Факторный анализ уровня управляемости организации

УДК 338.24 (075.8) Куликов Вячеслав Геннадьевич

канд. экон. наук, доцент, руководитель группы внутренних структурных подразделений Пензенского отделения ОАО «Сбербанк России» (Пенза, Российская Федерация); e-mail: Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script ;

Рыбалкина Зарина Миникутдусовна

канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры «Менеджмент» Пензенского государственного университета архитектуры и строительства (Пенза, Российская Федерация); e-mail: zarinal Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

Статья получена: 02.06.2015. Рассмотрена: 03.06.2015. Одобрена: 08.06.2015. Опубликована онлайн: 30.06.2015. © РИОР

Аннотация. В статье с помощью эконометрических методов определяются факторы, которые, по мнению авторов, способствуют обеспечению управляемости. Посредством анализа, выполненного на примере 59 организаций, делается вывод о том, какие из них являются приоритетными для обеспечения управляемости исследованных организаций.

Ключевые слова: управляемость организации, уровень управляемости, факторы управляемости, система целеполагания, регламентация, система ценностей.

Не углубляясь в терминологический анализ, предлагаем понимать управляемость как степень реагирования объекта управления на управленческие воздействия, чувствительность системы к управляющему воздействию. Благодаря этой чувствительности система как поддающаяся управлению приобретает способность к достижению целей. Отечественные (А. Литя- гин, М. Белов, Г. Суровцев, Ю. Мороз) [1; 4; 11] и зарубежные (К. Бланшар, П. Друкер, Т. Сан- талайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Ни- ссинен) исследователи, являющиеся сторонниками подобного представления, предлагают оценивать управляемость по достижению поставленных целей [2; 5; 10].

Анализируя управляемость организаций посредством изучения теоретического и исследовательского материала, проведения прикладных исследований, наблюдения за деятельностью различных организаций, мы выделили набор факторов, которые влияют на уровень управляемости организации. К их числу относятся следующие [6, с. 395]:

  • 1. Надежность сотрудников. Она понимается как возможность для каждого конкретного руководителя надеяться, а в пределе — быть уверенным, что его коллега или подчиненный сделает все возможное, приложит все свои способности для того, чтобы выполнить свои обязательства или исполнить порученное.
  • 2. Система целеполагания. Формально мы представляем управляемость как степень досгиже-

FACTOR ANALYSIS OF THE LEVEL OF MANAGEABILITY OF THE ORGANIZATION Vyacheslav Kulikov

Ph.D. in Economics, Associate Professor, head of group internal structural divisions of Penza branch of OJSC “Sberbank of Russia” (Penza, Russian Federation); e-mail: Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script ;

Zarina Rybalkina

Ph.D. in Economics, Associate professor, Associate Professor of Department “Management”, Penza State University of Architecture and Construction (Penza, Russian Federation); e-mail: zarina 1 Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

Manuscript received: 02.06.2015. Revised: 03.06.2015. Accepted: 08.06.2015. Published online: 30.06.2014. © RIOR Abstract. The factors that according to the authors contribute to manageability, determined using econometric methods. Through the analysis performed by the example of 59 organizations, the conclusion as to which of them is a priority for organizations manageability is given.

Keywords: manageability of organization, manageability level, manageability factors, goal-setting system, regulation, values system.

292

Russian Journal of Management (2015). Том 3. Выпуск 3 (15). С. 292-299

ния определенных целей. Соответственно, для достижения управляемости в первую очередь должны бьпь обеспечены процедуры формулирования, постановки и контроля выполнения целей.

  • 3. Стиль руководства. В отношении управляемости организации наиболее предпочтительным выступает жесткий стиль. При этом жесткость в данном случае не подразумевает, что руководитель должен кричать на подчиненного, грозить ему увольнением и побуждать к действию угрозами и запугиванием. Жесткость в нашем понимании предполагает следующее:
    • - не оставлять без внимания невыполненные поручения;
    • - не повторять свои поручения несколько раз;
    • - применять серьезные наказания, даже если провинившегося работника потребуется уволить;
    • - без колебаний поступаться частными интересами на благо общих.
  • 4. Регламентация. Понятие «регламентация» можно кратко обозначить как нормативное упорядочивание действий сотрудников. Регламентация создает организационный порядок: описываются бизнес-процессы, формулируются и внедряются стандарты их выполнения.
  • 5. Система ценностей. Это основные убеждения, руководящие деятельностью организации, которые организация доводит до своих членов. Сила системы ценностей организации по большому счету определяется двумя характеристиками:
    • - степень соответствия принятых ценностей целям деятельности организации;
    • - степень преданности принятым убеждениям сотрудников организации от высших руководителей до рядовых исполнителей.
  • 6. Коммуникации. На наш взгляд, одно из значимых условий управляемости — обозрева- емость объекта, т.е. руководитель должен видеть интересующие его стороны управляемого объекта. Для этого ему необходимо регулярно или своевременно получать достоверную информацию о состоянии объекта.

Все остальные факторы, на наш взгляд, входят какими-то составными частями в уже названные.

С теоретических позиций значимость перечисленных факторов для обеспечения соответствующего уровня управляемости не вызывает сомнений.

Но для более полной обоснованности сделанного вывода мы также решили проверить значимость выделенных факторов в практическом отношении. Для этого было опрошено 578 респондентов из 59 организаций.

Сбор информации в ходе опроса осуществлялся при помощи специально подготовленной анкеты. Основную часть анкеты составлял список из 30 утверждений: по пять на каждый фактор. Утверждения описывали состояния факторов, наиболее желательные для обеспечения управляемости организации (табл. 1).

Каждому респонденту в форме анкеты предлагалось дать оценку степени соответствия данных утверждений реальному состоянию дел в организации, сотрудником которой он является, по пятибалльной шкале:

  • 1 — утверждение не соответствует реальному состоянию дел;
  • 2 — соответствует в минимальной степени;
  • 3 — соответствует в немалой степени;
  • 4 — соответствует в значительной степени;
  • 5 — соответствует полностью.

Затем для каждой организации, вошедшей в выборку, был рассчитан уровень управляемости.

Уровень управляемости организации оценивался по степени достижения целей, точнее, посредством расчета соотношения между числом выполненных и поставленных целей. Анализируемый период составлял 3 месяца.

Посредством анализа документов (тексты месячных планов, приказов, распоряжений, протоколы заседаний) определялись цели, поставленные руководством организации за анализируемый период.

В качестве измерителя выполнения цели (задания) применялась двумерная шкала «выполнено / не выполнено». Выполненной считалась только та цель (задание), которая осуществлена:

  • - не позднее определенного срока, указанного в документе;
  • — в соответствующем объеме.

Основным методом сбора информации о выполнении цели (задания) являлось непосредственное ознакомление с результатом: визуальная оценка состояния материальных объектов, документов и пр. В качестве дополнительного метода сбора информации использовалась экспертная оценка, которая получалась посредством ин-

Критерии (индикаторы) для оценки факторов управляемости

Таблица 1

Фактор

управляемости

Критерии (индикаторы) оценки

1

2

1. Надежность сотрудников

  • 1.1. В настоящей момент большинство сотрудников обладает квалификацией, соответствующей сложности решаемых ими задач (Уровень квалификации сотрудников).
  • 1.2. Большинство сотрудников не препятствует нововведениям (переменам, инновациям) (Ориентация сотрудников на развитие).
  • 1.3. Многие сотрудники генерируют изменения, проявляя соответствующие творческие способности (Самостоятельность и инициативность сотрудников).
  • 1.4. Большинство сотрудников способно эффективно работать совместно (в команде) (Способность сотрудников к взаимодействию).
  • 1.5. Большинство сотрудников не ставит свои собственные права и привилегии выше интересов организации (Ответственность сотрудников)

2. Система целеполагания

  • 2.1. Цели деятельности (организации или сотрудников) дополняют друг друга: отсутствуют противоречия и «конфликты» целей (Согласованность целей).
  • 2.2. В формулировке каждой цели, которая ставится руководством, содержится количественный измеритель и срок исполнения (Измеримость целевых установок).
  • 2.3. Большинство сотрудников может «с ходу» назвать собственные цели (на день, месяц, год) и цели организации (Известность целей сотрудникам).
  • 2.4. Руководство контролирует выполнение поставленных целей: сотрудники дают письменные или устные отчеты, др. (Контролируемость выполнения целей).
  • 2.5. В переменной части зарплаты каждого сотрудника есть составляющая, связывающая вознаграждение и результат выполнения поставленных ему целей (Учет выполнения целей в системе стимулирования)

3. Стиль руководства

  • 3.1. В заданиях руководства никогда не повторяется то, что сотрудник и так должен выполнять в соответствии со своей должностной инструкцией или каким-либо другим регламентирующим документом (Отсутствие дублирования организационного порядка).
  • 3.2. Действия руководства чаще направлены на объединение сотрудников в команду, чем соответствуют принципу «разделяй и властвуй» (Ориентация руководства на командообразование).
  • 3.3. Руководство без колебаний поступается интересами отдельных людей на благо организации как в составлении планов и выполнении задач, так и в своих оценках (Приверженность руководства организационным интересам).
  • 3.4. Руководство применяет серьезные наказания вплоть до увольнения провинившегося работника (Применяемость серьезных мер).
  • 3.5. Руководство никогда не оставляет без внимания невыполненные поручения, даже если задание не сделал ценный специалист (Контролируемость деятельности сотрудников)

4. Регламентация

  • 4.1. Порядок выполнения всех ключевых процессов описан в виде регламентов (Наличие регламентов).
  • 4.2. Порядок выполнения наиболее важных и часто повторяющихся операций описан в виде стандартов (Наличие стандартов).
  • 4.3. Существующие в организации регламенты и стандарты действительно показывают наилучший вариант выполнения процессов и операции (Дееспособность регламентов и стандартов).
  • 4.4. Руководство отслеживает выполнение сотрудниками регламентов и стандартов и при выявлении их нарушений незамедлительно применяет соответствующие меры (Контролируемость выполнения регламентов и стандартов).
  • 4.5. При выявлении нарушений регламентов и стандартов руководство применяет меры в виде материальных или моральных санкций (Учет выполнения регламентов и стандартов в системе стимулирования)

5. Система ценностей

  • 5.1. Официально принятые в организации ключевые ценности действительно способствуют эффективной деятельности, улучшая поведение сотрудников (Дееспособность принятых ценностей).
  • 5.2. Большинство сотрудников могут «с ходу» назвать ключевые ценности, принятые в организации (Известность ключевых ценностей).
  • 5.3. Для встраивания ключевых ценностей в практику деятельности организации применяются разнообразные средства: например, внутрикорпоративные издания, униформа, корпоративные мероприятия, наглядные материалы в офисе, корпоративные сувениры и т.п. (Наличие поддерживающих процедур).
  • 5.4. Руководство отслеживает выполнение сотрудниками ключевых ценностей и при выявлении их нарушений незамедлительно применяет соответствующие меры (Контролируемость выполнения ключевых ценностей).
  • 5.5. При выявлении нарушений ключевых ценностей руководство применяет меры в виде материальных или моральных санкций (Учет выполнения ключевых ценностей в системе стимулирования)

Окончание табл. 1

Значение коэффициента

Теснота связи между признаками

0,1 -0,3

Слабая

0,3-0,7

Средняя

0,7 и более

Тесная

Фактор

Значения

коэффициента

1. Система целеполагания

0,872

2.

Надежность сотрудников

0,768

3.

Стиль руководства

0,817

4.

Регламентация

0,835

5.

Коммуникации

0,817

6.

Система ценностей

0,825

тервьюирования компетентных сотрудников организации или исполнителей, указанных в тексте документов.

В соответствии с указанными соображениями вычисление уровня управляемости организации велось по формуле [8, с. 137]:

где К — уровень управляемости за анализируемый период;

Кн — число нереализованных целей (заданий) за анализируемый период;

Кобш — общее число целей (заданий), поставленных за анализируемый период.

Например, из анализа месячных планов и протоколов организации за август — октябрь 2014 г., было определено, что за данный период руководством были поставлены 222 цели (задания). При этом 77 целей (заданий) из них не было выполнено. Таким образом, в соответствии с формулой (1) уровень управляемости данной организации за август — октябрь 2014 г. составил

Затем были выполнены расчеты коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Цифровое значение этого коэффициента характеризует тесноту связи между результирующим признаком (уровень управляемости организации) и факторными признаками (шесть выделенных факторов).

Эталонные значения коэффициента представлены в табл. 2.

Таблица 2

Упрощенный вид таблицы Чэддока [3, с. 168]

В результате обработки данных были получены значения коэффициентов, представленные в табл. 3.

Таблица 3

Расчетные значения коэффициент ранговой корреляции Спирмена

Отсюда видно, что практическая связь, имеющая место между факторами и результирующим признаком, является тесной.

Таким образом, можно сделать вывод, что все 6 выделенных факторов действительно значимы для обеспечения управляемости организации.

Фактор управляемост и

Критерии (индикаторы) оценки

1

2

6. Коммуникации

  • 6.1. Процесс обмена информацией между руководством и сотрудниками организации можно назвать эффективным, так как его цели достигаются с минимальными затратами времени и энергии (Ресурсоемкость коммуникаций).
  • 6.2. Информации, которую сотрудники дают руководству, ни больше и ни меньше, чем требуется для принятия управленческих решений. Поэтому предназначенные для основной деятельности ресурсы не используются на обработку-поиск информации (Достаточность информации).
  • 6.3. Применяемая в организации корпоративная информационная система способствует ускорению поиска необходимой информации и облегчению ее обработки (Дееспособность КИС).
  • 6.4. Между руководством и сотрудниками организации имеет место постоянный двусторонний обмен информацией: руководство ставит цели и задачи; сотрудники предоставляют реакцию на послание или сообщение, полезные идеи, информацию об отклонениях и предложения по их устранению и т.д. (Постоянство двусторонней связи).
  • 6.5. Руководство играет активную роль в коммуникациях, информируя сотрудников о положении дел, поддерживая между ними общение, особенно неформальное, и т.д. (Активность руководства в информировании сотрудников)

Классификация основных резервов по факторам управляемости

Таблица 4

Система целеполагания

Регламентация

Система ценностей

  • 1. Цели формулируются в терминах процесса, а не результата.
  • 2. Разрыв между целеполаганием и системой стимулирования
  • 1. Существующие регламенты и стандарты не улучшают деятельность (недееспособны).
  • 2. Выполнение регламентов и стандартов слабо отслеживается и не учитывается в системе стимулирования

Принятые ключевые ценности не способствуют успешной деятельности организации

Средние оценки критериев (индикаторов), характеризующих факторы управляемости организаций выборочной совокупности Условные обозначения и средние оценки (в баллах)

Рис. 1. Средние оценки критериев (индикаторов), характеризующих факторы управляемости организаций выборочной совокупности Условные обозначения и средние оценки (в баллах)

  • 1.1 — Уровень квалификации сотрудников (4,14)
  • 1.2 — Ориентация сотрудников на развитие (4,09)
  • 1.3 — Самостоятельность и инициативность сотрудников (3,68)
  • 1.4 — Способность сотрудников к взаимодействию (3,97)
  • 1.5 — Ответственность сотрудников (3,72)
  • 2.1 — Согласованность целей (3,61)
  • 2.2 — Измеримость целевых установок (3,05)
  • 2.3 — Известность целей сотрудникам (3,61)
  • 2.4 — Контролируемость выполнения целей (3,86)
  • 2.5 — Учет выполнения целей в системе стимулирования (3,25)
  • 3.1 — Отсутствие дублирования организационного порядка (3,41)
  • 3.2 — Ориентация руководства на командообразование (3,59)
  • 3.3 — Приверженность руководства организационным интересам (3,64)
  • 3.4 — Применяемость серьезных мер (3,87)
  • 3.5 — Контролируемость деятельности сотрудников (4,10)
  • 4.1 — Наличие регламентов (3,87)
  • 4.2 — Наличие стандартов (3,73)
  • 4.3 — Дееспоспособность регламентов и стандартов (3,03)
  • 4.4 — Контролируемость выполнения регламентов и стандартов (3,62)
  • 4.5 — Учет выполнения регламентов и стандартов в системе стимулирования (3,31)
  • 5.1 — Дееспоспособность принятых ценностей (3,05)
  • 5.2 — Известность ключевых ценностей (3,87)
  • 5.3 — Наличие поддерживающих процедур (3,63)
  • 5.4 — Контролируемость выполнения ключевых ценностей (3,71)
  • 5.5 — Учет выполнения ключевых ценностей в системе стимулирования (3,67)
  • 6.1 — Ресурсоемкость коммуникаций (3,54)
  • 6.2 — Достаточность информации (3,45)
  • 6.3 — Дееспособность КИС (3,60)
  • 6.4 — Постоянство двусторонней связи (3,75)
  • 6.5 — Активность позиции руководства в информировании сотрудников (3,84)

При этом три фактора (система целепола- гания, регламентация, система ценностей) представляют для исследованных организаций чуть большую ценность с позиции управляемости.

Во-первых, это потому, что в соответствии с полученными значениями коэффициента Спирмена их степень влияния на уровень управляемости ненамного, но все же больше, чем у других факторов (см. табл. 3).

Во-вторых, критерии (индикаторы), которые по результатам проведенного анкетного опроса получили наименьшие оценки, относятся именно к этим трем факторам (рис. 1). Следовательно, именно в этих трех факторах находятся основные резервы для развития уровня управляемости исследованных организаций (табл. 4).

Система целеполагания предполагает систематический и организованный подход, фокусирующий менеджмент организации на достижении целей и наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Система целеполагания основана на формулировании и постановке измеримых и контролируемых целей. Ключевой лозунг здесь: «То, что неизмеримо, то неуправляемо» [4].

Механизм влияния системы целеполагания на управляемость организации состоит в том, что она позволяет:

  • - формулировать внятные, взаимодополняющие и непротиворечивые цели;
  • - давать объективную оценку работе персонала, избавленную от влияния субъективных факторов;
  • - строить систему вознаграждения, в которой оплата жестко привязана к результатам деятельности (за результат, за достижение цели) [7, с. 10].

Регламентацию можно кратко обозначить как нормативное упорядочивание действий сотрудников в соответствии с целями, стратегиями и функциями организации.

Перечень исследователей проблем регламентации как будто заимствован из справочника «Кто есть кто в теории менеджмента»: Фредерик Тейлор, Анри Файоль, Макс Вебер, Дуглас Макгрегор, Крис Аржирис, Герберт Саймон, Мишель Крозье, Генри Минцберг и многие другие. Достойный вклад в формализацию и стандартизацию элементов управленческой деятельности внесли отечественные специалисты: А.В. Гличев, М.И. Круглов, Г.Э. Слезингер, М.Н. Нагорская, И.М. Чайка, С.П. Галич, Ю.В. Степных, М.З. Свиткин.

Регламентация как фактор управляемости предполагает:

  • - формализацию процессов, происходящих в организации;
  • - стандартизацию параметров их осуществления.

Формализация — это целенаправленное формирование стандартных, безличных образцов поведения в правовых, организационных и социокультурных формах.

Важнейшим признаком этого способа организованности служит всякого рода зафиксиро- ванность его элементов, т.е. договорное, документальное закрепление их в единой системе технологических, правовых, экономических и других норм и зависимостей.

Стандартизация является одним из проявлений организационно-распорядительных методов управления. Она направлена на создание рекомендаций, принципов, законов и закономерностей, задающих параметры выполнения определенных процессов.

Механизм влияния регламентации на управляемость состоит в следующем.

  • 1. Технологизация деятельности. В этом случае всегда точно известно, как решить задачу. А следовательно, ее решают. Задача может быть выполнена, когда точно и правильно понятно, ЧТО нужно сделать, и есть надежная технология, показывающая, КАК это сделать.
  • 2. Упрощение процесса принятия решений. В стандартных ситуациях принятие решении может быть существенно упрощено путем установления детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации.
  • 3. Стандарты обеспечивают критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.

Вопрос влияния системы ценностей на управление организацией является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США серьезно исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 1980—90-х гг., а в России — и того позже.

Но несмотря на это, к настоящему времени все же накоплен определенный теоретический и практический опыт в этом вопросе благодаря трудам зарубежных исследователей (Э. Мэйо,

Ч. Барнард, П. Вейл, К. Камерон, Р. Куинн, Т. Питерс, Р. Уотерман, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Э. Шейн и др.) и отечественных исследователей (К. В. Харский, А.С. Сухоруков, А.Ф. Веселков, П.Н. Шихирев, Т. Орлова, О. Ку- черова, А.И. Пригожин).

Ключевая идея, характеризующая влияние ценностей на управление организацией, организации слишком сложны, чтобы ими управлять по сводам наставлений, поэтому руководителям для упрощения проблемы управляемости, следует пользоваться немногими сквозными ценностями, покрывающими главные устремления.

В рамках этой идеи способ достижения управляемости сводится к:

  • — формулированию правил, на которые опираются суждения;
  • - обращению работников в веру, основанную на определенных убеждениях (рис. 2).

В соответствии с этим система ценностей предполагает такое построение деятельности организации, при котором ее принципы и ценности явно определены, известны и разделяются всеми сотрудниками.

На основе этого работа по управлению превращается в формирование правильных ценностей, побуждение к труду через воспитание людей определению важных задач [5, с. 35].

Таким образом, проведенный авторами анализ показал, что факторами, в наибольшей степени влияющими на уровень управляемости исследованных организаций, являются «Система целепо- лагания», «Регламентация», «Система ценностей». Кроме того, было установлено, что именно к этим факторам относятся основные резервы развития управляемости для исследованных организаций.

Влияние системы ценностей на уровень управляемости организации

Рис. 2. Влияние системы ценностей на уровень управляемости организации

Литература

  • 1. Белов M. Технология эффективности. URL: http://www.e- xecutive.ru/publications/aspects/bsc/article_1460.
  • 2. Бланшар К., Джонсон С. Одноминутный менеджер: Пер. с англ. Минск: Попурри, 2010.
  • 3. Гусев Н.Ю. Статистика: основы методологии. М.: АСВ, 1998.
  • 4. Литягин А. 7 вопросов о внедрении Целевого управления. URL: http://www.lityagin.ru/catalog/element.

php?ID= 1894&print=Y.

  • 5. Питерс Т, Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.
  • 6. Резник С.Д., Емельянова Е.Р., Рыбалкина З.М. Повышение квалификации руководителей образовательных учреждений как необходимое условие развития управленческого потенциала // Проблемы современной экономики. 2012. № 4. С. 393—397.
  • 7. Резник С.Д., Рыбалкина З.М. Моделирование качеств руководителя образовательного учреждения // Вестник Поволжского гос. технология, ун-та. Сер.: Экономика и управление. 2013. № 3 (19). С. 5—16.
  • 8. Рыбалкина З.М. Многофакторная модель управляемости организации // Вестник Казанского технология, ун-та. 2010. №8. С. 136-139.
  • 9. Рыбалкина З.М. К вопросу о финансово-экономической стабильности строительных предприятий в современных условиях // Изв. высш. учебн. заведений. Сер.: Экономика, финансы и управление производством. 2012. № 1. С. 68—75.
  • 10. СанталайненТ., Воутилайнен Э., Поренне П. идр. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1993.
  • 11. Суровцев Г. Целевое управление. URL: http://www.itbc.ru/ articles/goal.html.

References

  • 1. Belov M. Tekhnologiya effektivnosti [Technology of efficiency], URL: http://www.e-xecutive.ru/publications/as- pects/bsc/article_1460.
  • 2. Blanchard K., Johnson S. The One Minute Manager. Minsk, Popurri Publ., 2010.
  • 3. Gusev N.Y. Statistika: osnovy metodologii [Statistics: basis for the methodology], Moscow, ASV Publ., 1998.
  • 4. Lityagin A. 7 voprosov о vnedrenii Tselevogo upravleniya [7 questions on the implementation of the target Management]. URL: http://www.lityagin.ai/catalog/element.php? I D= 1894&print=Y.
  • 5. Peters T, Waterman R. In search of excellence. Moscow, Progress Publ., 1986.
  • 6. Reznik S.D., Yemel’yanova Ye.R., Rybalkina Z.M. Professional development of heads of educational institutions as a necessary condition for the development of management capacity. Problemy sovremennoy ekonomiki [Problems of modern economy], 2012, no 4, p. 393—397.
  • 7. Reznik S.D., Rybalkina Z.M. Modeling of the competencies of head of educational institution. Vestnik Povolzhskogo gosu- darstvennogo tekhnologicheskogo universiteta [Bulletin of the Volga State Tehnological University. Series “Economics and Management”, 2013, no 3 (19), p. 5—16.
  • 8. Rybalkina Z.M. Multi-factor model of controllability of the organization. Vestnik Kazanskogo tekhnologicheskogo universiteta [Bulletin of Kazan Technological University], 2010, no 8, p. 136—139.
  • 9. Rybalkina Z.M. On the question of financial and economic stability of the construction enterprises in modern conditions. Izvestiya vysshikh uchebnykh zavedeniy [Proceedings of higher educational institutions. Series “Economics, finance and production management”], 2012, no 1, p. 68—75.
  • 10. Santalaynen T. foutilainen E. Porenne P. Upravleniye po rezul’tatam [Performance Management], Moscow, Progress Publ., 1993.
  • 11. Surovtsev G. Tselevoye upravleniye [Targeted management], URL: http://www.itbc.ru/articles/goal.html.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >