадровых рисков очевидна.

Таким образом, технология Job Shadowing является полина- правленной кадровой технологией, которая может применяться при обучении, адаптации и подборе персонала. При обучении максимальный эффект достигается, когда организация выполняет полный цикл Job Shadowing, начиная с профориентации школьников, сопровождая студентов и заканчивая обучением сотрудников компании. В результате организация получает высококвалифицированного и мотивированного сотрудника.

При адаптации персонала Job Shadowing необходимо применять в сочетании с другими кадровыми технологиями, т.к. этот метод не позволяет сотруднику овладеть необходимыми навыками. Однако он снижает текучесть кадров, уменьшает тревожность сотрудника, сокращает стартовые издержки и формирует лояльность работника.

Главным преимуществом Job Shadowing при подборе персонала является уменьшение вероятности найма неподходящего сотрудника. Особенно актуальным это будет для менеджеров среднего и высшего звена, а также для тех профессий, где сложно проверить профессиональную пригодность работника исходя исключительно из результатов проведения методов оценки при отборе персонала.

  • [1] Ужакина Ю. «Бытие тенью» / Ю. Ужакина [Электронный ресурс]. Систем,требования: Adobe Acrobat Reader. — URL: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6287 (дата обращения: 15.10.2015).
  • [2] Сырых О. О пользе «теней»/ О. Сырых// Kadrovik.ru. — 2007. — №10[Электронный ресурс]. Систем, требования: Adobe Acrobat Reader. —URL:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=9930 (дата обращения: 15.10.2015).
  • [3] Погодина Г. Новые возможности Job Shadowing / Г. Погодина [Электронный ресурс]. Систем, требования: Adobe Acrobat Reader. — URL:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=8382 (дата обращения: 15.10.2015).
  • [4] Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб, пособие /А.П. Егоршин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 352 с.
  • [5] Чуланова О.Л. Компетентностный подход как фактор повышения качестватрудовой жизни и конкурентоспособности электроэнергентической компании / О.Л. Чуланова // Качество и уровень жизни населения в современной России: состояние, тенденции и перспективы : сборник материаловМеждународной научно-практической конференции. — М.: ООО «М-Студио», 2012. — С. 559—568 ; Чуланова О.Л. Актуальность компетентно-стного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О.Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). — 2014. — №5(24). — Режимдоступа : http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf; Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография /О.Л. Чуланова. —М. : ИНФРА-М, 2014. — 122 с.; Чуланова О.Л. Концепция компетентно-стного подхода в управлении персоналом : монография / О.Л. Чуланова,А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова. — М.: ИНФРА-М,2014. - 156 с.
  • [6] Василенко Н. В. Консалтинг в образовании [Электронный ресурс] :учеб, пособие / Н. В. Василенко. — СПб.: КультИнформПресс, 2011. —274 с.
  • [7] Масалимова А.Р. Зарубежные технологии корпоративного обучения: сущность и их значение для отечественной практики наставнической деятельности/А.Р. Масалимова// Казанский педагогический журнал. — 2012. —№4. - С. 171-178.
  • [8] Погодина Г. Новые возможности Job Shadowing/ Г. Погодина [Электронныйресурс]. Систем, требования: Adobe Acrobat Reader. — URL:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=8382(дата обращения: 15.10.2015)
  • [9] [Электронный ресурс]: http://lpgenerator.ru/blog/2014/10/15/preimushestva-inedostatki-gejmifikacii-rabochego-processa/
  • [10] Эсаулова И.А. Развитие персонала: стратегии, организация, практическиерешения: монография / И.А. Эсаулова. — Пермь: Изд-во Перм. гос. техн.ун-та, 2008.
  • [11] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. —М.: ИНФРА-М, 2014. - 440 с.
  • [12] Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб, пособие /А.П. Егоршин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. —352 с. - С. 49.
  • [13] Вировец Ю.А. Адаптация на рабочем месте: правила выживания / Ю.А. Ви-ровец. — СПб.: Питер, 2013 [Электронный ресурс]. Систем, требования:Adobe Acrobat Reader. — URL: http://www.cfin.ru/management/people/join_ranks.shtml (дата обращения: 15.10.2015).
  • [14] Чуланова О.Л. Развитие компетентностного подхода в управлении персоналом: основные подходы / О.Л. Чуланова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2013. — №2(5). — С. 23—29.
  • [15] Погодина Г. Новые возможности Job Shadowing/ Г. Погодина [Электронныйресурс]. Систем, требования: Adobe Acrobat Reader. — URL:http://www.kadrovik.ru/modules. php?op=modload&name=News&file=article&sid=8382(дата обращения: 15.10.2015).
  • [16] Сырых О. О пользе «теней»/ О. Сырых// Kadrovik.ru. — 2007. — №10[Электронный ресурс]. Систем, требования: Adobe Acrobat Reader. —URL:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=9930 (дата обращения: 15.10.2015).
  • [17] Чуланова О.Л. Сущность и содержание модели компетенций персонала организации / О.Л. Чуланова // Кадровик. — 2014. — №5. — С. 100—106.Чуланова О.Л. Формирование модели компетенций в системе управленияперсоналом / О.Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственныйуниверситет управления). — 2012. — №15. — С. 158—163. Чуланова, О.Л.Технология применения модели компетенций в работе с кадровым резервом газотранспортной корпорации / О.Л. Чуланова, Д.А. Коростелева //Современные проблемы, тенденции и перспективы социально-экономического развития : сборник научных трудов по материалам III международнойнаучно-практической конференции. — Сургут : Изд-во ООО «Винчера»,2013. - С. 144-148. Чуланова О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О.Л. Чуланова // Науковедение (элект-
  • [18] ронный журнал). — 2013. — №5. — Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf
  • [19] Сырых О. О пользе «теней»/ О. Сырых// Kadrovik.ru. — 2007. — №10[Электронный ресурс]. Систем, требования: Adobe Acrobat Reader. — URL:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=9930 (дата обращения: 15.10.2015).
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >