Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Банковское дело arrow Банковский менеджмент

Оценка менеджмента в банковских сферах

Формируемые компетенции

В результате освоения материалов, изложенных в гл. 2, у обучающихся формируются:

  • • общекультурные компетенции (OK): ОК-1, ОК-4, ОК-5, ОК-12;
  • • профессиональные компетенции (ПК): ПК-1, ПК-4, ПК-5, ПК-8.

Результаты освоения:

Изучение и усвоение материалов, излагаемых в гл. 2, позволят:

знать:

• системы оценки качества банковского менеджмента;

уметь:

• оценить достоверность рейтингов банков;

владеть:

• навыками использования индикаторов показателей оценки банковского менеджмента.

Специфические условия развития мировой и национальных экономик в последние годы предопределили усиление интереса самых разных лиц и организацией, связанных с деятельностью коммерческих банков, к вопросам оценки качества банковского менеджмента. Эта тематика оказалась востребованной и структурами государственной власти, и органами банковского надзора и регулирования, и общественными организациями, и внутренними организационными структурами банков, и их клиентами.

Качественный, компетентный, эффективный и адекватный банковский менеджмент способен не только противостоять негативным макро- и микроэкономическим факторам, которые, скорее всего, приведут к банкротству, краху банка с некачественным менеджментом, не только их нейтрализовывать, но часто даже использовать в своих целях. Поэтому наличие в банке качественного менеджмента является основным условием и гарантией его устойчивости и эффективной работы. В связи с чем возникает необходимость оценки менеджмента, а соответственно, и создания системы оценочных параметров и показателей. Но сначала необходимо отметить, что сам менеджмент является составным компонентом оценки банков в ряде рейтинговых систем и, в частности, в рейтинговой системе CAMEL, (с 1998 г. CAMELS), используемой Федеральной резервной системой, казначейством и Федеральной корпорацией страхования депозитов США для оценки состояния, положения и перспектив банков.

Оценка качества менеджмента банков может варьироваться в самых широких диапазонах вплоть до альтернативных в зависимости от того, кто осуществляет эту оценку, его интересов, задач, общественного позиционирования и иных характеристик. Так, в этом качестве выступают:

  • — органы законодательной и исполнительной власти;
  • — банковский надзор и регулирование;
  • — политические партии;
  • — общественные организации;
  • — социальные сферы;
  • — местное самоуправление и общественная среда;
  • — банковские объединения;
  • — специализированные информационно-аналитические агентства;
  • — внутренняя организационная структура банка;
  • — клиенты банка.

Многие критерии оценки, при этом применяемые, индивидуальны и эксклюзивны, как эксклюзивны могут быть интересы и задачи «оценщиков». Например, для политических партий наиболее интересны политические приоритеты, активность первых лиц банка и его спонсорские ориентиры; график работы банка, манера общения и предупредительность персонала важны для клиентов банка; поддержка местного предпринимательства и уровня жизни местного общества — для местной общественной среды и самоуправления; безупречная репутация, открытость, честность директората — для общественных организаций и социальной среды и т.д. Вместе с тем достаточно четко выделяется ряд общих, воспринимаемых и принимаемых практически всеми контрагентами банков базовых оценочных критериев: соблюдение требований общего и банковского законодательства, выполнение установленных нормативов, лимитов и ограничений, следование в оперативной работе положениям банковской политики, достоверность выходящей информации (отчетов, рекламы, сообщений) и т.д.

Показатели, по которым оценивается банковский менеджмент, разделяются на ряд групп:

  • — прямые и косвенные;
  • — количественные и качественные (в том числе социальные);
  • — объективные и субъективные;
  • — формализуемые и неформализуемые (экспертные, вариабельные);
  • — балльные оценки и рейтинги;
  • — абсолютные и относительные.

Все эти вариации имеют свои достоинства и недостатки, и оптимальным, наиболее приемлемым является комплексный подход, отводящий каждой из приведенных групп показателей свои роль и сферу, где их достоинства и преимущества могут проявиться максимально. Однако встречаются и мнения, особенно среди специалистов по точным наукам, явно преувеличивающие значения, «обожествляющие» объективные, формализуемые показатели. Это находит практическую реализацию в попытках создания и предложения к продаже значительного числа автоматизированных систем оценки и управления, потенциально дающих возможность принимать управленческие решения без предварительной серьезной аналитической работы, а то и вообще без участия квалифицированных сотрудников, в соответствии с выходными критериями программ и моделей. В условиях динамичной, нестабильной экономики, периодических кризисов, агрессивной окружающей среды это сложный, дорогой, но довольно прямой путь к проблемам, а то и к краху. Особенно сильно это проявилось в условиях финансового кризиса.

Эффективные, современные схемы оценки качества банковского менеджмента предполагают не только наличие, выбор и комплектацию приведенных выше показателей, но и выстраивание определенной очередности, эшелонированности этапов оценки. Практически это выражается в разработке предварительной системы оценки менеджмента в целях своевременной и конкретизированной ранней ориентации аналитических усилий.

Достаточно важным в этой области, интересным и в полной мере пока не используемым в России информационно-аналитическим приемом, особенно значимым на ранних этапах оценки менеджмента при «диагностике» банков, логично входящим в арсенал полномочий пруденциального надзора, является нахождение, исследование, подбор, структурирование и в иерархии, и ситуационно первичных признаков, индикаторов (в некоторых методиках «флагов», «сторожков»), в общем-то, своеобразных сигналов, практически не требующих организационных и финансовых усилий по их обнаружению, но при этом сообщающих о стабильности или, наоборот, о возможном возрастании, а важнее, о потенциальном падении качества менеджмента банка. Ареал и спектр этих индикаторов может быть очень широк, так как изменение культуры менеджмента банка через ряд скрытых, конфиденциальных факторов может проявиться часто в совершенно отвлеченных от деятельности банка ситуациях, но несущих, тем не менее, информацию о потенциальной проблеме банка.

Понятно, что ряд индикаторов могут давать сигналы о возможном или реальном ухудшении положения банка, его стабильности, эффективности. Однако если динамику, изменение в культуре менеджмента банка такие сигналы раннего оповещения индикатиру- ют часто достаточно эффективно, то вне экстремумов, в стабильных условиях их значение резко падает, хотя при формировании комплекса инструментов оценки банковского менеджмента они могут играть достаточно важную роль.

Индикаторы могут находиться в различных сферах, часто взаимосвязанных (причем одновременная параллельная активизация «флагов», сигналов в нескольких связанных областях резко усиливает их значение и достоверность). К наиболее актуальным можно отнести сферы и индикаторы, перечисленные в табл. 2.1.

Индикаторы не служат точными показателями, на основании которых можно сделать выводы о реальном состоянии менеджмента банка. Цель работы с ними иная — получить сигнал о возможной проблеме, о необходимости своевременного, целенаправленного, углубленного анализа с предварительным выяснением сути ситуации и при этом инициировать и активизировать каналы информации. Однако и в структуре индикаторов можно обнаружить формирующуюся иерархию и очередность. Так, с учетом специфических условий России и зарубежного опыта следует с большой осторожностью и недоверием относиться к таким «сигналам», как:

  • — «оценки» банковских рейтингов;
  • — «прорывы» в прессу аналитических данных служб центрального банка;
  • — «разоблачения» общественных организаций;
  • — негативная «реакция» иностранных партнеров.

Иногда они являются просто своеобразными российскими методами конкурентной борьбы, а тогда и реализация полномочий

надзора, и принятие серьезных решении на их основании сопряжены со значительными рисками.

Таблица 2.1. Индикаторы мониторинга качества банковского менеджмента

Сферы

Индикаторы

Организационная

  • — Значительная и нарастающая политическая активность менеджмента и персонала банка;
  • — частые контакты с прессой не первых лиц банка, которые профессионально не связаны с такой деятельностью;
  • — очереди за просроченными вкладами с черного хода (раз- ведение клиентских потоков);
  • — отсутствие специального помещения для курения и отдыха, при этом персонал курит за пределами банка, у входа, что может привести к утечке информации;
  • — чрезмерная «игривость» рекламы, использование нестандартных, специфических носителей и тематики;
  • — использование эксклюзивных благотворительных акций в рекламных целях;
  • — необоснованное увлечение строительством и приобретением представительских активов (даже в проблемных ситуациях);
  • — частые перемены в составе правления и совета директоров;
  • — нечетко зафиксированные исполнительные функции менеджмента и персонала (не ясно, к кому обращаться);
  • — социальная напряженность и трудовые споры;
  • — резкое и чрезмерное усиление охраны, укрепление дверей (в том числе задних);
  • — конфликты требований пожарной охраны и правил банковского надзора

Информационная

  • — Чрезмерная конфиденциальность, трудности получения хотя бы минимальной информации о положении дел в банке;
  • — отсутствие системы поэтапного раскрытия информации для клиентов, тесно связанных с банком;
  • — при достаточной открытости информации о банке некоторая ее запутанность, в ряде случаев искаженность и модификация;
  • — требования от клиентов предоставления информации (часто конфиденциального характера), не связанной с потребностью конкретного банковского продукта;
  • — значительное расхождение между декларируемой специализацией банка и его реальной деятельностью

Окончание табл. 2.1

Сферы

Индикаторы

Финансовая

  • — Нечеткая фиксация (расплывчатые формулировки) или множественность (возможно альтернативных) баз плавающих или меняющихся ставок;
  • — падение дивидендов или их резкий рост;
  • — предложения клиентам о переносе сроков возвращения вкладов без переоформления договоров и соответствующих компенсаций;
  • — очень частая эмиссия дополнительных выпусков ценных бумаг (возможно сопровождаемых низким уровнем выплат дивидендов);
  • — как резкие скачки, так и необоснованное торможение изменений уровней меняющихся процентных ставок

Операционная

  • — Неспособность маневрировать операционными помещениями и персоналом в экстремальные периоды и, как следствие, — очереди и уход клиентов;
  • — крупные кредиты предприятиям под государственным или криминальным контролем;
  • — неготовность или отсутствие разработанных схем выхода из проблемных ситуаций с активным участием банка;
  • — расхождение содержания рекламных предложений и реальных характеристик банковских продуктов;
  • — неадекватная техническая оснащенность (техника все время отключается, сложные операции выполняются вручную, но бывает, что и элементарные операции рассчитываются на сложной технике)

Кроме индикаторов (сигналов, «флагов»), обычно не предполагающих усилий по их обнаружению, определенный интерес представляет промежуточная группа инструментов оценки менеджмента банка. В нее входят показатели, данные, предполагающие доступ к внутренней информации банка, но не требующие сложной и длительной ее обработки:

  • — низкие процентные доходы, явно уступающие комиссионным;
  • — очевидное предпочтение одной или небольшого числа операций;
  • — процентные расходы превосходят процентные доходы;
  • — комиссионные либо установлены в процентах от суммы платежа, либо превышают последнюю;
  • — продолжается начисление процентов по абсолютно безнадежным кредитам;
  • — распределенная прибыль превышает практически полученную.

Они несут признаки и индикаторов, и оценочных показателей. Использование этой промежуточной группы достаточно актуально и перспективно. В прессе встречаются предложения как по расширению числа таких индикаторов-показателей, так и по формированию схем экспресс-анализа оценки менеджмента банка с использованием последних.

К прямым показателям оценки банковского менеджмента относятся:

  • — профессионализм и компетентность администрации и персонала;
  • — адекватная иерархия, функциональное соответствие организационных структур;
  • — последовательная преемственность стратегического, тактического и оперативного менеджмента;
  • — достаточное и качественное информационное обеспечение (своевременность, достоверность) и оперативность взаимосвязей;
  • — четкое следование озвученным приоритетам внутренней банковской политики;
  • — адекватный и эффективный состав и структура банковских портфелей;
  • — современность, адекватность и реальная функциональность используемых методик и технологий;
  • — оптимальная организация, документирование, оформление и сроки проведения банковских операций, включая площадь, конструкцию и оформление операционных помещений, графики работы, помощь и консультации, предоставляемые клиентам, культуру и манеры поведения, предупредительность персонала.

Идентифицировать и конкретизировать косвенные показатели оценки качества банковского менеджмента более сложно, так как в их качестве могут выступать практически любые показатели, параметры, данные, характеристики организационных, кадровых, кредитных, надзорных, технологических, общественно-социальных сфер, рассмотренных как результаты работы банковского менеджмента. Естественно, при этом присутствуют серьезные проблемы определения значимости, реальности, взаимосвязей действия этих показателей, но общий подход, связанный с оценкой потенциальной и реальной роли менеджмента в достижении и поддержании функциональности работы банка, предоставляется вполне логичным и обоснованным.

Количественные показатели оценки банковского менеджмента могут применяться только с учетом размеров банка, его политики (предпочтений) и специализации. К ним относятся:

  • — размер капитала банка;
  • — количество пайщиков, учредителей;
  • — количество клиентов;
  • — объемы активных и пассивных операций;
  • — количество обслуживаемых сфер экономики и отраслей;
  • — география работы, разветвленность филиальной сети;
  • — корреспондентские отношения;
  • — количество банковских продуктов в портфеле и т.д.

В числе качественных показателей банковского менеджмента выделяется ряд групп:

  • 1. Качественные показатели (состояния и работы) оценивают соответствие работы банка требованиям, предъявляемым исключительно к структурам кредитного предпринимательства:
    • — достаточность капитала, качество активов, прибыльность, ликвидность (в рамках безопасности и устойчивости);
    • — скорость совершения операций, обработки документов;
    • — комплексность предоставляемых банковских услуг;
    • — степень удовлетворения запросов клиентов по видам, характеристикам, объемам и качеству предлагаемых банковских продуктов;
    • — адекватность принимаемых рисков и степень их управляемости.

Размер банка, приоритеты политики и специализация учитываются в этой группе в полной мере.

  • 2. Качественные показатели менеджмента (персонала) оценивают соответствие параметров банка требованиям, предъявляемым к любым предпринимательским структурам:
    • — состав и компетентность администрации (квалификация в соответствии с местом в иерархии, опыт работы в системе и на соответствующих должностях, взаимозаменяемость, наличие кадрового резерва, адекватность обучения, наличие и качество надзора сверху вниз по иерархии и т.д.);
    • — характер, адекватность и соблюдение внутренней банковской политики (соответствие базовым положениям и направлениям банковской политики, кадровая политика, внутренний контроль и аудит и т.д.);
    • — выполнение регулятивных норм и соблюдение законов, инструкций и иных подзаконных актов по банковской деятельности (соблюдение нормативов, ограничений и рекомендаций, устанавливаемых на различных уровнях окружающей среды, отсутствие, в том числе и в прошлом, нарушений законодательства и финансовых преступлений, степень раскрытия информации и т.д.);
    • — способность администрации и персонала планировать и реагировать на изменение окружающей среды (возмущающие воздействия) и обстановки (воздействие спадов, инфляции, депрессий макро- и микроуровня на деятельность и операции банка), умение использовать преимущества наступающих изменений, способность признавать, исправлять и корректировать прошлые промахи и т.д.).
  • 3. Качественные показатели (социальные) оценивают соответствие требованиям к банку как к квазиобщественной организации с особым социальным статусом:
    • — соотношение квалификации, компетентности, полномочий, нагрузки, ответственности и вознаграждений;
    • — «социальная адекватность директората» (профессиональная специальная подготовка, доступность для персонала и посетителей, добросовестность, верность обязательствам, лояльность, готовность к контактам, неуголовное прошлое);
    • — отношение персонала к своим обязанностям, к труду вообще с учетом состояния дел в банке;
    • — степень и адекватность решения социальных проблем;
    • — наличие или отсутствие тенденции к «сомнительным» операциям в деятельности банка («связанное» кредитование на льготных условиях крупных акционеров, директоров, служащих банка, выплата заработной платы и премий за счет клиентов при прекращении возвратов вкладов, использование банковских средств на личные расходы служащими и директоратом банка, выплаты необоснованных крупных бонусов топ-менежементу, неблаговидная договорная политика — неравные условия договоров и потенциальный обман клиента, введенный в структуру договора мелкий текст, неприкрытое стремление к сверхдоходам и т.д.).

Необходимо также отметить, что и сам менеджмент, его качество во многих школах банковского менеджмента рассматривается как оценочный критерий, показатель, элемент оценки банков в рейтинговых системах.

В ряду серьезных проблем российской экономики многие специалисты банковского дела называют если не отсутствие, то явную, хотя и не всегда тщательную закрытость надзорной системы оценки банков. Мнение Центрального банка РФ о положении дел того или иного банка практически недоступно его клиентам, партнерам, общественности, предоставленных самим себе или вынужденных пользоваться сомнительными по качеству банковскими рейтингами. Это объясняется желанием не навредить потенциально проблемному банку. Вместе с тем во многих странах с развитой рыночной экономикой надзорные рейтинговые системы, соответственно целям и функциям банковского надзора, изначально задуманы, созданы и действуют как открытые, широко доступные, обеспечивающие интересы всех элементов окружающей среды банковского менеджмента.

Российскими учеными и специалистами банковского дела уже неоднократно отмечались логичное построение, доступность и открытость рейтинговой системы CAMEL, используемой Федеральной резервной системой, казначейством и Федеральной корпорацией страхования депозитов США с 1979 г. С 1997 г. в эту систему добавлен параметр S — «чувствительность к рыночному риску». И хотя менеджмент стоит в названии системы посередине — после капитала и активов и перед доходностью и ликвидностью, его оценка проводится на завершающей стадии, т.е. менеджмент может быть признан эффективным только при наличии достаточного капитала, качественных активов, доходности и ликвидности. Менеджмент в системе CAMEL многими аналитиками считается главным элементом, и именно невозможность формализованной оценки менеджмента в российских условиях не позволяет применять CAMEL при разработке показателей и построении банковских рейтингов.

CAMEL реализует следующие критерии анализа и оценки банковского менеджмента:

1. Результаты деятельности — выполнение целевых установок банковской политики, когда уровень и качество менеджмента оцениваются на базе ключевых финансовых, оперативных, социальных показателей. Банки и с хорошим управлением в первую очередь обязаны иметь достаточный капитал, хорошее качество активов, оптимальную прибыль и адекватный уровень ликвидности.

Банковский менеджмент 35

  • 2. Компетентность, лидерство, способности — профессионализм и компетентность персонала в технических вопросах, лидерство, административные способности, исполнительность соответственно месту в иерархии организационной структуры банка.
  • 3. Соблюдение законодательства — соблюдение требований общего, уголовного законодательства и нормативов и ограничений банковского надзора в оптимальных рамках.
  • 4. Способности к планированию — осознание необходимости планирования как неотъемлемого элемента менеджмента, желание и способности составлять реальные планы, учитывающие изменения, происходящие в окружающей среде (реальные и потенциальные сейчас и в будущем), новые условия функционирования.
  • 5. Адекватность внутренней банковской политике — соответствие принципов и приоритетов, реализуемых в работе персонала, предпочтениям, ограничениям и запрещениям, сформулированным внутренней политикой банка.
  • 6. Адекватная реакция на полномочия банковского надзора — меры, принимаемые в соответствии с требованиями и рекомендациями по результатам проверок центрального банка, аудиторских проверок и иных сегментов управляющего уровня окружающей среды банковского менеджмента.
  • 7. Полезность — возможность и готовность удовлетворять не только собственные интересы, но и потребности в банковских услугах как страны в целом, значимых социальных групп, государственных программ, так и региона, общественных организаций, местной среды, в которой банк осуществляет свою деятельность.
  • 8. Внутренний контроль и информация — наличие и четкость работы системы внутреннего контроля и информационного обеспечения всех иерархических уровней персонала банка, целенаправленность и эффективность этой системы.
  • 9. Независимость и ответственность — тенденции руководства и ведущих сотрудников брать на себя решение вопросов, относящихся к их компетенции, и нести ответственность; способности к самостоятельному ведению дел.
  • 10. Преуспевание — стремление персонала к максимальной реализации своего личного профессионального потенциала в продвижении в административной иерархии; предоставление таких возможностей и одобрение подобных устремлений.
  • 11. Преемственность — готовность руководства осуществлять кадровую политику (образовательные программы, стажировки и переподготовка персонала) в обеспечении преемственности банковского руководства, наличие дублеров.
  • 12. Способность реагировать на изменение конъюнктуры — информационные, организационные, технические и профессиональные возможности менеджмента банка проводить активную политику или политику активного действия по отношению к формирующимся в окружающей среде изменениям и агрессивным факторам.
  • 13. Риски инсайдерских сделок — наличие и объемы активных и пассивных операций с обладателями неравнодоступной, конфиденциальной информации.

Спецификой оценки менеджмента в CAMEL, затруднявшей его применение в России, являлось использование в основном субъективных оценок. Это не позволяло свести всю систему к набору формализованных показателей, сделать ее автоматической и, следуя вышеизложенному, легко подстраиваемой под специфические интересы пользователей.

На базе комплексного анализа по приведенным выше направлениям CAMEL предполагает следующее построение рейтингов качества менеджмента банков.

Рейтинг 1Сильный. Обязанности менеджмента успешно выполняются в любых ситуациях. При этом его действия с учетом всех факторов являются высокоэффективными. Демонстрируется постоянная и реальная готовность успешно справиться с существующими, прогнозируемыми или потенциальными проблемами, которые могут сформироваться в ходе реализации банком своих функций, осуществления банковской деятельности.

Рейтинг 2 — Удовлетворительный. Руководство и персонал остается компетентным и способным управлять банком и осуществлять банковскую деятельность без опасности. Несмотря на некоторые недостатки в решении мелких несущественных проблем, администрация и персонал вполне соответствуют возложенным на них обязанностям и демонстрируют уверенное поведение в рассматриваемых ситуациях.

Рейтинг 3 — Посредственный. Зафиксированы недостатки компетентности руководства и персонала, затрудняющие исполнение ими обязанностей в рассматриваемых ситуациях. Причиной этого могут быть либо скромный, неактивный характер при способностях выше средних, либо слишком низкие способности, явно недостаточные для управления банком данного типа или выполнения операции определенного вида и сложности. Отрицательные черты деятельности банка с таким менеджментом значительно перевешивают положительные черты. Руководство и персонал могут быть надежны в конкретный момент, но способности администрации корректировать ситуацию в данных условиях ниже, чем удовлетворительные.

Рейтинг 4 — Критический. Этот рейтинг является индикатором менеджмента, когда руководство и персонал банка не соответствуют характеру исполняемых ими обязанностей. Часто для более реальной оценки банков с такой администрацией предполагается применение смешанного рейтинга, который указывает на уязвимость (зачастую из-за критического уровня капитала, некачественное™ активов, низкой доходности и ликвидности) или на ухудшение состояния в этих ключевых сферах, с чем менеджмент не в состоянии справиться.

Рейтинг 5 — Неудовлетворительный. Низкий рейтинг; продемонстрирована полная некомпетентность менеджмента. Спасти положение может (если еще может) значительное усиление или полная замена администрации и персонала.

Вопрос о необходимости оценки и повышения качества менеджмента российских банков неоднократно поднимался и специалистами банковского дела, и прессой, и зарубежными консультантами. Были предложения (МБРР в 1992 г.) проводить ежегодное объективное открытое тестирование руководящих работников банка и занимающих ключевые посты в целях определения соответствия занимаемой должности. Однако эта идея понимания не встретила и реализована не была по ряду причин как объективного, так и субъективного характера. Опыт говорит, что в условиях России качественный менеджмент как проявление компетенции руководства редко когда способен спасти кризисный банк, попавший в жесткие полномочия надзора. Методики тестирования, разработанные в основном желающими подзаработать психологами, оценивают не профессионализм, а «лидерство», «способности» и т.д. Они далеки от реальности и опасны в качестве базы для серьезных выводов. Начинать такое тестирование было бы целесообразно с оценки профессиональной компетенции разработчиков методик и персонала органов банковского надзора, что в России проблематично и методически, и организационно.

Для последнего времени характерны две тенденции: повышенный интерес к системам оценки менеджмента банков и использование в оценке банковского менеджмента в России модифицированной системы CAMEL. Последнее впервые было отмечено в Указаниях Банка России от 16 января 2004 г. № 1379-У «Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов». Как и в CAMEL, оценка проводилась по следующим направлениям:

  • 1) капитал;
  • 2) активы;
  • 3) управление;
  • 4) доходность;
  • 5) ликвидность.

Третье направление включает группу показателей оценки качества управления банком:

  • — прозрачность структуры собственности (достаточность объема раскрываемой информации о структуре собственности банка; доступность информации о лицах, оказывающих существенное влияние на решения органов управления банка; значение влияния на управление банком резидентов офшорных зон);
  • — организация системы управления рисками, в том числе контроля за величиной валютной позиции;
  • — организация службы внутреннего контроля, в том числе системы противодействия легализации незаконных доходов и финансирования терроризма.

Данная группа показателей оценки качества менеджмента, хотя и имеет сходство с приведенными ранее параметрами, в том числе с параметрами CAMEL, адаптирована к условиям и проблемам современной России.

С середины первого десятилетия 2000-х гг. в России отмечено явное оживление внимания к мониторингу и оценке качества банковского менеджмента, корпоративной культуры.

Сформировано значительное число разработок и предложений в этой области, в частности, письмо Банка России от 7 июля 2007 г. № 11-Т «О перечне вопросов для проведения кредитными организациями оценки состояния корпоративного управления», в котором содержатся следующие оценочные показатели:

  • — распределение полномочий между органами управления;
  • — организация деятельности совета директоров (наблюдательного совета), включая взаимодействие с исполнительными органами;
  • — утверждение стратегии развития деятельности кредитной организации и контроль за ее реализацией;
  • — координация управления банковскими рисками;
  • — предотвращение конфликта интересов (акционеров, членов совета директоров и исполнительных органов кредитных организаций, ее служащих, кредиторов, вкладчиков);
  • — отношения с аффилированными лицами;
  • — определение правил и процедур, обеспечивающих соблюдение принципов корпоративной этики;
  • — координация раскрытия информации о кредитной организации;
  • — мониторинг системы внутреннего контроля.

В экономической литературе приводятся и корпоративные разработки в области оценки качества банковского менеджмента. Так, группа показателей «Корпоративная культура» (оценочные параметры для банковских слияний и поглощений) включает:

  • — адекватность полномочий, иерархии и вознаграждений всех уровней сотрудников (включая лимузины, бонусы, социальные пакеты, увлечения пейнтболом, увеличенные заработные платы, и др.);
  • — адекватность учета социокультурных факторов в организации работы, оформлении офисов, одежды сотрудников;
  • — наличие, уровень и перспективы минимизации конфликта интересов (их балансировка) владельцев банков, менеджмента разных уровней, персонала и клиентов;
  • — уровень открытости информации, важной для структур банка и его окружения;
  • — признание и соблюдение принципов профессиональной этики;
  • — ориентация на клиента — вход и доступность операционных помещений, информационное и эстетическое оформление офисов, стиль поведения персонала, профессионализм и умелое погашение конфликтов, обеспечение местами ожидания, оборудованием и сотрудниками и маневрирование ими, социальная адекватность директората;
  • — адекватность внепроизводственных, протокольных мероприятий;
  • — социальная ориентация (клиенты, персонал, проекты, благотворительность) .

Оценка качества банковского менеджмента является важной общепризнанной, востребованной, но пока до конца не решенной проблемой российской банковской системы.

В противоположность качественному менеджменту некачественный менеджмент банков часто играет роль как главного элемента банковских кризисов, так и потенциального инициатора и мультипликатора убытков банков и их клиентов, а также искажений экономических параметров. В условиях общих финансовых кризисов, поражающих на макроуровне экономическую систему в целом, плохой банковский менеджмент приводит к углублению кризиса через увеличение убытков, неправильное размещение ресурсов, повышенный риск операций и усиление инфляции за счет сверхвысоких процентных ставок. Для обозначения такого «плохого» менеджмента существует термин «мисменеджмент» (от англ, mistake — ошибка), обозначающий некачественный менеджмент, характеризующийся как ненамеренными ошибками, так и умышленными противозаконными действиями персонала банка, отсутствием надлежащего контроля, неадекватными полномочиями надзора и т.п.

В мисменеджменте выделяются четыре группы (категории), поэтапно характеризующие углубление кризиса банка:

  • 1) технический мисменеджмент;
  • 2) косметический мисменеджмент:
  • 3) авантюрный мисменеджмент;
  • 4) мошенничество.

Однако, несмотря на достаточно строгую последовательность, часто встречаются и сочетания технического мисменеджмента с косметическим и авантюрным, а мошенничество может быть частью процесса кризиса с самого начала, хотя в полной мере оно обычно проявляется в его завершающей фазе.

Схематично процесс формирования и реализации банковского мисменеджмента (рис. 2.1) может быть представлен как ступени поэтапного ухудшения положения коммерческого банка.

Технический мисменеджмент обычно более характерен для тех случаев, когда:

  • — банк «молодой», только организован и обладает, с одной стороны, агрессивной политикой, стремясь максимально быстро занять свое место на рынке, а с другой — относительно неопытным руководством;
  • — банк меняет владельцев и руководство, что вызывает изменение его политики, приоритетов, ограничений и запретов;
  • — банк прошел санацию и стремится максимально быстро восстановить свое былое положение, используя устаревшие схемы и технологии;
Этапы банковского мисменеджмента

Рис. 2.1. Этапы банковского мисменеджмента

— банк, управляемый ранее успешно, по ряду причин оказывается неспособным предвидеть изменения или сориентироваться в ухудшившейся ситуации, сформировать и предпринять оздоровительные меры.

Техническому мисменеджменту могут быть присущи различные неудовлетворительные меры и решения, но самые значительные из них — его неумеренный рост, плохая кредитная политика, недостатки внутреннего контроля и плохое планирование.

Неумеренный рост часто является следствием чрезмерно агрессивной политики молодых или стремящихся выйти из кризиса банков. Для него характерен дисбаланс параметров агрессивной политики и их ресурсного обеспечения. Он означает рост кредитных вложений непропорционально капиталу банка (амортизатору потенциальных убытков), превышение кредитных обязательств (кредитных линий) над объемом привлеченных ресурсов, резкий разрыв сроков привлечения и размещения средств, распространение деятельности на регионы и отрасли, в те сферы, с которыми персонал банка недостаточно или вообще плохо знаком или где объемы кредитных вложений оказываются неадекватны сформированным ресурсам. Этот фактор технического мисменеджмента часто связан с попыткой роста ради роста, работой на пределе, а иногда уже и за рамками отдельных или нескольких нормативов и ограничений, но все же в соответствии с действующими юридическими требованиями и законами и со «здоровыми» целями и политикой менеджмента.

Плохая кредитная политика — это политика, не гарантирующая получения дохода и обеспечения возврата размещаемых средств, которые привлекаются на депозиты. Она включает ряд ошибочных действий, таких как:

  • переконцентрация риска, т.е. выдача кредитов, равных излишне высокой части банковского капитала, одному или группе взаимосвязанных заемщиков, а также одному сектору экономики, отрасли, территории и т.д. Это следствие излишней доверительности (веры в вечное «здоровье» данного заемщика, особенно крупного с хорошей репутацией), отсутствия или упрощения схем и процессов оценки кредитоспособности, непреодолимого давления на персонал банка со стороны лиц и структур, обладающих соответствующими возможностями;
  • связанное кредитование в виде ссуд персоналу банка, а также компаниям, частично или полностью принадлежащим банку или отдельным членам его персонала. Кредитование заемщиков, связанных с банком, зачастую сопряжено с коррупцией. В большинстве случаев высокий риск здесь обусловлен также тем, что банкир использует банк как инструмент для финансирования собственного бизнеса или бизнеса близких людей, не принимая особо во внимание кредитоспособность последнего и переконцентрируя кредитный портфель банка. Для связанного кредитования характерны переконцентрация, неуплаты и постоянные отсрочки возврата займов. Для многих стран, таких как Германия, Япония и особенно Россия, связанное кредитование достаточно характерно и включено в состав нормативов надзора (риски инсайдеров). Чисто теоретически в подобном кредитовании нет ничего страшного, если к таким заемщикам относятся точно так же, как и к другим, и, более того, тесная связь клиента с банком несколько снижает кредитный риск в части обоснования «готовности» возврата. Но на практике упрощенные схемы выдачи кредита и кредитного мониторинга способны переконцентрировать риск по основным критериям (капитал, объем депозитов, доходы и т.д.), а главное, не обнаружить формируемые сложности и проблемы. Родительский банк редко рассматривает ссуду дочерней фирме как сомнительную или просроченную, и к тому же при этом формируются «скрытые» риски, к которым риск-менеджмент не готов;
  • несоответствие сроков выдаваемых кредитов и депозитов, принятых банком. Это ужесточает процентный риск и риск ликвидности, хотя на достаточно высоком уровне профессионализма менеджмента такие ГЭПы создаются специально. Однако в случае, если несоответствие депозитов и кредитов по срокам является результатом неспособности банка адекватно структурировать временные параметры кредитов и депозитов, а также постоянных возобновлений и отсрочек кредитов, из-за неспособности заемщиков обслуживать свой долг, финансирование подобных кредитов может привести к убыткам;
  • несвоевременный возврат ссуд, точнее, его допущение, часто возникающее из-за конфликтов интересов между банком и компаниями или лицами, принадлежащими или связанными с банком или банкирами, а также из-за политического давления (лоббирования на микроуровне) на банк и банкиров или потенциальных проблем с персоналом;
  • излишне оптимистичная оценка состояния и перспектив заемщиков, в том числе неспособность правильно оценить и зафиксировать для дальнейшего управления все риски их бизнеса, а также проектов, где эти риски проявляются. Это может включать и неадекватную оценку политических, экономических, социальных и экологических параметров окружающей среды, а также качества менеджмента на фирме заемщика. Причиной этого может быть и давление на банк управленческих (власти), политических, а иногда и криминальных структур.

Недостатки внутреннего контроля, его слабость проявляются наиболее негативно, если затрагивают следующие сферы:

  • — развитие кредитного портфеля;
  • — систему целевой концентрации и анализа внутренней информации;
  • — структуризацию активных и пассивных банковских продуктов;
  • — внутренний аудит.

Плохое планирование проявляется в неспособности или нежелании (по причине возраста, недобросовестности, личных интересов, отсутствия командного духа или переоценки возможностей у руководства банка) тщательно изучать тренды своего развития, предвидеть будущую экономическую ситуацию, адаптировать свою стратегию так, чтобы минимизировать ущерб от неблагоприятных факторов, возмущающих воздействий окружающей среды и выжить даже в условиях пика кризиса, извлечь возможную выгоду от изменений окружающей экономической, политической и социальной обстановки. Особое значение это приобретает в условиях экономической нестабильности, растущей конкуренции, неадекватных действий властей, слабого банковского надзора, усиления влияния криминальных структур.

Несмотря на потенциальные и реальные негативные последствия, технический мисменеджмент все же находится в соответствии с законами, юридическими требованиями, нормами надзора. И цели, и политика такого менеджмента хотя и чрезмерно агрессивны и рискованны, но здоровы. Однако реально снижение прибыли, скрытые убытки, в конце концов приводящие к уменьшению капитала, а также к уменьшению дивидендов акционеров банка, — важный сигнал рынку о том, что банк ухудшил свое положение. В такой ситуации руководство и персонал банка могут и должны объявить о реальном состоянии дел, изменить стиль менеджмента, выправить структуры кредитного и депозитного портфеля, реализовать часть активов, привлечь новый капитал, в общем стараться сделать все возможное, чтобы избежать потери доверия к банку и сохранить контроль над ситуацией.

Для выхода с позиций технического мисменеджмента банк должен либо сократить активность, а значит, уменьшить доходы и прибыль, либо нарастить ресурсы (кредитные, интеллектуальные, операционные), а значит, увеличить расходы. Все это для банка нежелательно и неблагоприятно, и вполне вероятно, что полномочия банковского надзора — «оздоровительное регулирование» с предложением исправить потенциально проблемное положение будут восприняты как необоснованные придирки. Этот момент — «ключевой перекресток». Банк, менеджмент и персонал которого примет правильное решение, скорее всего, снизит риски своей деятельности и выйдет из потенциального кризиса, возвратясь на уровень эффективного менеджмента, однако, сойдя с правильной дороги, он обречен на «косметический» или «авантюрный» мисменеджмент поочередно или вместе, а это первый шаг к мошенничеству. Следствием будет падение качества менеджмента банка, культуры ведения дел, отношений с клиентами, рынок будет для него потерян и рост убытков будет нарастать по спирали. Точка возврата осталась позади, а так как деятельность такого банка будет наносить ощутимый вред экономическим структурам и населению, с ним связанным, то ликвидация или реорганизация его станет единственной и необходимой процедурой.

Косметический мисменеджмент — один из первых шагов после «перекрестка», когда потенциальные убытки становятся реальными, при этом цели менеджмента банка теряют свой здоровый характер и деятельность его начинает уже приносить вред. Банк пытается скрывать прошлые и настоящие потери, с тем чтобы сохранить к себе доверие, выиграть время и, сохраняя контроль над ситуацией, попытаться найти решение. Цель косметического мис- менеджмента — создать впечатление о нормальном положении дел банка путем фиксации на неснижаемом уровне ряда ключевых показателей, например дивидендов акционерам банка за счет манипуляций с другими показателями отчета, не имеющими ничего общего с реальностью. Это, по сути, сокрытие реального положения банка при помощи таких приемов, как «отчет о доходах наизнанку», «перевернутая пирамида», «увековечение» и умышленно неточная классификация ссуд в целях неадекватного, заниженного резервирования, переоценка активов и т.д.

Авантюрный мисменеджмент формируется, когда потери столь велики, что их уже не скрыть. Он представляет собой комплекс операций, к которым менеджмент банка прибегает тогда, когда значительное снижение прибыли, утрату капитала и падение дивидендов косметический мисменеджмент уже не в состоянии замаскировать. Они могут позволить банку выиграть время и при благоприятном стечении обстоятельств, возможно, и выправить положение. Авантюрный мисменеджмент включает покупку депозитов по повышенным по сравнению с рыночными ставкам, взимание с заемщиков повышенных процентов или комиссионных по ссудам, выходящих за условия договоров или вообще в договорах не предусмотренных, отсрочки возврата средств вкладчикам, резкое расширение спекулятивных операций, причем не только с валютой и ценными бумагами, но и скрытно, с землей, недвижимостью.

Вместе с тем на этапе авантюрного мисменеджмента формируется еще один качественный переход — «перекресток II», если все авантюрные действия проблемного банка предваряются широко озвучиваемой информацией о положении банка, просьбами об оказании помощи, разработанной программой мероприятий по выходу из кризиса, значительной экономией затрат на бонусах и частично на заработной плате, социальных проектах, протокольных мероприятиях, содержании и приобретении представительских активов, т.е. проблемный банк открыт и готов к сотрудничеству и к издержкам. Тип менеджмента, который при этом формируется, называется «антикризисным», и при удачной реализации возвращает банк на уровень эффективного менеджмента. Вместе с тем риски, которые берет на себя банк, проводящий не антикризисный, а авантюрный мисменеджмент, столь велики и угроза потерь у его клиентов столь очевидна, что окружающая среда банковского менеджмента обычно формирует адекватную реакцию в виде негативных рейтингов, публикаций, заявлений потребительских обществ, принудительных мер банковского надзора. А для проблемного банка это прямой путь на последний этап мисменеджмента.

Мошенничество представляет собой одну из наиболее опасных для окружающей среды стадий мисменеджмента. В принципе оно может сформироваться и служить причиной убытков банка уже на ранней, начальной стадии, когда банк учрежден с изначально криминальными целями группой спекулянтов или аферистов, вследствие слабого вступительного контроля структур банковского надзора. Мошенничество может входить как составная часть и в технический мисменеджмент (как самокредитование, т.е. кредитование компаний, принадлежащих банку или тесно финансово связанных с ним), и в косметический (при подделке документов в целях сокрытия правды от общественности), и в авантюрный (в случае включения в депозитные, кредитные, трастовые и другие договоры ряда пунктов и положений, позволяющих изменять условия договора в пользу банка за счет интересов клиентов). Однако чаще всего с мошенничеством сталкиваются на завершающих стадиях кризиса банка, когда с помощью ряда приемов (через кредитование фиктивных фирм и подставных лиц) средства изымаются из банка и вместо удовлетворения претензий клиентов и вкладчиков идут на цели обогащения банкиров-мошенников. Также достаточно характерным для «последней стадии» способом мошенничества является манипуляция собственностью банка, его активами со спекулятивными целями, используя противоречивую и запутанную ситуацию кризиса.

Из вышеизложенного нетрудно сделать вывод, что мисменеджмент и его стадии достаточно сложно структурируются, взаимо- переплетены и часто завуалированы, и это при его достаточно серьезной опасности и для клиентов банка, и для банковской системы. Это делает особенно важным проблему и также работу по обнаружению, идентификации, фиксированию и дальнейшему использованию (применению) характерных черт, а точнее, индикаторов падения культуры менеджмента банка, процесса ухудшения его положения. Эти индикаторы — показатели того, что проблемы, стоящие перед банком, не решаются, и потенциальная опасность его деятельности для банковской окружающей среды имеет тенденцию превратиться в реальную и, нарастая, усиливаться. Приведем некоторые из них:

  • — сокрытие неблагоприятных фактов и мошенничество становятся нормальными и «привычными» для менеджмента банка;
  • — спекулятивные операции занимают все большую долю в портфеле активных операций банка, превращаясь для него в идеальный бизнес;
  • — документы и отчеты неправильно отражают фактический процесс и результаты проведения банковских операций и сделок, цифры, в них приведенные, неверно отражают уровень денежных потоков;
  • — внутренний аудит отсутствует вообще или носит формальный характер, его деятельность сокращается, суживается либо концентрируется на незначительных проблемах;
  • — продвижение по службе, иерархической лестнице основывается не на компетентности персонала, а в соответствии с принципами Питера («Рука», «Локти», лояльность и т.д.);
  • — денежные средства становятся для банка не потенциально кредитными ресурсами или основой для приращения капитала, а «сырьем» для формирования имиджа преуспевания, «для престижа». На этой основе в соответствии с законом Паркинсона раздуваются штаты, растут расходы на жалованье и содержание персонала, становятся правилом громадные премии и представительские расходы, строятся новые здания и т.д., все большее число заемщиков банка привыкают не платить по своим обязательствам, при том что, со своей стороны, и банкиры забывают об обязательствах банка.

Качество менеджмента — категория динамичная, и при отсутствии надлежащей реакции на ухудшение положения банка, на все более частое проявление его индикаторов этот негативный процесс наверняка ускорится и углубится.

Вопросы для самопроверки

  • 1. Какие параметры можно отнести к прямым показателям качества менеджмента банка?
  • 2. Какими могут быть интересы структур, оценивающих менеджмент банка?
  • 3. Какие из индикаторов качества банковского менеджмента включаются в организационную сферу?
  • 4. На какие группы разделяются показатели, используемые для оценки менеджмента банков?
  • 5. Как оценивает менеджмент банка Рейтинг 1 системы CAMEL? Практикум

Истинно ли утверждение?

  • 1. В России существует и используется эффективная система оценки качества менеджмента в коммерческих банках.
  • 2. Компетентность персонала относится к косвенным показателям качества менеджмента.
  • 3. Политическая активность персонала банков особо значима для органов банковского надзора.
  • 4. Оценки российских банковских рейтингов абсолютно объективны.
  • 5. Достаточность капитала банка оценивает соответствие менеджмента банка профессиональным требованиям кредитного предпринимательства.

Выберите свой вариант ответа

  • 1. а) Качественный банковский менеджмент способен противостоять факторам окружающей среды;
  • б) действия агрессивных проявлений окружающей среды не зависят от качества менеджмента банка.
  • 2. а) Некачественный менеджмент банка формируется и проявляется сразу, в период образования банка;
  • б) проблемы с качеством менеджмента могут возникать на любом этапе его развития.
  • 3. а) В соблюдении менеджментом банка требований законодательства заинтересованы только органы государственной власти;
  • б) это общий оценочный критерий, воспринимаемый всеми.
  • 4. а) Размер капитала банка относится к качественным показателям оценки менеджмента (состояния и работы);
  • б) это количественный показатель.
  • 5. a) CAMEL оценивает качество менеджмента после достаточности капитала и качество активов перед доходностью и ликвидностью;
  • б) качество менеджмента в CAMEL оценивается в последнюю очередь.

Контрольные тесты

  • 1. По каким параметрам необходимо привести в соответствие оцениваемый по качественным показателям менеджмент банка:
    • а) специализация;
    • б) ориентация на клиентов;
    • в) партнерские отношения;
    • г) порядок распределения прибыли;
    • д) квалификация персонала.
  • 2. Качественные показатели менеджмента (состояния и работы) оценивают его по:
    • а) отношению к клиентам и партнерам;
    • б) социальным требованиям;
    • в) профессиональным требованиям кредитного предпринимательства;
    • г) нормативным требованиям.
  • 3. Состав и компетентность администрации в системе качественных показателей менеджмента (персонала) нормируется и устанавливается (I), контролируется и оценивается (II):
    • а) органами государственной власти;
    • б) внутренней банковской политикой;
    • в) банковским надзором;
    • г) общественными организациями;
    • д) клиентами и партнерами банка;
    • е) информационно-аналитическими агентствами.
  • 4. Общим нормативным требованиям рыночной экономики соответствуют качественные показатели оценки менеджмента:
    • а) состояния и работы;
    • б) персонала;
    • в) социальные.
  • 5. Качественные показатели менеджмента (социальные) применяются в связи с:
    • а) особой сложностью и риском кредитного предпринимательства;
    • б) особым социальным, общественным статусом кредитного предпринимательства;
    • в) широтой взаимосвязей в кредитном предпринимательстве;
    • г) историческими традициями.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы