Проблемы и механизмы координации транснационального бизнеса

Повышение эффективности и обеспечение гибкости процесса производства в целом возможно только при самоуправлении отдельных этапов производства и их взаимодействии, что достижимо лишь при децентрализованном подходе к принятию решений, т.е. максимально полном делегировании полномочий на допустимо более низкий уровень. На практике это реализуется разделением крупных производственных структур на меньшие производственные элементы, а также сокращением спектра выпускаемой продукции путем развернутого использования аутсорсинга и делегирования функций производства компонентов уже сторонним компаниям. При этом меньшие организационные единицы приобретают большие полномочия, что стало отражением современных организационных стратегий, предполагающих отделение компетенции по принятию стратегических решений от оперативных полномочий подчиненных подразделений, приобретающих все большую подвижность и инициативу. Предоставление дополнительной автономии позволяет в большей мере использовать инициативу и компетенцию менеджмента на местах, ускорить реакцию на факторы внешней среды и ставит еще более высокие требования по координации. При этом децентрализация не должна стать простым разукрупнением компаний, а должна сопровождаться введением новых координационных и интеграционных механизмов. В этой связи основной задачей новой организационной стратегии становится адекватный предоставляемой автономии контроль над отдельными структурными элементами и их подчинение стратегическим целям компании. Такой контроль осуществим только при помощи современных информационных и коммуникационных технологий, а также путем повышения эффективности управленческих процессов.

В экономической теории данный вопрос рассматривается в связи с критериями эффективности, при этом рыночная модель взаимодействия и вертикальная интеграция рассматриваются в качестве альтернативных моделей функционирования организации, которые основываются на концептуально различных принципах. Рыночная модель координации действий предприятия основывается на ценовом механизме свободной конкуренции, в то время как противопоставляемая ей модель вертикальной интеграции строится на централизованном управлении. Обе формы координации рыночной деятельности связаны с определенными затратами, и преимущества или недостатки (а также успех) зависят от конкретных рыночных условий. В любом случае расходы вертикально интегрированной организации возрастают пропорционально количеству и сложности заключенных сделок, и преимущество данной модели будет неизменным лишь в случае сохранения низких затрат организации, низкой вероятности управленческих ошибок и доступа к дешевым ресурсам. В случае, если для проведения сделок не требуются специальные инвестиции, то использование рыночной модели кооперации становится в сравнении с собственным производством и усложнением внутренней логистики координации более эффективным. В случае, если для проведения сделки требуются значительные инвестиции, то преимущества производства, которыми обладает независимый производитель, и преимущества рыночной модели исчезают. Обе стратегии обладают также определенными преимуществами в области инноваций, которые можно разделить на четыре категории: 1) прогресс в рамках постоянных сделок, не требующих значительных инвестиций; 2) разработки по оптимизации удовлетворения основных потребностей предприятия; 3) разработки, связанные с удовлетворением специфичных потребностей; 4) адаптация к изменившимся потребностям.

Первые две категории инноваций лучше стимулируются в рыночной модели кооперации, поскольку обусловленная рынком координация возможна, если не требуются значительные инвестиции. В этом случае возрастающая прибыль выступает в качестве мотивирующего фактора к снижению расходов и улучшению производимых продуктов или услуг. В данном случае инициатива исходит от поставщика при условии, что требования покупателя к поставляемым продуктам остаются неизменными. В случае, если для проведения сделок требуются дополнительные разработки, оборудование или квалификация, специфичные только для конкретной сделки, то возникает риск невозврата инвестиций, что в случае рыночной модели кооперации потребует разделения риска и затрат. Основным преимуществом рыночной координации является возможность постоянного улучшения выпускаемой продукции в рамках постоянных сделок. В этом случае наиболее полно используется информационная структура рыночной модели, оптимизирующая процесс согласования и принятия решений. Вертикально интегрированная организация обладает статичной структурой координационных проблем посредством норм, планов и предписаний. Рыночная модель предполагает динамичную структуру с фрагментацией проблем бизнеса в целом и ответственности задействованных в нем фирм и персоналий менеджмента. При этом следует учитывать, что многосторонняя координация осуществляется на основе неполной, а в некоторых случаях отсутствующей информации, что может привести к снижению затрат в ущерб качеству производимых продуктов и в результате — к потере конкурентоспособности.

Представленные кооперационные взаимосвязи и закономерности могут объединить в единой сети управленческие инструменты и идеологию менеджмента как малых и средних фирм, так и глобальных ТНК, став лейтмотивом глобального менеджмента, где значение функции координации возрастает.

Основной проблемой функционирования транснациональной компании еще в большей степени является обеспечение эффективной координации своей экономической деятельности. Приоритетной задачей менеджмента становится разработка инновационных форм производственной кооперации на основе делегирования части своих функций, что находит отражение в постоянном изменении структуры предприятий под воздействием усиления кооперации формально независимых предприятий. Такой кооперационный механизм больше влияет на все факторы внутренней среды участников, чем договоренная рыночная координация деятельности отдельных предприятий. В результате делегирование функций сторонним предприятиям и построение скоординированной структуры формально независимых предприятий может стать даже более эффективным механизмом, чем координация деятельности внутренних подразделений компании одного диверсифицированного предприятия. Определенным этапом развития этой проблемы является концепция выделения (аутсорсинг, англ, outsourcing), когда менеджмент идет на отказ от самостоятельного производства какого-либо продукта в пользу передачи производства сторонним предприятиям, если их издержки, а следовательно, и стоимость продукта окажутся ниже, при условии обеспечения должного качества. Делегирование части своих функций может оказаться эффективнее поиска дополнительных ресурсов снижения себестоимости производства, оптимизации внутренней структуры предприятия.

Делегирование функций в рамках кооперации осуществляется на основе такой координации, которая сделает возможной совместную работу юридически самостоятельных и юридических независимых предприятий. Отличительной чертой сетевого предприятия является ориентация ранее автономно функционировавших предприятий на общую согласованную и скоординированную цель. Формы такой совместной работы могут быть различными. Помимо координации производства в рамках отношений поставщик — получатель возможна организация совместных предприятий или участие в совместных проектах, причем в рамках одного сетевого предприятия могут одновременно сосуществовать различные формы кооперации.

Делегирование функций в рамках такой межорганизационной координации способствует интенсивному разделению выполняемых задач между предприятиями. Целью такого делегирования является концентрация предприятий на специализированных видах деятельности, специфичных для каждого отдельного предприятия. Выделение из сферы внутренней компетенции компании определенных задач и функций и их делегирование сторонним предприятиям становится возможным, если предприятие включается в скоординированную сеть предприятий. Это позволяет предприятию сфокусировать силы на производстве стратегически ключевого продукта, обладающего конкурентоспособностью, поскольку оно высвобождается от осуществления неэффективных для него функций, которые выполняют предприятия группы как взаимодополняющую функцию в рамках своей специализации.

Вступление в сеть предприятий и делегирование части своих функций сторонним предприятиям не является необратимым процессом, сохраняя как возможность выхода, так и переориентацию внутри группы. Например, предприятия-поставщики, действуя в рамках заключенных договоров, могут остановить дальнейшие поставки, если получатель ужесточает требования к качеству либо изменяет ценовые условия. При этом постоянно сохраняется возможность присоединения новых предприятий к сети, что не позволяет отдельным предприятиям сети монополизировать определенный сектор производства, создавая атмосферу мягкой конкуренции и соревновательности в рамках одного бизнес-образования.

Первым этапом делегирования функций в рамках сетевой координации становится установление доверия между партнерами и принципа паритетности интересов, что предполагает ориентацию партнеров на кооперацию и обмен информацией. Доверие необходимо, так как позволяет отказаться от трудоемких и затратных мер по защите информации, что предоставляет дополнительные преимущества. Установление межорганизационного доверия является, как правило, более долгосрочным процессом, чем внутренняя координация. Он сопоставим с инвестиционным процессом, так как ценность его стремительно падает при частой смене деловых партнеров.

Важным результатом делегирования функций становится связь партнеров посредством электронного обмена данными и информацией. В случае технологической цепочки поставок планирование и синхронизация производства возможны только благодаря интеграции обмена данными, приобретающего качественно иное значение в отличие от обычных мер по рационализации партнерских отношений, поскольку все внимание сконцентрировано на процессе в целом, а не на отдельных технологических звеньях. Делегирование функций не означает отказ от производства того или иного продукта в результате воздействия неблагоприятных макро- или микроэкономических факторов или изменения рыночной конъюнктуры, оно означает перераспределение и оптимизацию производственных ресурсов для достижения первоначальной цели.

Решающими ограничениями в процессе межорганизационной координации обладает способность предприятия адаптировать свою организационную и производственную структуру к изменениям и извлекать из них новые конкурентные преимущества. В основе этой способности можно выделить четыре основных фактора: инновационная конкуренция; временной фактор; фактор качества; снижение затрат и ценовая конкуренция.

Ранее было возможно применение инновационной стратегии в рамках одного предприятия, поскольку для производства новых продуктов и изменений технологического процесса, как правило, было достаточно исследований и разработок в узкоспециализированной области в зависимости от специализации предприятия. В настоящее время происходит постепенная замена универсальных технологических инноваций на мультитехнологические инновации, поскольку для производства нового продукта требуются научные разработки из многих отраслей. Наиболее ярко эта проблема заметна в микроэлектронике, где внутренних автономных разработок уже недостаточно и требуются системные разработки, не ограниченные рамками одной компании.

Временной фактор приобретает двойное значение, поскольку, с одной стороны, условия рынка требуют быстрой поставки продуктов и моментального удовлетворения потребностей, с другой стороны, время для разработки и внедрения новых продуктов постоянно сокращается, что обусловливает необходимость совершенствования координации управленческих и производственных процессов. Сокращение жизненного цикла большинства продуктов требует непрерывных инноваций, и время разработки продукта приобретает решающее значение также при формировании организационной структуры предприятия, поскольку акцент смещается в сторону координации отдельных производственных операций, обеспечивая параллельность независимых производственных процессов.

Качество производимых продуктов в значительной мере определяет место производителя на рынке, поэтому занимает приоритетное место в конкурентной стратегии компании. Разделение технологических операций на основе делегирования функций способствует повышению качества выпускаемых продуктов, поскольку контроль качества в рамках собственного производства сводится к контролю и проверке готовой продукции, т.е. возможно лишь реактивное реагирование на изменение качественных параметров в виде поиска причин и путей их устранения. В случае делегирования производственной функции обеспечивается превентивное реагирование изменений качества, что значительно снижает риски возможных потерь, поскольку имеется возможность закрепить на договорной основе требуемые параметры качества и отказаться от продукции либо пересмотреть ценовые условия в случае их несоблюдения.

В классической теории основным координирующим инструментом деятельности субъектов на рынке является цена, включающая в себя всю конкурентную информацию при отсутствии центрального координирующего органа. В рамках даже чрезвычайно диверсифицированной компании координация деятельности структур и подразделений осуществляется посредством планов, определяющих все отдельные операции. Сетевая координация и производственная кооперация позволяют комплексное использование сразу двух этих регуляторов в координации деятельности компании. Координация деятельности группы предприятий в отдельности является целеориентированной, и цель каждого отдельного предприятия должна соответствовать общей цели группы предприятий, поскольку делегирование функции обеспечивает взаимовыгодное сотрудничество, обусловленное снижением издержек, являющимся целью и результатом такого делегирования. Такой подход получает дальнейшее развитие в концепции сетевой координации, когда в результате делегирования производственных функций реализуются преимущества совместной работы, и объединенные в группу предприятия работают более эффективно, чем централизованно управляемая компания.

Реальной проблемой сетевой координации является достижение взаимопонимания на основе обмена профессиональными знаниями и навыками, ведущего к тому, что персонал осознает все технологические подходы и действия партнера. Это предполагает не только снятие противоречий при определении задач, но и постоянное генерирование знаний и решений по сходным моделям экономически самостоятельных предприятий в полицентрированной сети предприятий. Возникновение и преодоление проблем происходит по следующей схеме (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Взаимодействие стратегий, целей и проблем

Стратегии

Цели

Проблемы

Рыночная: специализация и диверсификация в производстве высокотехнологичных товаров

Ориентированное на потребителя стандартизированное массовое производство

Противоречия между гибкостью и представительностью

Производственная: целеориентированная систематическая рационализация в системе (lean production)

Оптимизация совместной производственной логистики

Противоречия между сложностью и надежностью (совместимость)

Организационная: кооперация и создание сетевого производства

Мобилизация ресурсов на выживаемость и финансовую устойчивость отдельных звеньев

Противоречия между автономностью и хозяйственной самостоятельностью и контролем

336 Основы менеджмента

Представленная схема показывает, что при такой сложности задач по координации целесообразно не только создание специализированных координационных обучающих центров и использование элементов процессной формы организации бизнеса, но и взаимный обмен консультантами, объединенными в интегрированном координационном подразделении или внешней самостоятельной консалтинговой фирме.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >