Этапы бенчмаркинга

Рассмотрим следующие этапы бенчмаркинга (см. Рис. 10.3).

Методика бенчмаркинга

Рис. 10.3. Методика бенчмаркинга

1. Выбор объекта для сравнения и улучшения

Первый шаг - это выявление наиболее проблемных, важных, приоритетных объектов / сфер деятельности банка. В качестве объекта для сравнения и улучшения в банке может выступать:

  • ? Бизнес-процесс (например, Эквайринг)
  • ? Структурное подразделение (например, управление по работе с VIP-клиентами)
  • ? Информационная система (например, отдельный модуль автоматизированной банковской системы)
  • ? Методика или технология (например, методика оценка кредитоспособности клиентов)
  • ? Технические средства и системы (например, система безопасности)

Среди наиболее часто сравниваемых бизнес-процессов в банках можно выделить следующие.

  • ? Обслуживание клиентов и продажи
  • ? Кредитование
  • ? Разработка продуктов / услуг
  • ? Управление финансами
  • ? ИТ-обеспечение
  • ? Развитие и стратегическое управление
  • ? Управление персоналом

Более подробные перечни и модели бизнес-процессов, а также другие объекты и элементы управления рассмотрены в [1].

Рассмотрим пример условного «Банка М», который решил улучшить качество своих бизнес-процессов и продуктов. В данном случае объектами выступают: продукты / услуги банка, бизнес-процессы и технологии по реализации продуктов / услуг. Для выполнения данного проекта создана рабочая группа «Качество и стандартизация».

2. Определение показателей / параметров для сравнения

Следует определить показатели и параметры выбранных объектов, по которым далее будет собираться и анализироваться информация.

Если в качестве объекта выступает продукт / услуга банка, то необходимо понять, что в них является самым важным для клиентов. Например, время обслуживания, стоимость продукта / услуги, удобство обслуживания, наличие широкого выбора в тарифах и т.д.

Приведем список наиболее часто используемых показателей и параметров.

  • ? Финансовые показатели
  • ? Удовлетворённость клиентов
  • ? Качество продуктов / услуг
  • ? Инновации и использование современных технологий
  • ? Уровень и средства безопасности при реализации продуктов / услуг

Показатели / параметры для сравнения должны быть формализованными и конкретными. Например, количество операционных сотрудников, банкоматов, среднее время обслуживания, квалификация персонала, уровень технологий. Но они не обязательно должны отвечать на вопрос «сколько», а могут отвечать на вопрос «как». Например, как банк привлекает клиентов, как и с помощью чего банк описывает процессы, как в банке встречают и консультируют клиентов.

В качестве показателей / параметров для сравнения «Банк М» выбрал: количество (перечень) формализованных бизнес-процессов, показатели качества бизнес-процессов и требования к качеству, содержание стандартов и правил обслуживания клиентов, стоимостные показатели продуктов / услуг.

3. Выбор успешной компании / сферы для сравнения

Бенчмаркинг обычно начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды банка. И далее в соответствии с видами бенчмаркинга, показанными на Рис. 10.2. Следует выбрать такой банк / сферу, где изучаемый объект разработан и функционирует наилучшим образом.

Если реализуется конкурентный бенчмаркинг, то рекомендуется строить модель конкуренции - см. Рис. 10.4. Данная бизнес-модель показывает, кто основные конкуренты банка, в каких продуктах / услугах они сильнее, в каких проигрывают.

Модель конкуренции (фрагмент)

Рис. 10.4. Модель конкуренции (фрагмент)

В качестве эталона для сравнения «Банк М» выбрал комплексную типовую бизнес-модель коммерческого банка [1], а также 3 банка, которые наиболее схожи по специфике и размеру, но находятся на более высоком уровне развития.

4. Сбор и анализ информации

Изучение конкурентов в рамках бенчмаркинга - это довольно сложная задача. Даже зная показатели, по которым банк-конкурент добился успеха, довольно трудно определить, что же привело его к успеху. Именно поэтому разработаны специальные методы сбора информации для проведения бенчмаркинга (см. Рис. 10.5).

  • ? Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка [1]. Она является эффективным инструментом и информационнометодическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка. Бизнес-модель банка содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое.
  • ? Подходящий вариант для бенчмаркинга - партнеры, дилеры и поставщики банка, поскольку они реально заинтересованы в успехе банка и деловых отношений. Партнёрство на взаимовыгодной основе. Стажировка сотрудников банков друг у друга.
  • ? Распространенный и доступный способ - изучение профессиональной литературы, публикаций в газетах и журналах по банковской тематике. Также важно изучение маркетинговых материалов банков-конкурентов, тарифов, буклетов, веб-сайтов и т.д.
  • ? Эффективный и в то же время сложный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук. Например, на основе личных связей.
  • ? Технология Mystery Shopper. Данная технология основана на имитировании обращения потенциального клиента в банк. При этом в лице клиента выступают маркетологи, которые собирают всю необходимую информацию в процессе получения продукта / услуги и общения с сотрудниками банка.
  • ? Получение информации в рамках конференций, профессиональных объединений, ассоциаций. Например, через Ассоциацию Российских Банков (АРБ) можно получить стандарты качества банковской деятельности (СКБД), которые рекомендованы к внедрению в банках как успешные практики.
  • ? Экспертный опыт. Очень полезными могут быть специалисты, которые работали в нескольких банках и имеют большой многосторонний опыт.
  • ? Деловая разведка. Специализированные технологии по поиску необходимой информации любыми возможными законными способами. В качестве одного из способов выступают специализированные поисковые запросы в сети Интернет.

Возникает вопрос, какой смысл передовым банкам раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть разные. Многие считают престижным выступать в качестве банков-эталонов или банков-лидеров. Например, банки, имеющие сертификаты ISO 9000, или банки, побеждающие в различных отраслевых номинациях и профессиональных конкурсах. К тому же это повышает инвестиционную привлекательность банка и позволяет на разных уровнях лоббировать его интересы.

Методы сбора информации для бенчмаркинга

Рис. 10.5. Методы сбора информации для бенчмаркинга

Неважно, каким путем вы добудете информацию, главное - насколько она будет актуальной и полной для анализа и использования в работе. После того как информация собрана, необходимо её проанализировать, отобрать наиболее подходящие решения, сделать выводы, как ликвидировать разрыв между банком и эталоном. Например, набрать новых сотрудников, оптимизировать банковские технологии и оборудование, установить иной график работы банковских офисов, внедрить систему электронного документооборота.

В результате анализа собранной информации «Банк М» выявил следующие отличия от эталонов (свои недостатки), разработал решения и мероприятия.

  • - В банке отсутствует единый стандарт обслуживания клиентов. В нормативных документах не закреплены единые требования к оформлению и интерьеру операционных офисов, внешнему виду сотрудников, правилам взаимодействия с клиентом и продаж, качеству обслуживания и т.д.
  • - Не формализованы бизнес-процессы по менеджменту качества: работа с претензиями, обратная связь, аудит качества продуктов и удовлетворенности клиентов и др.; а также отдельные основные бизнес-процессы.
  • - В банке не закреплена ответственность по отдельным бизнес-процессам, а также нет службы качества.
  • 5. Внедрение успешных решений и опыта

На данном этапе выполняется реализация всех разработанных в процессе бенчмаркинга мероприятий и решений. Заметим, что необходимо соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них.

«Банк М» принял решение о реализации комплексного проекта по построению системы менеджмента качества, описанию бизнес-процессов и интеграции со стратегией. Более подробная информация о методике построения системы менеджмента качества и управления бизнес-процессами в банке представлена в Главах 4 и 6.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >