ЗРЕЛОСТЬ БАНКА ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ

Изучая опыт работы на банковских проектах коллег-специалистов и их результаты, а также некоторые проекты с личным участием, автор выявил следующие интересные ситуации.

Проекты хорошо планируются, используются необходимые ресурсы и программные продукты, есть достаточно квалифицированных специалистов и рабочих групп, даже есть Организаторы, двигающие проект вперёд. Но почему-то проект «буксует», выполняется очень медленно, в некоторых случаях не доходит до завершения, а если и завершается, то не с тем результатом, который планировался.

Причин может быть достаточно много, и преодолеть их все не представляется возможным. Значит, для решения проблемы необходимо посмотреть на неё сверху, системно.

Оказывается, большинство этих причин сводятся к одной - зрелость банка для реализации определённого проекта развития. Зрелость банка и уровень его развития - несколько разные понятия (в рамках настоящей работы), хотя и пересекающиеся.

Уровень развития - это накопленная совокупность прошлых достижений банка.

Зрелость - это готовность и способность банка к будущим достижениям.

Проекты развития также можно классифицировать по требуемым уровням зрелости банка.

Например, проект требует от банка уровня зрелости 5, а у банка на текущий момент уровень зрелости 2. И что бы ни делалось для успеха проекта, он всё равно не будет на 100% успешным.

Определить зрелость банка для реализации проекта достаточно просто. Для этого необходимо оценить каждую категорию из Табл. 7.8, поставить по ней плюс или минус. Затем сложить количество плюсов и получить уровень зрелости.

Всего в таблице 7.8 восемь категорий зрелости, соответственно высший уровень зрелости банк будет иметь при удовлетворении всех категорий.

Для каждой категории зрелости приведены описание, способ оценки (как и на основе чего оценить требования категории), способ удовлетворения (как удовлетворить требования категории).

Перевод банка на более высокий уровень зрелости - сложная и небыстрая задача. Для этого необходимо реализовать перечень мероприятий, часть из которых описана в столбце «Способ удовлетворения» Табл. 7.8.

Категория «Уровень развития» является специфической и зависит от конкретного проекта. Это обусловлено тем, что разные виды проектов требуют разного «фундамента» (наработок) в банке.

Например, для проекта оптимизации бизнес-процессов требуется, чтобы в

банке уже были модели бизнес-процессов. Для разработки системы сбалансированных показателей BSC / KPI требуется, чтобы у банка была формализованная миссия, политика, стратегии.

Таким образом, принимая во внимание уровень зрелости банка, принципиально меняется схема организации проекта. Раньше консультанты (или новые штатные специалисты) приходили в банк и, проведя диагностику требуемого участка деятельности, начинали работу согласно подготовленному плану и классическим методикам.

Теперь, уже зная представленные выше материалы и выводы, сначала внимательно определяется уровень зрелости банка для реализации проекта. И только потом решается, стоит начинать проект или нет. Если уровень зрелости банка не позволяет начинать проект, то разрабатываются и реализуются мероприятия по переводу банка на более высокий уровень зрелости, либо проект отменяется. После реализации мероприятий оцениваются их результаты, и снова принимается решение о запуске проекта.

Приведём примеры ситуаций в реальных банках по каждой категории зрелости. Данные примеры показывают, что даже, когда одна категория зрелости не удовлетворялась, проект терпел неудачу.

1. Стратегия

В банке 1 разрабатывалась стратегия на следующие 3 года и перечень мероприятий / проектов по развитию. Часть проектов были чётко прописаны в документе «Стратегия развития», а несколько проектов по каким-то причинам в этот документ не попали либо упоминались в нём косвенно. При этом все проекты были одинаково актуальными и востребованными в банке.

В результате были запущены все проекты. Но один проект «Построение системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000» потерпел неудачу, т.к. сотрудники банка не воспринимали его всерьёз, а руководство банка не смогло продвинуть этот проект, потому что он не был чётко закреплён в принятой Стратегии развития.

2. Акционеры и гоп-менеджмент

В банке 2 группа топ-менеджеров решила инициировать проект по описанию бизнес-процессов. Решение было совершенно правильное, актуальное, соответствовало этапу развития банка.

Проект начался, был выбран и приобретен специализированный программный продукт Business Studio для описания бизнес-процессов, приглашены высококвалифицированные специалисты, разработан План проекта на 1,5 года, изданы необходимые приказы по рабочим группам. Т.е. налицо удовлетворение 3-8 категорий зрелости. Однако реализация проекта не была согласована с акционерами банка. У акционеров, как оказалось, было другое видение развития банка, согласно которому детальное описание бизнес-процессов не требовалось. В результате проект был закрыт, когда акционеры приступили к активному претворению своего видения в жизнь. Тем не менее, были подготовлены описания (модели и регламенты) примерно 30% бизнес-процессов банка, которые продолжали использоваться сотрудниками в работе и после завершения проекта.

3. Персонал

В банке 3 при реализации проекта «Разработка системы сбалансированных показателей BSC/KPI» возникла классическая ситуация. Акционеры и топ-менеджмент банка прилагали все усилия к реализации проекта и обеспечению его необходимым ресурсами, но персонал банка не был готов к этому и стал трудно преодолимым препятствием для проекта. Сотрудники боялись, что им назначат много новых показателей и функций. При попытках организации и проведения совещаний и интервью сотрудники отказывались выделять время, мотивируя это большой занятостью, либо сообщали неполную / противоречивую информацию.

4. Размер банка и количество сотрудников

По данной категории вместо примеров приведём выводы.

Небольшому банку с численностью сотрудников до 200 человек нецелесообразно реализовывать масштабный проект по детальному описанию бизнес-процессов, т.к. в таких банках, как правило, все друг друга хорошо знают и излишняя регламентация может привести к конфликтам. Практически каждый специалист такого банка может выполнять широкий круг задач (направлений) - по сути является незаменимым, и дополнительные инструкции ему не нужны.

Описание отдельных бизнес-процессов, конечно, проводить стоит, но результаты масштабного проекта для небольшого банка вряд ли себя окупят.

5. Организатор проекта и рабочая группа

См. раздел «Организация проектных (рабочих) групп и распределение ролей в проекте».

6. Ресурсы

Банк 4 решил реализовать проект по описанию бизнес-процессов с минимальными расходами, проигнорировав рекомендации консультантов по приобретению специализированного программного продукта и приём в штат дополнительных специалистов.

В результате объём работ был намного больше возможностей специалистов, а бизнес-процессы описывались с помощью самых подручных средств (по большей части в MS Word, MS Visio).

Когда количество моделей и регламентов бизнес-процессов превысило 100, ими стало сложно управлять, актуализировать и просто использовать в работе. А рабочая группа попросту не уложилась в сроки проекта при том, что работать приходилось 10 часов в день.

7. Уровень развития

Банк 5 решил внедрить систему электронного документооборота. Были объективные предпосылки для внедрения, но не было необходимых условий и наработок.

Сетевая и компьютерная инфраструктура не отвечала реальным потребностям, не была масштабируема, иногда работала со сбоями. Формы банковских документов и маршруты их прохождения не были систематизированы и качественно формализованы.

В результате внедрение системы электронного документооборота заняло в несколько раз больше времени и потребовало колоссальных усилий и средств.

8. Жизненный цикл

Предлагаем самостоятельно подобрать банковские примеры для данной категории из личного опыта либо опыта знакомых- специалистов.

Категории зрелости банка для реализации проектов развития

Категория

зрелости

Описание

Способ оценки

Способ удовлетворения

1

Стратегия

Цели и задачи проекта соответствуют утверждённой стратегии банка.

Изучение стратегии банка.

Разработка и принятие новой долгосрочной стратегии с включением в неё необходимости реализации проекта.

2

Акционеры и топ-

менеджмент

Проект полностью поддерживается акционерами, топ-менеджментом банка.

В идеале - акционеры сами выступают инициаторами проекта.

Опросы акционеров и топ- менеджеров.

Проведение обучения для акционеров и топ-менеджеров. Демонстрация успешных примеров других банков, реализовавших проект, а также типовых решений, например [1]

3

Персонал

Ключевые сотрудники банка готовы к изменениям, понимают и принимают цели и задачи проекта, готовы к активному участию в проекте и выделению времени.

Опросы сотрудников и руководителей.

Оценка трудовой загрузки сотрудников.

Внутренний PR проекта среди сотрудников, обучение сотрудников. Перераспределение функций сотрудников для высвобождения их времени для проекта. Увеличение штата подразделений.

4

Размер банка и количество сотрудников

Размер банка, его организационная и филиальная структура, размер собственного капитала соответствуют масштабу проекта.

Изучение организационной и филиальной структуры, штатного расписания, финансовых показателей банка.

Укрупнение банка за счёт комплекса долгосрочных мероприятий.

5

Организатор проекта и рабочая группа со стороны банка

Выделение Организатора со стороны банка и рабочей группы, которые большую часть рабочего времени будут посвящать проекту. Требования к организатору и рабочим группам см. в разделах «Две стороны одного проекта», «Организация проектных (рабочих) групп и распределение ролей в проекте».

Поиск и оценка необходимых сотрудников, которые соответствуют требованиям проекта.

Оценка готовности приёма новых

высококвалифицированных сотрудников для проекта.

Приём в штат новых специалистов в предметной области проекта, организация отдельных подразделений для проекта. Например, служба качества.

6

Ресурсы

Банк готов выделять необходимые ресурсы для проекта, прежде всего финансовые. Например, приобретение программных продуктов, выделение новых рабочих офисов, привлечение консалтинговой компании и т.п.

Оценка наличия у банка свободных ресурсов для реализации проекта либо возможности их привлечения. По данным подразделений и топ-менеджмента банка.

Выделение, либо привлечение необходимых ресурсов (в том числе за счёт акционеров, либо займов).

7

Уровень

развития

Банк имеет достаточный «фундамент» (наработки) для реализации проекта.

Анализ деятельности и наработок банка. Например, нормативных документов, информационных систем и технологий, материально- технических ресурсов и т.п.

Разработка / внедрение в деятельность недостающих объектов / систем.

8

Жизненный

цикл

Банк находится на такой стадии жизненного цикла, когда реализация проекта является актуальной и крайне необходимой. Т.е. развитие банка затруднено без реализации проекта.

Комплексное экспертное заключение консультантов и топ-менеджеров банка с учётом факторов внутренней и внешней среды.

Реализация экспертных рекомендаций.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >