Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Одним из наиболее важных инструментов для обеспечения убедительной победы в конкурентной борьбе между предприятиями на целевом рынке являются выявление ключевых факторов успеха (КФУ) и управление ими.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — некий состав элементов системы, реализация которых может обеспечить предприятию (организации) значительный экономический эффект в результате осуществления коммерческой деятельности на целевом рынке (в отрасли).

Состав КФУ во многом зависят от целевого рынка, на котором работает данное предприятие, а также от принятой им конкурентной стратегии. Экономическая важность каждого отдельного КФУ для предприятия неодинакова и изменяется во времени. В первую очередь необходимо рационализировать и автоматизировать те бизнес- процессы (главным образом основные), от эффективности функционирования которых непосредственно и преимущественно зависит коммерческий успех предприятия. Ключевые факторы успеха предприятия определяют конкурентную стратегию, цели и задачи его деятельности.

К числу КФУ, носящих общий характер, можно отнести:

  • • принятую к исполнению конкурентную стратегию;
  • • свойства товаров, на основании которых потребители выбирают или бренд, или не брендированного поставщика;
  • • привлекаемые в сферу производства необходимые по объему инвестиции, обеспечивающие фирме победу в конкурентной борьбе на целевом рынке;
  • • профессионализм и практический опыт менеджеров и исполнителей, обеспечивающие достаточно высокий уровень производительности труда;
  • • наиболее эффективные способы поведения на рынке, создающие устойчивое и долговременное стратегическое конкурентное преимущество.

М. Портер в качестве ключевых факторов успеха выделяет пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество [174]:

  • • новые технологии;
  • • новые или изменившиеся запросы покупателей;
  • • появление нового сегмента рынка;
  • • изменение стоимости или наличия компонентов производства;
  • • изменение правительственного регулирования.

Все предприятия целевого рынка (отрасли) должны уделять КФУ большое внимание, поскольку от их практического использования зависят финансовое будущее и конкурентоспособность предприятия (организации).

Ключевые факторы успеха, характерные для каждого целевого рынка (отрасли национальной экономики), — это потребительские свойства товара, накопленный практический опыт ведения бизнеса, профессиональные знания, конкурентные возможности и коммерческие успехи. Иными словами, к КФУ относится все то, что повышает уровень прибыльности (эффективности функционирования) предприятия.

Например, в производстве жестяной и алюминиевой тары роль основного КФУ играет такой главный элемент, как расположение заводов. Поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, предприятия, специализирующиеся на их производстве, должны находиться неподалеку от потребителей указанной продукции (доля местного рынка в данном случае важнее, чем национального).

В табл. 5.15 представлены наиболее распространенные ключевые факторы успеха.

Наиболее распространенные ключевые факторы успеха

Таблица 5.15

Сфера

деятельности

Наименование факторов

Производство

  • • Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе)
  • • Высокое качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте, техническом обслуживании и т.п.)
  • • Интенсивное использование основных средств (весьма важно в капиталоемких отраслях)
  • • Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке товаров, сырья, материалов и т.п.)
  • • Постоянный приток квалифицированных кадров (обеспечиваемый за счет близости к крупным образовательным центрам)
  • • Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов)
  • • Снижение производственных затрат (низкие затраты на дизайн и оформление продукции)
  • • Возможность изготовления товаров на заказ (возможность получения дополнительной прибыли)

Продолжение табл. 5.15

Сфера

деятельности

Наименование факторов

Технологии

  • • Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях)
  • • Инновации в производственном процессе
  • • Разработка новых товаров на систематической основе
  • • Овладение современными технологиями
  • • Использование для коммерческой деятельности сети Интернет

Сбыт

  • • Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)
  • • Широкий доступ к пунктам розничной торговли (близость к этим пунктам)
  • • Наличие развитой системы собственных точек розничной торговли
  • • Низкие издержки на реализацию продукции
  • • Точное исполнение заказов потребителей (метод «точно в срок»)
  • • Быстрая доставка товара покупателю
  • • Обоснованные цены на товары (услуги)
  • • Доля завоеванного целевого рынка
  • • Относительная доля рынка (равна доли рынка компании, деленной на долю рынка самого опасного конкурента)
  • • Выгодное расположение пунктов продажи (особенно в розничной торговле)
  • • Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями

Маркетинг

  • • Достаточно быстрая и удобная техническая поддержка
  • • Высокий уровень обслуживания покупателей
  • • Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок)
  • • Широкий набор ассортиментных групп (видов) товаров
  • • Высокая квалификация торгового персонала
  • • Привлекательный дизайн (упаковка)
  • • Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров)
  • • Высокоэффективная реклама
  • • Эффективные маркетинговые коммуникации
  • • Дисциплина и самоконтроль

Окончание табл. 5.15

Сфера

деятельности

Наименование факторов

Профессиональная подготовка

  • • Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг)
  • • Ноу-хау в контроле качества продукции
  • • Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат)
  • • Большой практический опыт работы в определенной технологической области
  • • Разработка инновационных и модернизация существующих товаров
  • • Сравнительно быстрое внедрение новых товаров в производство

Организационные

возможности

  • • Использование реинжиниринга бизнес-процессов (подразумевающего кардинальное перепроектирование этих процессов)
  • • Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карт, гостиничном бизнесе и пр.)
  • • Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия оперативных управленческих решений, быстрое выведение новых товаров на рынок)
  • • Использование сети Интернет для ведения бизнеса (коммерции)
  • • Качественный менеджмент (обеспечиваемый за счет привлечения высокопрофессиональных работников)
  • • Быстрое обновление ассортимента производимой продукции и оперативный отклик на новые требования покупателей
  • • Удачная организация логистического обеспечения (за счет выбора наиболее эффективных транспортных средств и оптимальных маршрутов доставки)
  • • Внедрение высокоэффективных инновационных венчурных (высокорисковых) проектов, отличающихся высокой экономической эффективностью внедрения
  • • Внедрение системы всеобщего управления качеством
  • • Страхование различных видов рисков
  • • Экономическая безопасность предпринимательства (за счет создания специальных структур в системе управления предприятием)
  • • Доступ на финансовые рынки (особенно молодых компаний)
  • • Патентная защита

Потенциал создания ценности во многих бизнесах обеспечивается благодаря использованию новых знаний, системных инноваций и услуг специализированных предприятий (организаций).

Приведенную выше классификацию КФУ можно дополнить новыми факторами (табл. 5.16).

Дополнительно рекомендуемые ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Таблица 5.16

Сфера

деятельности

Наименование фактора

Организационная

  • • Непрерывное повышение квалификации работников
  • • Эффективное управление изменениями на предприятии
  • • Бенчмаркинг
  • • Аутсорсинг
  • • Производственный лизинг
  • • Лизинг персонала
  • • Контроллинг
  • • Стратегические альянсы
  • • Коучинг
  • • Мерчандайзинг

Продажи

  • • Торговая марка
  • • Дизайн товара
  • • Бренд
  • • Операционная поддержка бренда
  • • Месторасположение торговой точки (магазина)
  • • Форма дистрибуции
  • • Квалификация персонала
  • • Сформированная постоянная и лояльная клиентская база
  • • Хорошая репутация (гудвилл) компании у покупателей
  • • Паблик рилейшнз (PR)

Информационное

обеспечение

  • • Современные информационные технологии
  • • Информационные системы управления производством
  • • Информационные системы управления конкуренцией
  • • Информационные системы управления кадровым потенциалом

Раскроем содержание таких ключевых факторов успеха, как: бенчмаркинг, аутсорсинг, производственный лизинг, лизинг персонала, контроллинг, стратегические альянсы, коучинг, мерчандайзинг.

Бенчмаркинг (от англ, benchmark, «начало отсчета», «зарубка») — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных компаний. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в маркетинге, управлении персоналом, логистике и т.д.

Причина большой популярности бенчмаркинга состоит в том, что он позволяет относительно быстро и с наименьшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, связанные с организацией и управлением деятельностью предприятия.

Аутсорсинг — это система отношений между заинтересованными сторонами, предусматривающая передачу предприятием выполнения бизнес-процессов специализированным сторонним организациям.

Производственный лизинг — договор особого рода, в котором сочетаются элементы аренды и кредита. Лизингодатель покупает производственное оборудование (например, металлорежущий станок), нужное его клиентам, и сдает им в аренду на заранее согласованный срок и за соответствующую плату. Лизингополучатель в конце срока сделки обычно приобретает объект лизинга в собственность; возможно продление срока лизинга, а также возврат объекта лизингодателю.

Лизинг персонала — это привлечение во временное пользование на данное предприятие необходимого персонала со стороны (главным образом высшего и среднего менеджмента) с целью оперативного решения проблемы недостатка кадрового обеспечения.

Понятие «лизинг персонала» носит условный характер. Однако его введение в обиход связано с необходимостью обозначения подобного явления, возникшего в сфере управления человеческими ресурсами, а также использования средств и методов анализа, разработанных применительно к лизингу производственного капитала.

Зарубежная практика предусматривает исчисление сумм амортизации на взятый в лизинг персонал (аналогично основному капиталу).

О лизинге персонала вспоминают тогда, когда возникает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей предприятия в них. Для решения этой проблемы необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо с помощью лизинга персонала.

Выбор конкретного мероприятия зависит от специфики потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов. Одной ситуации может соответствовать несколько форм привлечения персонала. При этом важную роль играют следующие параметры.

  • 1. Категория персонала и перечень требований, предъявляемых к кандидату.
  • 2. Положение специалиста в организационной структуре предприятия (поле деятельности и принятия решений данным специалистом в организации).
  • 3. Целесообразные сроки поиска специалиста.

Критерием выбора отдельных форм привлечения служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. На практике зачастую оценку производят, сравнивая только валовые затраты на каждый вариант такого привлечения.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в следующих случаях.

  • 1. Предприятия достаточно часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. При этом потребность в них не носит постоянного характера, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний. В подобном случае прибегают к помощи специализированных компаний.
  • 2. Временное привлечение сотрудников необходимо также с наступлением отпускного периода при условии, что в силу определенных обстоятельств некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может.
  • 3. Использование лизинговой схемы может быть обусловлено необходимостью минимизировать свои налоговые потери при исчислении фонда оплаты труда и упростить процедуру взаимоотношений между компанией и привлеченными специалистами.

Контроллинг — это система управления, направленная на координацию и интеграцию всех функций, процессов и объектов менеджмента для формирования, развития и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, что позволяет отслеживать его движение к намеченной стратегической цели развития с помощью текущих инструментов управления.

Стратегический альянс — партнерство между предприятиями, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции объединяются для достижения наилучшего экономического результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, что могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе.

В новой экономике, основанной на знаниях, стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера (таким, как рынки, технологии, капиталы и квалифицированные кадры). Создание эффективно функционирующей команды менеджеров позволяет обеим сторонам на основе синергии увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и с достаточно высоким экономическим эффектом. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технико-технологические и операционные (производственные) ресурсы. В результате они экономят время и скачкообразно увеличивают производительность труда, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Подобным образом они могут концентрироваться на инновациях и своем главном бизнесе.

Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного участника целевого рынка. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости продукции (услуг), улучшения производства, создания других синергий в цепочке формирования ценностей.

На практике используют три основные формы стратегических альянсов:

  • прямое сотрудничество — наиболее распространенная форма без взаимного долевого участия;
  • совместные предприятия — создание партнерами отдельно функционирующего бизнеса, которым они владеют и управляют совместно;
  • миноритарные инвестиции — в основном используются в рамках корпоративных венчурных стратегий, когда они инвестируют в молодые инновационные фирмы.

Венчурные стратегии предназначены для создания принципиально новых областей бизнеса, продуктов (услуг), технологий, изобретений, ноу-хау за счет привлечения венчурных (высокорисковых) инвестиций и получения на этой основе достаточно высоких объемов прибылей. Рентабельность отдельных венчурных проектов, по данным зарубежных источников, достигает 1000-1200%. Между тем известно, что по обычным, традиционным проектам рентабельность использования инвестиций, вкладываемых в реализацию проектов, не превышает в среднем 40%.

Венчурные стратегии являются одним из основных источников роста стоимости бизнеса, выступающей в качестве интегральной оценки эффективности его функционирования. Впечатляющих экономических и финансовых успехов, как показывает зарубежная практика, добиваются те компании, которые реализуют агрессивную венчурную стратегию и считают венчурные предприятия важнейшей составляющей стратегического и текущего успеха.

В настоящее время наиболее популярными становятся новая форма создания и финансирования высокотехнологичных компаний, именуемых спинаутами. Этот новаторский подход имеет ряд преимуществ по сравнению со слияниями и поглощениями.

Отпочковавшаяся компания (спинаут) отличается от отделившейся компании (спиноф) рядом признаков. Так, спинауты сохраняют весьма тесные связи с создавшей их компанией. В большинстве случаев такие связи носят как финансовый, так и оперативный характер. Финансовые связи могут осуществляться через взаимное владение акциями и через финансовый контроль со стороны материнской компании. Оперативные связи могут включать совместное профессиональное и административное обслуживание, а также поддержку в области маркетинга и менеджмента.

Вновь образованные молодые венчурные предприятия, основанные как независимые компании, могут наиболее быстро реализовать свой потенциал. В этом случае предпринимателям нет необходимости спорить с вышестоящим руководством или мириться с вмешательством в свою предпринимательскую деятельность.

Коучинг — это сфокусированный на решении, ориентированный на результат систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч содействует улучшению деятельности, увеличению жизненного опыта, самостоятельному научению и личностному росту людей из нормальных (т.е. не клинических) популяций [59].

Вместе с тем коучинг — это психологический подход, позволяющий за короткий срок максимально раскрыть потенциал человека (организации) и повысить личную и профессиональную эффективность.

Используя коучинг, предприниматели, коммерсанты, обычные люди достигают своих целей:

  • 1) значительно быстрее, чем без него;
  • 2) наиболее эффективным способом;
  • 3) просто получают удовольствие от процесса.

Базовое уравнение коучинга: Performance — potential — interference

(Эффективность = потенциал — препятствия).

Основными задачами коучинга являются:

  • 1) максимизация потенциала клиента (коуч помогает обнаружить лучшее, что есть в клиенте, научиться наиболее эффективно это применять и по ходу дела подтягивать то, чего не хватает);
  • 2) устранение препятствий (страхов, предположений, стереотипов и проч.).

Коучинг, используемый совместно с тренингом, значительно повышает эффективность последнего. По данным исследований, выполненных зарубежными специалистами в этой сфере научного знания (Оливеро, Бейном и Копельманом), тренинг, проведенный для менеджеров публичного сектора муниципальных служб, увеличил их продуктивность на 22,4%, а последующий восьминедельный коучинг — на 88% [59].

Основные отличия коучинга от консультирования, психотерапии, работы спортивного тренера.

  • 1. Коучи не проводят экспертного консультирования. Они помогают клиентам найти их собственные пути и способы достижения целей, развить необходимые навыки и умения. Коучи-эксперты предназначены для того, чтобы задавать такие заставляющие делать принципиальный вывод вопросы, которые помогают человеку совершать открытия, вносят большую ясность, пробуждают сознание, желание действовать и продвигают человека к его целям.
  • 2. В коучинге работа начинается немедленно и устремлена в будущее. Коучи помогают клиентам прояснить свои истинные ценности и намерения, создавать видение будущего и разработать план действий по достижению целей.

Необходимость использования на практике коучинга вызвана желанием заинтересованных предпринимательских структур получить синергетический эффект (эффект синергии).

Синергия — это когда 2+2 > 5, один плюс один равняется трем, четырем, а может и больше. Именно по этой причине бизнес имеет обыкновение объединяться.

Система обучения по коучингу может осуществляться в соответствии со следующими шагами [59].

  • 1. Сформулировать стратегическую цель для компании на конкретный период времени.
  • 2. Определить те компетенции персонала, которые необходимы для продвижения к желаемой стратегической цели.
  • 3. Определить те учебные дисциплины и тренинги навыков, которые обеспечат возникновение необходимых компетенций.
  • 4. Выявить сотрудников, наиболее подходящих для обучения.
  • 5. Создать план обучения + обучить.
  • 6. Создать условия, чтобы обученный сотрудник смог приносить своими знаниями отдачу.
  • 7. Система мотивации обученного сотрудника должна учитывать применение им полученных знаний.
  • 8. Позаботиться о том, чтобы трудовой контракт сотрудника обрел дополнение, учитывающее интересы сторон в случае, если сотрудник уволится до срока амортизации средств, вложенных в его обучение.

Эта схема позволяет предпринимательской структуре наиболее эффективно расходовать бюджет на развитие персонала и дает максимальную защиту от «утечки мозгов».

Мерчандайзинг (англ, merchandising — искусство сбывать) — направление маркетинга, способствующее стимулированию розничных продаж через привлечение покупателей к определенным маркам и группам товаров в местах их продаж без активного участия специализированного персонала.

Это эффективная технология управления выкладкой и размещением товара, позволяющая значительно увеличить объем продаж в точках розничной торговли.

Действительная инновация не сводится только к предложению новой продукции с более высокими потребительскими свойствами. Нужен набор конкурентных параметров: хороший дизайн продукта, рациональная организация производства, целевая направленность маркетинга, разнообразные каналы сбыта и предоставления услуг. В результате потребителям будет предъявлено более привлекательное соотношение между воспринимаемой ценностью и действительной ценой товара. Чтобы получить растущее стратегическое конкурентное преимущество, кардинальные изменения следует осуществлять достаточно быстро, а лучше — единовременно.

Информационные системы управления производством помогают выполнению отдельных специализированных задач.

Информационные системы управления конкуренцией сфокусированы на информации, которая нужна для получения и удержания конкурентного преимущества.

Иерархия ключевых факторов успеха приведена на рис. 5.10.

Уровни иерархии ключевых факторов успеха на предприятии (в организации)

Рис. 5.10. Уровни иерархии ключевых факторов успеха на предприятии (в организации)

Каждому уровню иерархии ключевых факторов успеха на предприятии соответствует вполне определенный состав так называемых ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые непременно должны иметь числовую оценку.

Выявление ключевых факторов успеха предприятия с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития целевого рынка (отрасли) и уровня конкуренции в нем — важнейшая аналитическая задача. Ведущие менеджеры компании должны достаточно хорошо знать целевой рынок (отрасль), чтобы определить, какой КФУ является наиболее важным в конкурентной борьбе с экономической или финансовой точки зрения, а какой — второстепенным.

Менеджеры должны четко представлять, какие виды ресурсов (материально-технические, инвестиционные) и в каком объеме для этого требуются. Недостоверная оценка ключевых факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей развития предприятия. И напротив, научно обоснованное определение КФУ на целевом рынке (в отрасли) позволяет достичь значительного преимущества перед основными конкурентами и завоевать лучшую позицию на этом рынке. Достижение значительного превосходства над главными соперниками по одному или нескольким наиболее важным КФУ является определенной гарантией получения устойчивого и надежного конкурентного стратегического преимущества.

Удачно выбранная стратегия развития предприятия предполагает использование всех или большинства наиболее важных ключевых факторов успеха на целевом рынке (в данной отрасли), что способствует достижению существенного превосходства как минимум по одному или нескольким из них.

Ключевые факторы успеха на разных рынках (в отраслях) различаются и меняются во времени. Поэтому они должны корректироваться в соответствии с изменениями, происходящими как во внешней, так и во внутренней среде. Менеджеры должны иметь дело с главными ключевыми факторами, определяющими коммерческий успех в долгосрочной перспективе при осуществлении конкурентной борьбы.

Для оценки уровня конкурентоспособности предприятия используют ключевые факторы успеха (КФУ), оцениваемые с помощью таких показателей, как:

  • • доля завоеванного целевого рынка (или его сегмента);
  • • относительная доля рынка (равна отношению доли рынка данного предприятия к доле рынка самого опасного конкурента);
  • • динамика завоевания доли рынка;
  • • характеристики качества поставляемой на рынок продукции (главные потребительские свойства);
  • • цена продукции;
  • • развитость сбытовой сети;
  • • объемы средств, затрачиваемых на проведение рекламных кампаний.

Перечисленные показатели можно оценить экспертно. Однако наиболее предпочтительно использовать данные мониторинга рынка.

Для расчета комплексного показателя конкурентоспособности можно использовать следующую методику расчетов.

На первом этапе выбирают КФУ, имеющие наиболее важное значение для достижения успеха в рассматриваемом сегменте рынка. Каждому КФУ экспертом присваивается вес, соответствующий степени его важности среди всех выбранных показателей (факторов). Их сумма должна быть равна 1.

В рамках анализа конкурентоспособности предприятия вычисляется относительная сила бизнеса (ОСБ). Она рассчитывается как отношение силы бизнеса данного предприятия к силе бизнеса самого опасного (обычно самого крупного) конкурента.

Те ключевые факторы (показатели), по которым предприятие отстает от главного конкурента (или ряда рассматриваемых конкурентов), отражают его слабость и, наоборот, факторы, по которым оно опережает конкурента, создают ему преимущества. Пример определения силы бизнеса приведен в табл. 5.17.

Таблица 5.17

Исходные данные для определения уровня конкурентоспособности предприятия из состава конкурентной группы

Ключевой фактор успеха

Весовой

коэффи-

циент

Исследуемое

предприятие

Конкуренты

1

2

3

Балльные экспертные оценки

КФУ-1

0,24

6

4

9

3

КФУ-2

0,45

4

8

8

3

КФУ-3

0,1

5

3

8

6

КФУ-4

0,21

4

2

9

7

Сила бизнеса

-

4,58

5,28

8,45

4,14

Относительная сила бизнеса

0,54

0,62

1,6

0,49

Сила бизнеса по предприятию:

6 • 0,24 + 4 • 0,45 + 5 • 0,1 + 4 • 0,21 = 4,58 ит.д.

Относительная сила бизнеса:

по исследуемому предприятию: 4,58 : 8,45 = 0,54;

по конкуренту 1 : 5,28 : 8,45 = 0,62 и т.д.

По результатам выполненных расчетов можно утверждать, что наибольшим конкурентным потенциалом обладает конкурент стратегической группы, выступающий под номером 2. Остальные предприятия существенно проигрывают в уровне конкурентоспособности.

В случае использования данных мониторинга рынка аналитик имеет возможность использовать объективные оценки. Однако они могут иметь разные единицы изменения. В этом случае для каждого сегмента рынка необходимо составить соответствующую таблицу (табл. 5.18).

Таблица 5.18

Диапазон критериев оценки

Критерии оценки силы бизнеса

Диапазон оценок

1-3

4-7

8-10

Доля рынка

0-10

20-30

>30

Динамика роста доли завоеванного рынка в годовом исчислении

0

<3

>3

Качество товара

Товар не сертифицирован

Соответствует российским стандартам качества

Соответствует международным стандартам качества

Процедура проставления оценок в соответствии с информацией, содержащейся в приведенной выше таблице, называется шкалированием, так как все показатели приводятся к единой шкале.

Поскольку используемые при анализе базы данных содержат много информации по большому количеству сегментов рынка, имеет смысл использовать методику линейного шкалирования. К примеру, если доля рынка предприятия равна 30%, то необходимо привести 30% к оценке по 10-балльной шкале. Если считать, что самая плохая доля рынка — это 0% (0 баллов), а самая хороша — 60% (10 баллов), то оценка предприятия будет равна 5 ([10 • 30] : 60 = 5).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >