Интеграция в гостиничном бизнесе

Ликвидировать расхождение между реальным и желаемым в стратегическом планировании гостиничного бизнеса можно тремя способами:

  • • изыскать дополнительные возможности для роста имеющихся сфер бизнеса внутри отеля (интенсивный рост);
  • • изыскать возможности для развития или приобретения предприятий, занимающихся бизнесом, связанным с существующей сферой деятельности отеля (интегрированный рост);
  • • изыскать возможности присоединить к отелю предприятия, занимающиеся каким-нибудь другим бизнесом, не связанным со сферой деятельности компании (диверсифицированный рост).

Интеграция может развиваться:

  • • назад — отель приобретает одно из своих предприятий-по- ставщиков, например, дистрибьютора продуктов питания;
  • • вперед — приобретение предприятий, приобретающих услуги отеля, например агентства путешествий или турагентства;
  • • по горизонтали — гостиничная компания может приобрести одну или более из конкурирующих организаций. Интеграция этого типа обычно называется горизонтальной.

Вертикальная и горизонтальная интеграции представляют собой стратегии, включающие объекты гостеприимства в несколько областей бизнеса, связанных с отдыхом. Таким образом, компании получают преимущества перед конкурентами и извлекают дополнительные доходы за счет приобретения новых объектом или инвестирования в различные сферы туристской индустрии.

Привлечь дополнительные ресурсы для расширения деятельности позволяет «слияние» — объединение в той или иной форме различных торговых марок.

Обычно «слияние» представляет собой кооперативное соглашение между отелями, не нарушающее их юридическую и хозяйственную самостоятельность, и осуществляется в целях:

  • • проведения совместных маркетинговых программ, исследовательских разработок, снижающих себестоимость продукта и коммерческие риски;
  • • концентрации усилий по продвижению гостиничного продукта, поддержки сложившихся и налаживания межрегиональных партнерских отношений как на уровне хозяйствующих субъектов, так и на уровне территорий;
  • • получения информации по потребностям что нужно, какова номенклатура, ценовые параметры и т.д.;
  • • воздействия на органы власти в целях принятия мер по защите отечественного производителя;
  • • экспертизы и консультации в вопросах налаживания партнерских отношений;
  • • формирования базы данных для создания информационносправочной системы;
  • • привлечения организаций к участию в различных ярмарочно-выставочных миссиях, презентациях, коллективного участия в выставках (коллективные стенды), ярмарках;
  • • участия в решении кадровых проблем (анализ подготовки специалистов, проведение семинаров, обмен специалистами);
  • • совместной организации бронирования (в том числе через Интернет), организации совместного web-сайта.

В рамках стратегических альянсов могут использоваться следующие виды соглашений: соглашение о сотрудничестве, франчайзинговые соглашения, управленческие контракты, совместные предприятия, маркетинговые соглашения.

Предполагается, что выживание на рынке будет все теснее связано с заключением соглашений, созданием коалиции, слиянием, созданием совместных предприятий, приобретением и расширением каналов распространения.

Это объясняется потребительскими предпочтениями «потреблять из одного источника» — например, делать заказы на авиабилеты, отели и автомобили в одной сети бронирования или по одной телефонной линии, а не по трем отдельным.

Для того чтобы положительный эффект вступления отеля в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

  • • партнер по стратегическому альянсу должен быть совместим с данным отелем;
  • • наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что услуги и позиции на рынке партнера дополняют услуги и позиции отеля, а не конкурируют с ними;
  • • в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;
  • • не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;
  • • при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;
  • • стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

Диверсифицированный рост имеет смысл, когда для отеля открываются хорошие деловые перспективы за пределами имеющихся в его распоряжении сфер деятельности.

Отели, рестораны, круизные океанские линии и авиалинии выпускают новые товары, интересные для их привычных потребителей, хотя технологически и не родственные уже производимым в этих компаниях (горизонтальная диверсифицированная стратегия). Используя эту стратегию, они продают сувениры, футболки, духи и т.д. Многие обнаружили, что торговать одеждой с символикой отеля очень выгодно, не говоря уж о том, что одежда с символикой — прекрасная реклама.

Отели могут найти новую сферу бизнеса, не имеющую никакого отношения ни к товару, выпускаемому компанией в данный момент, ни к технологиям, применяемым ею, ни к рынку, на который компания работает сейчас (конгломератная диверсифицированная стратегия).

Контрольные вопросы

  • 1. Какие методы оказывают существенное влияние на развитие гостиничной индустрии?
  • 2. Какие условия должно содержать франчайзинговое соглашение?
  • 3. Каковы преимущества и недостатки франчайзинга для франшизодателя и франшизополучателя?
  • 4. Какие существуют формы франчайзинга, и какая из них наиболее характерна для гостиничного бизнеса?
  • 5. Из каких видов выплат складываются расходы на франчайзинг?
  • 6. Как оценивается независимый вариант деятельности для стандартного отеля и для уникального отеля?
  • 7. В чем проявляются основные преимущества независимого варианта?
  • 8. Как может развиваться интеграция в гостиничном бизнесе?
  • 9. В чем проявляется эффективность стратегических альянсов?
  • 10. Что собой представляет диверсифицированный рост для отеля?
  • 11. Каковы принципы создания хорошей организации?
  • 12. Какие функции осуществляет управляющая компания?
  • 13. Кем представлены управляющие компании в российском гостиничном бизнесе?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >