Использование проектов по бережливому производству как средства развития людей и культуры

Мы много говорим о разнице между подходом с использованием инструментов бережливого производства и подходом, предполагающим изменение культуры, но основа у них одна. Идите в гемба и реализуйте проекты. Используйте инструменты и направляйте изменение процесса. Мы видели, что центральным элементом действий в методике Toyota являются бизнес- практики Toyota, т. е. базовые методы решения проблем.

То, что мы называем подходом «бережливое производство -г шесть сигм», направлено на достижение результатов путем реализации проектов под руководством «черных поясов». Обучите их, дайте полномочия применить эти методы, измерьте результаты и вознаградите их.

Таблица 17.3. Выстраивание модели человеческих систем в вашей организации

Что

Как

Используйте проекты по бережливому производству как средство развития людей и культуры

Роль сэнсэя — ставить стимулирующие задачи, поддерживать и обучать, ставя перед учеником задачи, а не реализуя проекты. Проекты следует рассматривать как учебный инструмент, недостаточно просто подсчитывать рентабельность инвестиций

Выстраивайте глубокие модели, в то же время широко обучайте инструментам

Необходимо сосредоточиться на определенных процессах или маленьких потоках создания ценности, чтобы строить глубокую систему и формировать специалистов, одновременно распространяя применение инструментов

Высшее руководство должно серьезно проанализировать себя и свои мотивы

Высшие руководители должны измениться, прежде чем начать требовать изменений от других, — для этого необходимо размышление, внезаводские мероприятия, наставничество для лидеров

Оцените нынешние сильные и слабые стороны вашей культуры и разработайте модель будущего состояния

Все ключевые лидеры должны собраться на организованных общезаводских мероприятиях с координатором и с помощью методов организационного развития оценить текущее состояние и прийти к согласию относительно будущего состояния

Разработайте системы повседневного управления, на образцовых участках, а затем распространяйте их на всю организацию

Необходима минимальная стабильность и инструменты TPS, прежде чем бригадиров можно обучить так, чтобы они были готовы к работе в системе повседневного управления

Сначала реформируйте системы управления персоналом, чтобы ликвидировать препятствия развитию

Начните с целенаправленного изменения систем персонала, например, начните обучать производственному инструктажу, введите более комплексные показатели, ликвидируйте показатели, явно противоречащие бережливым системам, ликвидируйте отрицательные стимулы в системе поощрения, введите символические награды, такие как знаки отличия и церемонии

По мере накопления опыта применения бережливого производства в организации введите хосин на высоком уровне

Для хосин необходимы четкие планы руководителей, трудные, но достижимые цели и способность решать проблемы и выполнять трудные задачи. Это требует определенного опыта

По мере накопления опыта в организации введите поддерживающие структуры персонала

Такие изменения структуры, как планирование карьеры, системы оплаты труда и премий, системы, обеспечивающие справедливое отношение, активность отдела управления персоналом во всех повышениях по службе и повышениях зарплаты, необходимо тщательно рассмотреть и постепенно адаптировать к местным условиям

Продолжайте думать, планировать и совершенствоваться

Задача в том, чтобы эго стало естественным элементом культуры

Метод развития людей и совершенствования процессов на Toyota

Рис. 17.9. Метод развития людей и совершенствования процессов на Toyota

Основная цель проектов по бережливому производству в культуре Toyota — развитие сотрудников. На рис. 17.9 показана технология, используемая для развития людей1. Очевидно, что не все достигнут одинакового уровня развития, но процесс мышления будет сформирован. Обучение бизнес-практикам Toyota начинается с инструктажа, а потом быстро переходит в действия. Ученик не должен останавливаться после первого раза, он должен много раз повторять действие, изучая на все более глубоких уровнях, как использовать инструменты стимулирования совершенствования и изменения в организации.

В какой-то момент ученик переходит от действия к мышлению. Сэнсэй хочет, чтобы ученик мыслил независимо, а потом мог перейти к самостоятельному обучению, чтобы сэнсэю не нужно было все время находиться рядом, подталкивая человека к действию и обучению. Сэнсэй задает вопросы, ставит трудные задачи, но не дает ответов. Это напоминает сократовский метод. Не зря аббревиатуру TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota) внутри компании часто расшифровывают как «мыслящая производственная система» (Thinking Production System).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >