Организационные основы управления корпоративным кризисом и пути их модернизации

Основным субъектом управления корпоративным кризисом являются различные органы управления корпорации. Порядок их формирования, цели и задачи определяются Гражданским кодексом РФ, ФЗ «Об акционерных обществах» и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Органами хозяйственных обществ являются: общее собрание, совет директоров, единоличный и коллегиальный исполнительные органы, ревизионная комиссия (ревизор).

Роль структуры управления корпорации огромна, именно поэтому постоянно идет ее модернизация, обновление, изменение обязанностей и функций субъектов управления корпорацией (рис. 3.1). Именно от структуры управления зависят результаты деятельности корпорации, в том числе и эффективность антикризисного управления. В настоящее время компании пересматривают свой подход к корпоративному управлению, значительно приблизившись к западным коллегам.

Структура управляющей компании

Рис. 3.1. Структура управляющей компании

В частности, сейчас основными факторами эффективности корпоративного управления являются:

  • • независимый совет директоров;
  • • инициативно действующий комитет по аудиту;
  • • комитет по вознаграждениям и механизмы привязки вознаграждения исполнительного руководства компании к ее акционерной стоимости и долгосрочным целям;
  • • действенные процессы управления рисками и адекватная система внутреннего контроля;
  • • независимая функция внутреннего аудита;
  • • эффективный внешний аудит и процедуры прозрачности и раскрытия информации.

Следующим фактором является уровень планирования антикризисного управления.

Процесс планирования начинается с глубокого исследования состояния дел в корпорации и в ее жизненной среде. Выявляются ее слабые и сильные стороны. Цель такого исследования — определение факторов риска, возможных сбоев в деятельности фирмы. Очевидно, что для принятия и реализации тщательно продуманных решений надо уметь делать правильные выводы из потоков деловой информации, собирать и анализировать огромный объем данных о рынке, конкуренции и других факторах.

Результатом этой работы будет конечный список «проблемных зон» организации, которые могут затронуть ее имидж, привести к возникновению кризисной ситуации.

Затем проблемы ранжируются в порядке важности. После чего составляются специальные детализированные сценарии, стратегии поведения для каждого конкретного случая, для всех предполагаемых сложных ситуаций. Иначе — это чрезвычайные, кризисные планы.

Антикризисный план необходим для определения, с какой критической ситуацией компания может столкнуться и какова вероятность этого. Другими словами, нужно составить «список кризисов», которые могут случиться, и оценить их вероятность по шкале: 0 — невозможен; 1 — маловероятен; 2 — почти возможен; 3 — возможен; 4 — вероятен: возможно, конкуренты уже с этим сталкивались; 5 —высокая вероятность: тревожные признаки уже очевидны.

Шкала ущерба, который может нанести кризис, может выглядеть так:

  • • нет ущерба — нет серьезных последствий;
  • • малый ущерб — можно справиться без особых трудностей;
  • • небольшой ущерб — незначительная вероятность, что может быть вовлечена пресса;
  • • существенный ущерб — является основной проблемой;
  • • большой ущерб — может стать широко обсуждаемым вопросом в прессе;
  • • разрушительный эффект — первые страницы газет; может разорить компанию.

Так, определяя возможный риск и ущерб, который может быть причинен компании, и обеспечивая готовность и заблаговременное планирование, компания может снизить потери или фактически остановить разрушительные процессы.

Антикризисный план должен быть тщательно разработан и организован систематически, пункт за пунктом, а также он должен детально говорить обо всех (акционеры, общественность, СМИ) и обо всем (предварительная информация, ключевые положения, центр контроля, оборудование, поставки и т.д.). Он должен подробно описывать, что необходимо будет предпринять в каждом возможном случае, и давать ссылки на все важные контакты. Все это должно быть продумано и выполнено до наступления кризиса, а действия всего персонала отрепетированы.

Антикризисный план задает верное направление, позволяет принимать правильные решения, когда в них возникнет необходимость, и принимать их быстро. Поставленные цели и средства их достижения постоянно перед глазами. Это помогает своевременно сказать «да» в конкретной ситуации или «нет», если что-то не соответствует выбранному направлению, продолжая двигаться дальше, постоянно сверяясь с выбранными заранее ориентирами.

План не должен быть очень сложным, иначе может случиться так, что многие его пункты будут проигнорированы. Периодически его надо пересматривать, внося те или иные коррективы, соответствующие духу времени. Почти наверняка жизненная кризисная ситуация будет отличаться от той, что была предусмотрена в плане, поэтому он должен быть гибким, позволяя оперативно реагировать на те или иные непредвиденные события.

Для того чтобы план при необходимости был реализован, в нем надо обозначить конкретных лиц, ответственных за его претворение в жизнь. Все они должны быть тщательно подобраны. Каждый должен знать свое место в управлении кризисной ситуацией. Все задействованные люди, в совокупности своей, образуют специальную команду — так называемую команду экстренного реагирования. Эта команда должна начать действовать с первого уведомления о кризисной ситуации, выполняя все необходимые коммуникационные мероприятия.

Руководителем команды должно быть ключевое лицо, заинтересованный лидер, который будет давать детальные указания остальным членам команды.

В идеале каждое «действующее лицо» должно иметь дублера, на тот случай, если работать придется 24 часа в сутки. В списке членов команды нужно указать, кто за какую работу отвечает: кто компетентен в юридических, кто в финансовых, а кто в кадровых вопросах, на кого можно возложить техническую экспертизу и т.д. Следует расписать и более «мелкие» участки работы: транспорт, написание пресс- релизов, контакт с фотографами и т.п. Важнейшая функция этой команды — быть первым и единственным источником информации в период кризиса.

СМИ должны знать, с кем контактировать. Нужен пресс-секретарь, который будет говорить от имени организации, отвечать на телефонные звонки и общаться с прессой. Этот человек должен владеть всей необходимой информацией и уметь дать ответ практически на любой вопрос уверенно и доброжелательно. Безусловно, это должно быть достаточно авторитетное лицо.

Следующий важный момент — месторасположение рабочего офиса команды экстренного реагирования. В предварительном плане он должен быть четко определен. Плюс к этому необходимо продумать и такие организационные вопросы, как обеспечение работы офиса всеми необходимыми средствами подготовки, обработки, размножения, хранения, передачи информации: компьютерами, факсами, модемами, ксероксами и т.п.

Одним из базовых принципов работы команды должно стать обеспечение точности и аккуратности в процессе передачи сообщений. К тому же прежде, чем передавать информацию в СМИ, с ее содержанием следует ознакомить руководство компании. Кроме того, если с кем-либо из сотрудников организации произошел несчастный случай, то его семья и родственники должны быть уведомлены об этом до того, как этот печальный факт будет освещен в прессе.

Вообще, когда речь идет о жертвах или ущербе, надо искренне выразить свою человечность, свое сочувствие, чувствительность к чужому горю.

Далее, должен быть обеспечен быстрый доступ к информации, связанной с деятельностью компании, ее деловой жизнью, достижениями, включая записи репортажей, газетные статьи, фотографии и т.п. Чаще всего общественность просто незнакома с историей компании. Такая информация сама не приходит, ее нужно тщательно подбирать и готовить заранее. Таким образом, под рукой будет полная подборка фактов, которая значительно сэкономит время.

В кризисном плане должны быть указаны координаты структур юридических и страховых услуг, а также близлежащих к рабочему офису точек питания, отелей, служб здравоохранения, милиции. Не лишним здесь будет и список телефонов влиятельных и авторитетных общественных деятелей, чья поддержка могла бы оказать неоценимую помощь. Не исключено, что в зависимости от специфики той или иной чрезвычайной ситуации понадобится помощь эксперта в какой-то конкретной области. Его независимая оценка тоже может оказаться очень полезной.

Отметим также то, что персонал организации должен быть обучен тому, как себя вести и что говорить в кризисной ситуации, иметь представление о культуре общения с прессой.

Нужно предвидеть и то, что такая категория общественности, как уволенные сотрудники предприятия, всевозможные скептики, конкуренты и т.п., будут распространять сведения, порочащие репутацию фирмы, распространять слухи, тем самым подливая масло в огонь. Надо также помнить, что действительность и ее восприятие общественностью могут быть разными вещами. Факты и гипотезы — не одно и то же. Для противодействия слухам нужно наладить эффективную кризисную коммуникацию.

В кризисном плане должны быть отражены все технологии УКК — т.е. алгоритм последовательных действий, использования определенных средств, приемов, методов для достижения определенных целей.

Посредством заблаговременной идентификации данных рисков, расстановки приоритетов между ними и тщательного мониторинга их эволюции проблемами можно управлять — изменяя поведение компании или ожидания ключевых инвесторов, или и то, и другое сразу.

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления.

Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению.

Таким образом, антикризисный план должен стать частью управления коммуникациями компании и быть использован как четкое и логичное руководство по минимизации возможных потерь, которые может понести компания.

Основные направления модернизации правовых и организационных основ антикризисного управления корпорацией

Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам множество примеров постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании, корпорации.

Еще задолго до кризиса, начавшегося в 2008 г., проводились мероприятия по преодолению проблем законодательства, касающегося корпоративного управления.

В частности, отмечаются следующие проблемы корпоративного управления и пути их законодательного решения:

  • • препятствование проведению собраний акционеров;
  • • незаконное наложение ареста на голосующие акции;
  • • «неправильный» закон о консолидации акций;
  • • выдавливание нежелательных акционеров;
  • • вывод активов из компаний;
  • • закрытость информации о деятельности корпораций.

Таким образом, корпоративное право, антимонопольное законодательство и законодательство о банкротствах остро нуждаются в модернизации. Необходимость этого еще раз потребовали события современного мирового экономического кризиса.

Контрольные вопросы

  • 1. Дайте общую характеристику конкурсного права и законодательства о несостоятельности.
  • 2. Расскажите о целях и задачах института несостоятельности и его особенностях в России.
  • 3. Какова история появления и развития института несостоятельности (банкротства) в России?
  • 4. Дайте общую характеристику основным законам и нормативным актам РФ, регулирующим отношения несостоятельности (банкротства) в России.
  • 5. Раскройте место института несостоятельности в антикризисном управлении предприятиями и организациями.
  • 6. Покажите основные отличия и особенности Федеральных законов о несостоятельности (банкротстве) 1993, 1998 и 2002 гг.
  • 7. В чем выражается прокредиторская или продолжниковская направленность законов о несостоятельности?
  • 8. Раскройте структуру ФЗ от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
  • 9. Дайте общую характеристику основных понятий закона «О несостоятельности (банкротстве)».
  • 10. Расскажите об основных этапах конкурсного процесса.
  • 11. Раскройте содержание основных мероприятий по предупреждению банкротства.
  • 12. Изложите основные критерии банкротства и порядок рассмотрения дел о несостоятельности, данные в законе «О несостоятельности (банкротстве).
  • 13. Каков порядок проведения наблюдения?
  • 14. Каков порядок проведения финансового оздоровления?
  • 15. Каков порядок проведения внешнего управления?
  • 16. Каков порядок проведения конкурсного производства?
  • 17. В чем состоят задачи и порядок заключения мирового соглашения?
  • 18. Каковы особенности банкротства отдельных категорий должников?
  • 19. Раскройте порядок и особенности банкротства гражданина.
  • 20. В чем состоят цели, задачи и особенности упрощенных процедур банкротства?
  • 21. Изложите порядок назначения арбитражных управляющих, содержание требований к ним, их права и обязанности.
  • 22. Сформулируйте основные направления совершенствования корпоративного управления в условиях современного мирового экономического кризиса.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >