Применение ключевых показателей эффективности (KPI) и системы мотивации

Ключевые показатели эффективности (KPI) и система мотивации применяются для того, чтобы измерить результаты и эффективность работы структурных звеньев, мотивировать их на получение более высоких результатов, принять соответствующие решения по оптимизации оргструктуры и работы персонала.

Следует различать 3 типа показателей.

  • ? Показатели результативности, т.е. какой объем продукта получен на выходе. Например, количество выданных кредитов, количество открытых расчетных счетов, количество изготовленных банковских карт и т.д.
  • ? Показатели эффективности, т.е. насколько эффективно получен данный результат (сколько ресурсов и времени на него потрачено). Например, банковскую карту можно изготовить за 1 день, а можно на этот процесс потратить 3 дня и больше финансовых ресурсов из-за каких-либо проблем (неквалифицированности персонала, ошибок в АБС, неоптимальности бизнес-процесса и т.д.).
  • ? Показатели качества, т.е. насколько продукт соответствует предъявляемым к нему требованиям (стандартам) и насколько клиент удовлетворен данным продуктом. Например, для бизнес-процесса «Анализ и рассмотрение возможности выдачи кредита» показателем качества (для банка) будет «Доля проблемных кредитов в кредитном портфеле».

Ключевые показатели эффективности структурных звеньев рекомендуется разрабатывать в рамках системы сбалансированных показателей (BSC / KPI) банка. Это обеспечит полноту показателей, соответствие стратегическим целям банка и его бизнес-направлений, соответствие показателям вышестоящих структурных звеньев и бизнес- единиц. Более подробная информация о разработке системы сбалансированных показателей см. в Главе 3.

Поскольку в примерах предыдущих разделов мы рассматривали службу качества, продолжим этот сквозной пример и разработаем счетную карту для данного подразделения - см. Табл. 5.4. Для каждого ключевого показателя эффективности также следует разработать / заполнить следующие его атрибуты: периодичность измерения, единица измерения, плановое значение, исходные данные для измерения, методика измерения / расчета значения показателя и др.

На основе счетной карты службы качества разработаем индивидуальную счетную карту для сотрудника данного подразделения, который отвечает за разработку нормативной документации системы менеджмента качества и обучение сотрудников банка - см. Табл. 5.5.

Счетная карта сотрудника может напрямую включать показатели его подразделения либо их детализировать. В счетной карте сотрудника можно уже не группировать показатели по перспективам BSC.

Перспективы

Ключевые показатели службы качества - KPI(d)

Финансы (F)

Соотношение прибыль/затраты на некачественные проду кты/услуги

Выплаты штрафных санкций / гарантий по качеству

Клиенты и маркетинг (С)

Доля продуктов/услуг, реализованных с нарушениями требований к качеству

Количество претензий клиентов

Доля рассмотренных претензий и реализованных корректирующих действий

Удовлетворенность клиентов качеством продуктов/услуг

Бизнес- процессы (I)

Среднее время оформления изменений в регламентах

Среднее время обработки и решения претензий

Доля бизнес-процессов, имеющих стандарты, показатели и требования к качеству

Количество проведенных внутренних аудитов

Количество несоответствий в СМК, выявленных при внутреннем аудите

Количество несоответствий в СМК, выявленных сертифицирующим органом

Персонал и ресурсы (L)

Процент сотрудников службы качества, соответствующих требованиям

Индекс удовлетворенности сотрудников службы качества

Доля подразделений банка, обученных и применяющих в работе инструменты качества

Удовлетворенность подразделений банка качеством нормативных документов в области СМК и бизнес- процессов

Таблица 5.5

Индивидуальная счетная карта сотрудника службы качества

Иванов Н.Н. Служба качества. Главный специалист. Индивидуальная счетная карта. Февраль, 2012.

Показатель

План

Факт

Среднее время оформления изменений в регламентах

Доля бизнес-процессов, имеющих стандарты, показатели и требования к качеству

Доля подразделений, обученных и применяющих в работе инструменты качества

Количество несоответствий в СМК, выявленных при внутреннем аудите

Количество несоответствий в СМК, выявленных сертифицирующим органом

После разработки ключевых показателей работы подразделений и сотрудников банка выполняется их отслеживание и периодический контроль. В конце отчетного периода (для сотрудника это, как правило, месяц, для подразделения может быть и квартал) формируются отчеты по достижению плановых значений показателей.

По показателям, отклонения которых превысили установленный порог (факт значительно отличается от плана в худшую сторону), начальник структурного подразделения должен провести анализ план- фактных отклонений и их причин. По результатам анализа необходимо разработать и реализовать соответствующие решения по оптимизации оргструктуры и работы персонала.

Следующий шаг после разработки счетных карт подразделений и сотрудников - это разработка системы мотивации персонала. Сразу отметим, что существуют различные варианты разработки систем мотивации. Все они отличаются уровнем сложности и методами построения, т.е. количеством охватываемых факторов, расчетами, учетом весов показателей и т.д.

Рассмотрим наиболее простой и практичный пример разработки системы мотивации, которая часто применяется в банковской сфере - см. Рис. 5.7. За основу можно взять подготовленную ранее счетную карту сотрудника службы качества.

В данном примере система мотивации сотрудника, т.е. проще говоря, его финансовая мотивация или размер заработной платы, состоит из 3 частей.

  • 1. Базовый оклад, который является фиксированным и закрепляется в трудовом договоре.
  • 2. Доплата за ранг, грейд, стаж работы.

Например, можно выделить 20 уровней, каждому из которых соответствует определенная квалификация сотрудника, его стаж работы и другие характеристики. Процент ежемесячной доплаты к зарплате пропорционален уровню. Повышать свой уровень сотрудники могут как добровольно (обучаясь новым знаниям и навыкам, достигая высоких результатов в работе, предлагая и реализуя ценные инициативы, непрерывно работая в банке), так и принудительно (периодическая аттестация и т.п.).

3. Премиальная часть, которая полностью зависит от среднего процента достижения всех показателей.

Рассчитывается и выплачивается ежемесячно на основе результатов счетной карты сотрудника.

Например, если сотрудник достиг или превысил (в лучшую сторону) плановые значения всех показателей, то он получает 100% от максимальной премиальной части. Максимальная премиальная часть может фиксироваться в трудовом договоре и, как правило, составляет не более 30% от базового оклада.

В итоге при данной системе мотивации сотрудник заинтересован, как в повышении своей квалификации и непрерывной работе в банке, так и в достижении индивидуальных показателей.

Пример системы мотивации для сотрудника

Рис. 5.7. Пример системы мотивации для сотрудника

В банке «Р» в подразделении, которое занималось зарплатными проектами, была одна значительная проблема - высокая текучесть кадров. Но её никто упорно не хотел замечать. Минимальные показатели результативности достигались, и вроде бы руководство всё устраивало. Но не устраивало это директора по персоналу. Он решил провести собственное исследование причин данной проблемы и поиск методов решения.

Исследование показало, что ежемесячно из-за высокой текучести кадров в подразделении зарплатных проектов банк теряет большие финансовые суммы. Это расходы на поиск, оформление и адаптацию новых сотрудников, упущенная выгода и т.д.

Было принято решение изменить систему мотивации сотрудников, увеличив общую финансовую мотивацию на половину той суммы, которую банк ежемесячно терял. Разработаны новые показатели результативности и эффективности для сотрудников. В зависимости от этих показателей рассчитывалась увеличенная переменная часть заработной платы.

В результате текучесть кадров снизилась практически до нуля и оставалась на таком уровне в течение длительного периода времени. Более того, выросли показатели результативности подразделения, увеличились продажи зарплатных проектов, удовлетворённость клиентов, и конечно, удовлетворённость сотрудников, которая лежала в основе проблемы.

В заключение отметим, что помимо финансовой (или материальной) мотивации сотрудников также существует и довольно успешно применяется нематериальная мотивация. Одну из главных ролей в ней играют психологические факторы, стимулирующие сотрудников работать более эффективно, прежде всего комфортное рабочее место, дружный коллектив, регулярные корпоративные мероприятия.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >