Неклассическая методология как основа построения новой концепции управления человеческим потенциалом организации

Переход к органическому подходу в сфере управления организацией совпадает со становлением эволюционного менеджмента, основой которого является неклассическая методология, занимающая с 70-х гг. XX века все более уверенные позиции сначала в естественно-научных, а теперь и в гуманитарных дисциплинах.

Концепции самоорганизации, синергетики, динамического хаоса, чувствительности к среде существенным образом обогатили язык управления, породили новые интеллектуальные модели, пригодные для описания управления и конструирования новых теорий.

Уже давно происходит слияние идей из различных научных направлений в концепцию самоорганизации. Ее успехи дают постоянные импульсы поддержки неклассической парадигмы. Мы привычно полагаем, что, в отличие от естественных систем, фирмы и другие хозяйственные организации являются искусственно созданными, а менеджмент опирается на рациональные и целенаправленные действия. Однако в свете новой парадигмы это представляется неверным. С ростом организации эффективность последних зачастую ослабевает, организации сами «создают» себя и порой противодействуют сознательному руководству.

Исследователи социальной самоорганизации единодушны в том, что кроме адекватного описания теория самоорганизации должна быть полезна и для управления. Этот подход к управлению организациями, названный эволюционным менеджментом, подразумевает осознанный учет самоорганизующих тенденций, органично присущих человеческим коллективам.

«Эволюционный менеджмент предполагает, что фирмы являются саморазвивающимися системами, гораздо менее послушными, чем принято считать. Они реагируют на наши управляющие воздействия и стратегии непредсказуемым образом, не так, как нам подсказывает наш рациональный здравый смысл. И хорошо, если мы хоть отчасти достигаем поставленных целей» [17, с. 120-124].

Говоря о структуре распределения полномочий, ответственности и подчиненности в организациях, выделяют два полярных способа построения таких структур: иерархию и гетерархию. В качестве иллюстрации первого способа можно привести в пример экипаж небольшого военного корабля, все действия которого регламентированы инструкциями в иерархии подчинения. Футбольная команда, где каждый руководствуется правилами игры и ситуацией, - пример действия гетерархической сети.

Обычным состоянием самоорганизующейся системы должна быть гетерархия, которая создает временные иерархии для решения проблем, выявленных и сформулированных гетерархической сетью, т.е. сетью, где каждый участвует в принятии решений. Выработка сложнейших решений в плохо формализуемых проблемных ситуациях осуществляется в гетерархической среде, а для реализации решения более предпочтительны иерархические структуры.

Дж. Маккалок говорит о распределении информации и знания в сети взаимодействующих элементов с большим числом потенциальных командных пунктов. Так, когда в морском сражении гибнет флагман, то правление эскадрой берет на себя тот корабль, который находится в наиболее выгодном для руководства положении, владеет информацией. Отсюда вывод: именно информированность порождает полномочия, а, казалось бы, избыточность (в данном случае потенциальных командных пунктов) - залог возникновения самоорганизации [17, с. 120-124].

Самоорганизующиеся системы - это познающие системы особого рода. Способные к познанию через обратную связь с внешней средой, они также вводят это познание (информацию) в свою структуру. Для самоорганизации важным является то, насколько «чувствительна» организация к внешней и внутренней среде, и насколько быстро она может воспользоваться найденной полезной информацией.

Самоорганизация позволяет каждому члену организации накапливать и иметь свой уникальный опыт, которым в принципе никто другой располагать не может. Уникальность является важнейшим условием формирования конкурентных преимуществ организации. Понимание организаций как систем разнообразия [14, с. 54] является важнейшим источником конкурентных преимуществ. Персонал привносит в организацию свой уникальный опыт, как пчела мед в улей.

В наиболее радикальной форме процессы самоорганизации исследуются в синергетике. Синергетическая парадигма - это парадигма самоорганизации через хаос. Динамический хаос - это неустойчивое состояние, богатое самыми разнообразными возможностями для структу- рогенеза, для становления, возникновения порядка, организованности [21]. Синергетика - необходимый теоретический фундамент проектирования инноваций в организациях. Изменения в организациях возможны лишь настолько, насколько их управленческая философия допускает эти изменения.

Синергетика позволяет существенно снизить трансакционные издержки системы управления. Результат в этом смысле достигается не за счет силы воздействия, а за счет согласованности действий всех и каждого, а также за счет согласованности воздействия с внутренними свойствами организации (силы самоорганизации). Малое резонансное воздействие подталкивает развитие событий на один из собственных путей, после чего оно осуществляется как самоуправляемое и самоподдержи- вающееся.

В современных организациях задача менеджеров состоит в том, чтобы понять систематические процессы, управляющие человеческим поведением, и использовать их. Искусство понимания системы заключается в умении доходить до причин, лежащих в основе изменений. В соответствии с теорией хаоса небольшие изменения могут оказывать значительное влияние на физические системы. Так, решающей концепцией в теории систем является «система рычагов», т.е. идея о том, что небольшие, хорошо продуманные действия иногда могут вызвать значительные долгожданные улучшения.

Осмысление и использование самоорганизующихся систем позволит менеджерам создать «познающую, самообучающуюся организацию». Такая организация имеет характеристики, аналогичные сложным адаптивным системам, которые ученые обнаруживают в природе. Это высоко децентрализованная система, в которой при любом числе процессов принятия решений на местном (локальном) уровне сохраняется порядок во всей системе. Она постоянно адаптируется к изменениям [6].

Важную роль для понимания поведения организации играет теория рефлексивности, опирающаяся на учет фактора взаимовлияния управляющей и управляемой систем, а также на действие самоорганизующих сил в организации. На основе разработанной Дж. Соросом теории рефлексивности им была предложена модель динамики организации «подъем - спад» [13]. Применительно к управлению организацией эта модель может быть изложена следующим образом.

На определенном этапе развития в организации могут утверждаться некоторые базовые предположения о природе реальности, о причинах успеха и неуспеха, об эффективных и неэффективных действиях, о правильном и неправильном отношении к окружающим организацию явлениям и объектам внешней среды, принимаемые всеми участниками организации на веру. Возникают вышеупомянутые базовые предположения как результат действий, однажды приведших к успеху, и попыток объяснения причин этого успеха.

Со временем условия функционирования организации меняются, и организация под действием уже устаревших предположений начинает все дальше и дальше уходить от состояния оптимального взаимодействия со средой. Расхождение между управляющими представлениями и средой все более увеличивается, что делает организацию неустойчивой, неэффективной - вера в догмы постепенно подтачивается.

Модель подъема-спада не является неизбежной. Она просто представляет собой линию наименьшего сопротивления, по которой вероятнее всего будут развиваться события. Должны быть найдены новые базовые представления, соответствующие изменившимся условиям, внимание персонала может быть «переключено» на них - начнется новый подъем. Чем раньше это будет сделано, тем меньшим окажется спад. В идеале организация могла бы постоянно находиться «на плаву», если бы она смогла организовать непрерывный процесс осмысления собственного и чужого опыта, перепроверки базовых предположений и поиска новых, адекватных изменившимся условиям. Все изменения среды должны улавливаться и мгновенно приводить в соответствие структуры и системы.

Способность к инновациям рассматривается сегодня как важнейший и необходимый фактор выживания организаций. В обыденном сознании организация отождествляется с жесткой структурированностью, порядком. В таком случае инновация есть разрушение структур, беспорядок, хаос. Многочисленные примеры убедительно показали, что такое отождествление недальновидно. Именно хорошо «отлаженные» организации чаще всего по ряду причин теряют управляемость, гибкость, способность к инновациям и потому погибают катастрофически.

Если все отношения в организации формализованы, она едва ли способна к инновациям. Однако если инноваций будет «слишком много», то организация просто не сможет все их «переварить», то есть эффективно использовать. Задача управления - сохранить в организации равновесие, баланс системно-нормативного, целерационального, формального и органического жизненного начала. Критериями здесь выступают выживаемость, приспособляемость, эффективность.

Поскольку организации кровно заинтересованы в эффективности, они вынуждены идти на инновации. Становятся необходимыми организационная диагностика, организационное консультирование, то есть помощь организациям в преодолении их трудностей или организационных патологий. Руководитель, находясь «внутри» организации, зачастую оказывается не в состоянии увидеть и осознать ее проблемы. В таких случаях становится особенно важной и необходимой роль внешнего консультанта по управлению.

Согласно классической парадигме организация - это искусственно создаваемый (проектируемый) объект, структура, которая предназначена для достижения каких-либо целей. И эффективность структуры определяется ее способностью минимизировать расход ресурсов, максимизировать прибыль, а также способностью бесперебойно функционировать в течение длительного времени с минимальными издержками на управление. Повышение ее эффективности достигается оптимизацией организационной структуры, направленной на улучшение вышеперечисленных параметров.

В том случае, когда среда существования организации становится сложной, слабо структурированной, нестабильной, когда изменения происходят постоянно и частота их постоянно возрастает, классическое понимание организации, как специально спроектированной структуры, преобразовывающей ресурсы в продукт, приводит к неразрешимому противоречию.

Концепция организации, преодолевающая возникшее противоречие, ставит главной целью организации не повышение прибыли и поддержание равновесия со средой, а выживание организации в постоянно меняющейся среде.

С точки зрения классической теории управления успех организации определяется способностью руководства создать эффективную структуру и осуществлять необходимые ее изменения в соответствии с требованиями среды. Согласно новой концепции организации создание эффективных структур и их изменение уже не является непосредственной задачей руководства, а «отдается на откуп» силам самоорганизации. Вместо этого руководство обеспечивает необходимый уровень компетентности действующих элементов (менеджеров), который нужен для самостоятельного регулирования процесса образования и изменения структур, и наделяет их необходимыми полномочиями. Контроль же осуществляется на более высоком уровне через общеорганизационные цели и принципы, то есть через управленческую философию и организационную культуру. А содержанием управления в этом случае является создание эффективной управленческой философии и организационной культуры, а также их изменение в соответствии с изменениями среды.

Необходимо отметить, что организационная структура в ее обычном понимании в новой концепции никуда не исчезает, и результат работы организации, ее продукт, по-прежнему обеспечивается именно благодаря наличию определенной структуры, которая как бы «замораживается» на некоторое время. Разница лишь в том, что в традиционной концепции управленческое воздействие руководства оказывается непосредственно на структуры, тогда как в новой концепции управленческое воздействие направлено на организационную культуру, выступающую, в данном случае в качестве «программного обеспечения» работы персонала [16]. «Для менеджера, исповедующего гуманистический подход к управлению, объектом управления являются не люди и их деятельность, а организационные культуры различного типа» [14, с. 131] (рис. 1.1).

Традиционный и нетрадиционный подходы к управлению

Рис. 1.1. Традиционный и нетрадиционный подходы к управлению

Организационная культура позволяет охватить практически все формы регулирования человеческой активности в организации и направить ее в нужном направлении. Можно сказать, что, овладев в полной мере методами и механизмами управления организационной культурой, организация научится активизировать и эффективно использовать весь имеющийся у нее человеческий потенциал. Таким образом, содержанием управления в новой концепции становится управление организационной культурой.

Что касается позиций управляющего в традиционной и новой концепциях управления, то они также различны. Традиционная концепция предполагает, что управляющий достаточно свободен в проектировании организационной структуры и в принятии решений. Он находится «над» управляемой организацией и осуществляет прямое одностороннее воздействие на организацию.

В новой же концепции управления управляющий в значительно меньшей степени свободен в своих действиях и в принимаемых решениях. Управляющий сам является существенной частью организационной культуры, механизмом ее поддержания и функционирования. Определяя общие для организации «правила игры», управляющий сам должен теперь им следовать, так как от этого зависит их легитимность и действенность в организации. Более того, необходимость учитывать самоорганизующие силы в организации, также накладывает ряд ограничений на свободу в действиях управляющего. Таким образом, можно говорить о взаимном влиянии управляющего на организацию и организации на управляющего, что, конечно, предъявляет к последнему особые требования.

Управляющее звено является частью управляемой системы. Управление совершенствуется с ростом системы, управляющий развивается вместе с ней. Согласно принципу разнообразия Р. Эшби разнообразие средств управляющего должно быть не меньшим, чем разнообразие управляемой ситуации. То есть, если сказать иначе - главный ограничивающий фактор развития и эффективности организации - это ее руководитель.

Персонал в классической концепции рассматривается как используемый ресурс, а содержанием управления персоналом является кадровое обеспечение функционирования организации (структуры). Учет фактора развития человеческих ресурсов организации ставит проблему эффективности использования человеческих ресурсов, которая разрешается соотнесением затрат (инвестиций в человеческие ресурсы) с преимуществами, которые получает организация от использования «более качественных» человеческих ресурсов.

Принципиально иной взгляд на персонал организации предполагает новая концепция, согласно которой персонал понимается как главный источник активности организации, ее энергии.

Существуют объективные трудности в эффективном использовании человеческого потенциала организации из-за наличия множества факторов, налагающих ограничения. Такие факторы, как используемая технология, психологический климат и стиль руководства, организация рабочих мест и оборудование, рассогласованные системы и механизмы, вызывающие чувство неудовлетворенности, и другие факторы организационной жизни могут являться "помехами" как в высвобождении человеческой энергии, так и в направлении ее на достижение целей организации. Поэтому, считая персонал потенциально наиболее эффективным ресурсом из всех в организации, можно говорить о том, что важнейшей задачей управления персоналом, с точки зрения новой концепции, является задача структурного и культурного обеспечения работы персонала.

Таким образом, важнейшей задачей организации становится создание условий для высвобождения человеческого потенциала, а также его эффективное использование для достижения целей организации, и, прежде всего, для обеспечения выживания организации в долгосрочной перспективе.

Человек в новой концепции рассматривается как носитель системы знаний, убеждений, верований, представлений, идеологии, ценностей, законов, повседневных норм поведения и т.п., то есть как носитель определенной культуры. Теоретическая модель работника, по сравнению с классическими концепциями (см. табл. 1.1), расширяется, становится «объемной», содержащей в себе практически неограниченное количество потенциальных источников, способных стать ресурсом организации. Соответственно, такая модель допускает также и бесчисленное множество возможных методов управления, что открывает новые возможности для менеджмента.

Важным для понимания новой концепции является вопрос об отношениях «управляющий - управляемый». В традиционной концепции управления отношения с работниками характеризуются унитаризмом, низким доверием и строятся с позиции «начальник - подчиненный», всегда скрыто или явно предполагающей некоторое унижение подчиненного. Его контролируют, проверяют, наказывают или поощряют и т.п., примерно так же, как это делает в семье отец по отношению к сыну. Наличие в организации профсоюза может несколько уменьшать данное противоречие, но не избавляет от него полностью. От персонала требуются уступчивость, лояльность, преданность организации.

В новой концепции требование создания условий для максимальной самореализации индивида, высвобождения его активности предполагает построение отношений как равноправных, партнерских, основанных на высоком доверии, праве добровольного выбора, в сочетании с высокой ответственностью. Более того, позиция управляющего смещается из положения «над» в положение «под». Управляющий как бы «обслуживает» работников, обеспечивает условия для их эффективной работы (рис. 1.2).

Изменение места и роли управляющего по отношению к персоналу из позиции «руководство» в позицию «обеспечение»

Рис. 1.2. Изменение места и роли управляющего по отношению к персоналу из позиции «руководство» в позицию «обеспечение»

Требование преданности компании со стороны персонала уступает место добровольному принятию решения о продолжении деятельности в рамках компании. Со стороны организации это требует создания настолько привлекательных условий как в материальном плане, так и в плане качества трудовой жизни, что персонал добровольно выбирает для себя нахождение в данной организации. Конечно, создание таких условий требует особой подготовки как управляющих, так и персонала, а также создания особой культуры, основанной на высоком доверии, высокой заинтересованности в результатах деятельности компании, а также высокой личной и групповой (коллективной) ответственности за результат.

И если в традиционной системе главным стимулом деятельности для персонала могут выступать высокая заработная плата, удовлетворение потребностей, высокое качество трудовой жизни, то в новой концепции в качестве главного стимула выступает возможность личного развития, роста потенциала и конкурентоспособности на рынке труда. С этой точки зрения более привлекательной компанией окажется та, в которой обеспечивается не только высокий уровень вознаграждения и качества трудовой жизни, но и созданы наиболее благоприятные условия для личного и профессионального развития. Если работник примет решение покинуть компанию, то он окажется в более выгодном положении на рынке труда, чем работник, оставивший другую компанию, не уделяющую достаточного внимания развитию потенциала работников и их конкурентоспособности.

В традиционной и в новой концепции управления различаются также и системы контроля. Если в классической компании в качестве основных механизмов контроля используются внешний контроль (со стороны руководства), организационные системы контроля (ОТК и др.), то в организации нового типа основными механизмами контроля выступают самоконтроль, а также информационный, культурный (через интерпретацию событий), идеологический контроль, а также групповые формы контроля (через нормы поведения в группе). Примеры подобного контроля можно найти в концепциях «тотального качества»- Total Quality Management [16], «точно-в-срок» - Just-in-Time, и других концепциях японского менеджмента.

Руководство персоналом, предполагающее, согласно старой концепции, прямое волевое управленческое воздействие на персонал и допускающее порой «жесткие» формы, в новой концепции меняет свою природу на более «мягкое» опосредованное (непрямое) воздействие через установку «правил игры», через определение ориентиров, приоритетов, ценностей, принципов, стилей и т.п., то есть через организационную культуру и неформальное лидерство. «Прямое управление убивает эффективное творчество и вдохновение, за исключением случаев с новичками, которые нуждаются в такой помощи для обучения основным действиям» [4, с. 291].

Функция управления персоналом в неклассической методологии приобретает совершено новое качество и особое значение. Если все предшествующие концепции УП-концепции в той или иной мере были направлены на кадровое обеспечение организации, то в данном случае от того, насколько полно используется человеческий потенциал организации, зависит само ее выживание. То есть теперь успех организации напрямую определяется ее способностью эффективно управлять своим человеческим потенциалом.

Значительный вклад в понимание организации с точки зрения неклассической методологии внесла концепция эволюционного менеджмента, и в частности, системо-эволюционная теория развития организации Б. Ливехуда и Ф. Глазла. Данная теория рассматривает организацию в процессе ее эволюции от простых форм к более сложным, позволяя увидеть роль и место функции управления персоналом на каждой стадии развития предприятия во взаимодействии с остальными его функциями.

Развитие организации, согласно концепции эволюционного менеджмента, происходит не непрерывно, но дискретно. Так, Б. Ливехуд и Ф. Глазл выделяют четыре фазы (стадии) такого развития: пионерскую, дифференциальную, фазу интеграции и ассоциативную фазу. Развитие форм организации идет от недифференцированного и простого целого к все большей дифференциации и сложности. На каждом шаге развития доминирует определенный, соответствующий этой стадии фактор, который структурирует и упорядочивает другие факторы.

Системо-эволюционная теория развития организации Ф. Глазла и Б. Ливехуда позволяет нам увидеть организацию не только в динамике, но и в процессе ее эволюции, увидеть внутреннюю логику этой эволюции. На определенном этапе развития (на интегральной стадии) роль человеческого потенциала организации возрастает настолько, что уже выходит за рамки просто функциональной области и становится, таким образом, важнейшим стратегическим фактором выживания организации.

Другой вывод состоит в том, что человеческий потенциал организации, его высвобождение, как важного источника конкурентоспособности, зависит не только от качества ее человеческих ресурсов, но также и от способа организации деятельности, от процессов, от построения организации, ее структуры, системы коммуникации, стратегии, политики, от организационной культуры и от ее ядра - культурной матрицы (базовых предположений), носителем которой выступает высшее руководство. То есть, говоря о персонале, теперь мы не можем ограничиваться лишь функциональной областью управления персоналом, а вынуждены рассматривать всю организацию как единое целое.

Об энергетической концепции организации несколько слов необходимо сказать отдельно. Организация может быть представлена как энергетическая структура, которая канализирует разрозненную энергию индивидов, направляя ее на создание полезного продукта. Источником энергии является индивид. Энергия может выделяться интенсивно, а может и слабо. Известно, что наибольшее количество энергии выделяется в состоянии повышенной эмоциональности (либо, когда угрожает опасность, либо в состоянии наивысшего удовольствия и самореализации).

Таким образом, задача организации состоит в том, чтобы поддерживать определенный эмоциональный фон, регулируя выделение энергии, и направлять ее посредством структуры, функций, заданий, ограничений и т.п. в нужное русло (на производство полезного продукта).

Энергия индивидов может выделяться в различных формах: в виде простого физического труда, в виде творчества - инновации, в виде интеллекта - аргументация и принятие решений, в виде лидерства - мобилизация окружающих, в виде сотрудничества - энергия коллективного взаимодействия и командной работы.

Обычно организация может задействовать лишь часть энергии рядовых работников (физический труд)[1]. Все остальное «выбрасывается» за пределы организации. Человек же по своей природе стремится к выходу энергии по всем направлениям. Чем в большей мере организации удается задействовать энергию индивидов (не только трудовую, но и всех других видов), тем лучше будет чувствовать себя работник, более успешной окажется организация.

С этой точки зрения качество трудовой жизни можно будет определять теми возможностями, которые создаются в организации для проявления различных форм потенциала (энергии) индивида.

Здесь мы сознательно отождествили понятия «энергия» и «потенциал», поскольку в естественных науках потенциал является мерой энергии, и мы полагаем, что вполне правомерно перенести такое понимание на человека.

Соответствующие неклассической методологии и раскрывающие сущность гуманистической парадигмы базовые подходы к управлению человеческим потенциалом можно сформулировать в следующей форме:

  • ? Стремление к самореализации - практически безграничный источник человеческой энергии, который может быть задействован организацией и направлен на достижение ее целей.
  • ? Организация может выступать как среда, создающая возможности для самореализации субъекта.
  • ? Каждый субъект обладает возможностью самостоятельно выбирать, в какой организации ему работать, поэтому создаваемая в организации среда должна обладать определенной привлекательностью (уважение личности работника и его достоинства, удовлетворение потребностей, увлекательные и развивающие формы организации работы, организованный досуг и др.), выигрывать по сравнению с другими.
  • ? Если организация обеспечит субъекту соответствующие условия, создаст возможности самостоятельного выбора способов самореализации и самовыражения, то возникает обоюдовыгодное взаимодействие и взаиморазвитие: организация создает условия для развития персонала, а персонал обеспечивает развитие организации.

Таков теоретический базис, на котором должна строиться концепция управления человеческим потенциалом организации. Уточнению понятий человеческого потенциала индивида и организации, а также построению модели человеческого потенциала организации посвящена следующая глава.

  • [1] О задействовании других видов человеческой энергии можно говорить лишь в случаерассмотрения кадров управления и, отчасти, специалистов, которые составляют меньшуючасть персонала организации.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >