Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Техника arrow Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Культура безопасности

Эрни Ричардсон считает, что ТММК смогла значительно сократить уровень регистрируемых инцидентов на заводе благодаря нескольким ключевым системам: раннему реагированию на симптомы, поддержке руководства и отчетности, а также созданию культуры безопасности.

Эрни считает, что Гари Конвис и его приход в ТММК поспособствовали этой перемене.

В самом начале проекта специалиста по безопасности, занимавшегося этой областью, перевели на другую должность, так что команде нужно было заполнить вакансию. Решили найти подходящего сотрудника внутри компании, взять человека с производства, обладающего практическим опытом, а также некоторыми познаниями в области безопасности. Они выбрали Терри Мэннинг, которая работала как член команды на участке сварки кузова. У нее был опыт работы в Комиссии по безопасности секции; она также входила в команду раннего реагирования на симптомы. Терри — еще один представитель потока создания ценности сотрудника; она прошла соответствующее обучение, была заинтересована в своей работе члена команды и проявила инициативу, воспользовавшись возможностями развития, не входящими в основную программу обучения. Сейчас Терри заняла должность, позволяющую ей развиваться как бывшему члену команды; она отвечает за проект, охватывающий весь завод, направленный на изменение культуры управленческой команды каждого отдела. Терри описала нам процесс, состоящий из четырех стадий, который должен был пройти каждый отдел для улучшения корпоративной культуры безопасности.

  • • На первой стадии проводится обучение команды менеджеров отдела: ТММК решила включить сюда всех начальников, начиная с бригадира и выше. Эта стадия помогает всем понять, как культура влияет на безопасность.
  • • Вторая стадия состоит из трех этапов. Первый — аттестация с помощью членов команды. Им задают вопросы относительно культуры и того, как обстоят дела с безопасностью. Чтобы получить от членов команды честные ответы, опрос проводится анонимно, но при этом ответы доступны для всеобщего обозрения. Второй — создаются фокус-группы с целью рассмотреть результаты опроса и открыто, честно обсудить со всеми членами команды, в чем, по их мнению, заключаются проблемы. Члены команды могут быть совершенно искренни и часто называют имена начальников, которые, по их мнению, не помогают обеспечивать безопасность. Третий — Терри суммирует высказывания членов команды из фокус-групп и готовит отчет для команды руководителей. Это трудное, но очень полезное мероприятие, обеспечивающее вовлеченность и заинтересованность людей в дальнейших действиях.
  • • На третьей стадии создаются команды из рядовых рабочих, направленные на то, чтобы дать членам команды полномочия и вовлечь их в процесс. Для поддержки команд рядовых рабочих также формируется экспертная команда из руководителей. Экспертная команда в ТММК состоит из семи-девяти человек, в нее входят сотрудники разных должностей в секции, от генерального директора до члена команды. Эти люди также входят в каждую команду из рядовых работников: один человек посещает все их совещания как тренер. Это помогает добиться ответственности за процесс как руководителей, так и членов команды. Затем команды рядовых рабочих выделяют добровольцев для принятия мер.

Команда использует результаты аттестации (со второй стадии), чтобы определить приоритетные участки и методы действий. Команды, как правило, не изобретали ничего нового, а рассматривали существующие программы и думали, как на их основе улучшить культуру безопасности. Вот небольшой пример: команда не желала создавать еще один информационный листок, но не хотела и ликвидировать уже имеющийся. В нем содержалась хорошая информация, но в рамках существующей культуры он рассматривался как нечто неважное, незначительное. Члены команды договорились с начальником отдела и провели пару часов у дверей завода. Они лично вручали листок каждому члены команды и благодарили его за серьезное отношение к безопасности. Это было небольшое, но важное мероприятие; оно быстро стало элементом ноу-хау и культуры отдела.

Следующий пример действий рядовых работников еще больше связан с решением проблемы. Команда анализировала программу раннего реагирования на симптомы и выяснила, что количество обращений по этой программе сокращается, а количество несчастных случаев — нет. Они обнаружили, буквально на уровне рядовых рабочих, что члены команды неохотно признавались в возникновении проблем, так как узнали: с этого момента начинается отсчет двухгодичного периода, в течение которого рабочие получают компенсацию за травму. Получалось, что их наказывают, если они выполняют правила раннего реагирования. Это не входило в намерения руководства, и политику немедленно изменили: сейчас отсчет начинается, когда член команды в первый раз обращается в больницу за медицинской помощью. Теперь члены команды получают поощрение за раннее выявление проблем и их решение.

Еще один пример изменения культуры касается бригадиров. Выяснилось, что к их обязанностям добавили такое количество административных и ежедневных проверок, что им трудно было проводить все. Обязанности бригадира были проанализированы, и многие ежедневные задачи были сочтены не добавляющими ценность и ликвидированы. Целью было сконцентрироваться на процессах и на проверках, оказывающих максимальное положительное воздействие. К ним относятся рейтинги эргономичности и ротация, программа раннего реагирования на болевые ощущения и ежедневный контроль стандартизированного положения тела и рук рабочего. Ежедневный контроль положения работника выполняется следующим образом: бригадир каждый день наблюдает, как один член команды выполняет какой-либо процесс, и подтверждает, что его тело находится в правильном положении. Бригадиры регистрируют любые отклонения от стандарта и действия по исправлению ситуации. В рамках существующей культуры безопасности это рассматривается как партнерские отношения с членом команды, а не полицейские меры, когда хотят поймать человека, делающего что-то не так.

• Четвертая стадия посвящена поддержке команд и реализованных улучшений. Цель — добиться непрерывного стабильного сокращения количества происшествий в долгосрочной перспективе, ликвидировав пики и спады. Сейчас на ТММК ситуация именно такая: команды рядовых рабочих проводят совещания раз в неделю, иногда в рабочее время. Совершенствование продолжается, количество происшествий сокращается. Эрни приводит цифры — количество происшествий в отделах, где реализована культура безопасности, — и за два года они сократились буквально в два раза.

Эрни и Терри очень воодушевлены достигнутым за несколько лет в области культуры безопасности на заводе; они активно делятся полученным опытом с другими заводами Toyota.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы