Сервисная политика заведений сферы ресторанного бизнеса

Специфика сервисной практики в ресторане

Успех высококлассных предприятий питания во многом зависит от правильно организованного сервиса (его уровня). Для каждого ресторана важна степень качества обслуживания гостей, его содержания и соответствия требованиям клиентов.

Продукт ресторана значительно сложнее, чем просто пища на тарелке. Его «ингредиентами» являются физическая атмосфера, чистота и порядок, проявление компетентности и заботы со стороны обслуживающего персонала. Без ощущения того, что о нем заботятся, человек, переступивший порог ресторана, чувствует себя обычным потребителем, а не гостем.

Задача тех, кто обслуживает клиентов ресторана, — организовать процесс таким образом, чтобы превзойти ожидания гостей, приятно удивить качеством еды и уровнем сервиса. Для этого необходимо учитывать ряд факторов: уровень культуры клиента, разделяемые им традиции, место проживания, влияние семьи, религиозные воззрения, вкусы, воздействие рекламы, состояние здоровья, осведомленность в вопросах питания и многое другое.

Ресторан, достигший высокого уровня в обслуживании гостей, не только получает прибыль, но и улучшает свои конкурентные позиции на рынке услуг питания. Опыт успешных ресторанов показывает, что в конечном счете побеждает не тот, кто добивается получения высокой прибыли, а тот, кто в погоне за финансовыми показателями не забывает о потребностях гостей.

Клиенты ресторана ориентированы на константу, складывающуюся из представлений об оптимальном соотношении цены и услуги. Не разочаровать клиентов — задача менеджмента качества услуг ресторана. Точное позиционирование, дифференцирование и профилирование предложения ресторана служат решающими факторами успеха, их нельзя игнорировать в деле создания и продвижения продукции в соответствии с требованиями рынка, обеспечения выживаемости и способности к устойчивому развитию ресторана.

Чтобы ресторан был прибыльным и процветающим, достаточно создать правильную концепцию, тщательно ее проработать, умело воплотить в практику и поднять на высокий уровень предлагаемое обслуживание.

Уровень обслуживания — одно из самых ценных качеств для клиентов. Именно на плохое обслуживание чаще всего жалуются посетители ресторанов, число жалоб на качество пищи или на атмосферу заведения значительно меньше. В ресторанном обслуживании выделяется пять важных компонентов: своевременность, умение ответить на все вопросы клиента, грамотно организованная система работы с жалобами, правильность окончательного расчета, т.е. итоговой суммы счета, и компетентные рекомендации по выбору блюд. Сами клиенты превыше всего ценят точность подсчета итоговой суммы и способность официантов исчерпывающе ответить на вопросы клиентов.

Самая распространенная причина жалоб, как выяснилось, — недовольство темпом обслуживания и невнимательностью персонала. В основном это или медленное обслуживание и нерасторопность официантов, или, наоборот, ощущение клиента, что официант торопит его. В связи с этим очень важно соразмерить темп обслуживания с требованиями конкретного клиента или с конкретной ситуацией. Невнимательность персонала означает, что клиент вынужден сам подзывать официанта, чтобы тот принял заказ, или долго ждать расчета. Причем клиенту ожидание расчета после того, как трапеза завершена, кажется особенно долгим и потому раздражает гораздо сильнее, чем ожидание, когда официант примет заказ или принесет очередное блюдо. Больше всего клиент обычно недоволен тем, как заведение обходится с жалобами.

Люди посещают рестораны в поисках удовлетворения как физических, так и психологических потребностей (рис. 4.1).

Человеческие потребности в сфере индустрии общественного питания

Рис. 4.1. Человеческие потребности в сфере индустрии общественного питания

Для удовлетворения психологических потребностей от заведений требуется предложить отличающийся от обычного уровень обслуживания.

Основные характеристики обслуживания, позволяющие удовлетворить те или иные психологические потребности клиента, представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Характеристики обслуживания, удовлетворяющие психологические потребности клиента

Психологические

потребности

Необычные впечатления от посещения ресторана

Мотивация

Необычность процесса потребления

Ожидания

Уход от реальности Нет сценария Любопытство Способность действовать

Взаимодействие

Непосредственное участие в процессе приготовления блюда/обслуживании Возможность сделать что-то самому Признание персоналом

Вовлеченность

Ощущение причастности к процессу Дружественность персонала Всплеск эмоций

Удовлетворение

Приятное удивление Получение удовольствия Что-то радостное Незабываемые впечатления

Процентное распределение целей и мотивов, ради которых клиенты посещают рестораны разных категорий (фастфуды, кафетерии самообслуживания и полносервисные рестораны разных ценовых категорий), иллюстрирует табл. 4.2.

Таблица 4.2. Клиент: кто он и чего хочет

Когда клиент посещает ради обеда...

Его мотивы...

Ресторан фастфуда

Мало времени/он с детьми/устал/нет сил

Кафетерий / закусочную

Пообедать дома/уголить голод определенным видом пищи

Ресторан с полным циклом обслуживания (со средней суммой чека 500 руб.)

Взять блюдо на вынос и пообедать дома/утолить голод определенным видом пищи

Ресторан с полным циклом обслуживания (со средней суммой чека 1000 руб.)

Отведать какое-то конкретное блюдо/от- праздновать событие

Ресторан с полным циклом обслуживания (со средней суммой чека 2000 руб.)

Отпраздновать торжество/попробовать какой-нибудь деликатес

Прогноз состояния ресторанного бизнеса указывает на два основных фактора, которые влияют на выбор блюд в ресторане: насколько посетитель склонен к гастрономическому риску и кулинарным открытиям и насколько он озабочен проблемами здоровья, питания и диеты. По этим двум параметрам выявлено четыре примерно одинаковых по величине потребительских сегмента, различающихся отношением к питанию.

  • 1. Любознательные клиенты — «гастрономические исследователи-энтузиасты». Они более всех прочих заинтересованы попробовать что-то новое, ощутить вкус незнакомых для себя ингредиентов, открыть новый вкус. Они более других расположены знакомиться с разными национальными кухнями и в ресторане ведут себя активнее всех. Это люди в основном преуспевающие, хорошо образованные и проживающие, как правило, в крупных городах.
  • 2. Традиционные клиенты — они менее всего склонны экспериментировать в еде. Это в основном жители небольших городов, они старше «исследователей» и реже посещают рестораны, отдавая предпочтение комфортному домашнему питанию.
  • 3. Клиенты, заботящиеся о своем здоровье, — больше, чем две первые группы, они интересуются тем, что употребляют в пищу.

Скорее всего, у них есть какое-нибудь хроническое заболевание или они сильно беспокоятся о своем здоровье, а может быть, им предписано соблюдать диету. Они желают разнообразия в пище, но куда более избирательны и привередливы, чем «исследователи».

4. Беззаботные клиенты — обедая вне дома, они желают отбросить тягостные мысли о здоровом питании. Они не придают особого значения проблеме питания. Это, как правило, мужчины моложе 50 лет.

Финансовые концепции ресторанного бизнеса сочетаются с необходимостью удовлетворить потребности клиента. С учетом этого актуальны три определяющие позиции:

  • а) выявление потребностей и запросов клиентов;
  • б) создание набора продуктов и услуг, способных удовлетворить эти потребности и запросы;
  • в) продвижение и продажа набора продуктов — услуга в целях создания дохода такого уровня, который удовлетворял бы руководство и акционеров предприятия. Концепция удовлетворения запросов потребителя подразумевает, что мало просто его «завлечь», нужно сделать так, чтобы ему захотелось вернуться, причем не раз, а через удовлетворение запросов потребителя само заведение должно иметь финансовую выгоду.

Данные позиции связаны с маркетинговой деятельностью предприятий общественного питания, в основу которой положена разработка маркетингового плана, проходящая шесть этапов:

  • 1) проведение маркетингового аудита;
  • 2) выбор целевых рынков;
  • 3) позиционирование заведения;
  • 4) определение маркетинговых целей;
  • 5) разработка и воплощение в жизнь планов действий;
  • 6) мониторинг и оценка реализации маркетингового плана.

Маркетинговый аудит включает в себя три компонента: анализ

потребностей клиентов, анализ работы заведения и анализ действий конкурентов. Смысл такого анализа заключается в том, чтобы составить профиль запросов потребителя и объективно оценить, насколько эффективно по сравнению с конкурентами данное заведение удовлетворяет потребности клиентов.

В истории продаж ежедневно должны фиксироваться следующие сведения:

  • • число посетителей;
  • • суммарный объем продаж (в денежном выражении);
  • • количество подач еды и напитков;
  • • количество проданных порций напитков;
  • • количество проданных порций закусок;
  • • количество проданных порций сопутствующих (дополнительно к основному) блюд;
  • • количество проданных порций десертов;
  • • число посетителей во время завтрака;
  • • объем продаж посетителям, пришедшим на завтрак (в денежном выражении);
  • • число посетителей во время ланча;
  • • объем продаж посетителям, пришедшим на ланч (в денежном выражении);
  • • число посетителей во время обеда;
  • • объем продаж посетителям, пришедшим на обед (в денежном выражении);
  • • средняя стоимость проданного основного блюда;
  • • средняя сумма чека;
  • • количество напитков, закусок, сопутствующих блюд и десертов на одного клиента;
  • • средняя сумма чека за завтрак, ланч и обед;
  • • процент дневного объема продаж от объема продаж за неделю;
  • • процент продаж завтраков, ланчей и обедов от дневного объема продаж;
  • • процент продаж в рабочие дни и по выходным от недельного объема продаж.

По этим данным обычно определяют, сколько посетителей обслужило заведение, сколько денег они тратят, что заказывают, как меняется объем продаж в течение недели. Последующий анализ позволяет выявить периоды повышенной активности бизнеса, и главное — периоды затишья. Кроме того, на основе этих сведений можно сформулировать конкретные задачи улучшения продаж отдельных блюд, а также повышения посещаемости.

Анализ работы заведения позволяет объективно оценить ее сильные и слабые стороны. «Типичный» контрольный список дает возможность оценить заведение и его конкурентоспособность по следующим факторам:

  • • разнообразие ассортимента;
  • • привлекательность ассортимента;
  • • качество блюд/напитков;
  • 234 Современные формы обслуживания в ресторанном бизнесе
  • • вкусовые качества блюд/напитков;
  • • сочетаемость блюд и напитков;
  • • размер порций, цены;
  • • скорость, качество обслуживания и предупредительность персонала;
  • • чистота;
  • • методы стимулирования продаж;
  • • заметность заведения, имидж заведения, атмосфера;
  • • помещение;
  • • уровень продаж;
  • • точки продаж;
  • • специальные предложения happy hour — «час удачи» (период затишья между дневным и вечерним наплывом посетителей).

Конкурирующим считается любое заведение из тех, что привлекает ту же потребительскую аудиторию, что и данное заведение сферы ресторанного бизнеса. Суть конкурентного анализа состоит в том, чтобы сравнить данное заведение со всеми конкурирующими в этом же сегменте рынка. Такой анализ проводят, чтобы выявить следующие факты:

  • • прибыльные сегменты рынка, обслуживаемые конкурентами, но не обслуживаемые данным заведением;
  • • конкурентные выгоды (преимущества) данного заведения, которым конкуренты не могут ничего противопоставить;
  • • изъяны маркетинговой стратегии конкурентов, которые можно использовать с выгодой для данного заведения.

Конкурентный анализ требует как можно большего объема информации о конкурентах, предусматривает посещение конкурирующих заведений и оценку эффективности их рекламы.

В основе концепции выбора целевых рынков лежат две простые истины: во-первых, клиенты различаются по кругу потребностей, за удовлетворением которых и приходят в ресторан; во-вторых, не существует возможности удовлетворить пожелания всех посетителей. Сегментирование рынка и направлено на выявление примерно однородных групп людей из общей разнородной массы потребителей. Представители одного сегмента обладают некоторыми чертами сходства, но отличаются от потребителей, которые отнесены к другим сегментам. Представляя себе в общих чертах особенности своего потребительского сегмента, рестораны могут более эффективно сфокусировать маркетинговые усилия на потенциальных клиентах — тех, кто с наибольшей вероятностью может стать их клиентами.

Среди выгод, ради которых потребитель направляется в заведение общественного питания, можно выделить следующие:

  • • приемлемый уровень цен;
  • • хорошее место;
  • • чистота;
  • • дружелюбные посетители;
  • • любезный персонал;
  • • широкий выбор блюд;
  • • быстрое (без задержек) обслуживание;
  • • качественная пища и напитки, т.е. возможность за свои деньги получить ценность;
  • • комфортность — детям здесь нравится, часы работы удобные, постоянный уровень обслуживания, специальные предложения и купоны, разнообразие меню, нет очередей, не приходится ждать, удобные сиденья (стулья, кресла, диваны);
  • • большие порции;
  • • хорошая сервировка стола и блюд, удобство расположения ресторана;
  • • свежесть блюд и продуктов, оригинальность блюд.

Перечисленные выгоды могут удачно позиционировать данное

заведение среди конкурентов, высвечивая его основные преимущества, а также формировать клиентуру как его целевой сегмент.

Процесс продвижения предполагает определение целевого сегмента рынка, постановку целей, разработку содержания и формы обращения к потребителям, формирование соответствующего набора способов продвижения, выбор медиасредств и определение бюджета. На каждом этапе важно предусмотреть методы контроля, чтобы все время быть уверенными в том, что процесс идет в нужном направлении.

Современное управление качеством ресторанных услуг и сервиса складывается из следующих параметров:

  • менеджмента услуг, в качестве целостной интегрированной модели, которая служит основой для принятия эффективных управленческих решений в области создания и реализации комплекса услуг, а не только услуг в конкретной области;
  • менеджмента сервиса, ориентированного на клиента ресторана и его потребности;
  • кооперации труда — коллективной работы на общий результат, отношений партнерства, функционального сотрудничества;
  • управления качеством продукции ресторана — интегральной составляющей менеджмента услуг;
  • менеджмента персонала, заключающегося в переподготовке, повышении квалификации, развитии кадров всех подразделений ресторана.

Названные параметры можно иначе представить как менеджмент процесса (или развития): все плановые, организационные и контрольные мероприятия, стратегически целеориентированные на управление рестораном в условиях высокой конкуренции.

Реинтеграция функций и новая концепция производственных процессов обеспечивают рост эффективности результатов, повышение скорости процессов и улучшение качества обслуживания клиентов. Это предполагает снижение расходов ресторана, а также оптимизацию технологии обслуживания гостей в целях повышения степени их удовлетворенности в условиях возросших запросов и ожиданий в отношении качества.

Формы предложения продукции в ресторане весьма разнообразны. В пределах одного предприятия общественного питания практикуются самообслуживание, обслуживание в зале, продажа еды на вынос, доставка к машине. Сервис питания действует в тесной взаимосвязи с точками розничной торговли, подразделениями транспортных услуг, организации досуга и др. Классическая гастрономия покрывает сегодня только часть имеющегося спроса. Многие рестораны предлагают инновационные услуги — сервис- вечеринки и доставку питания на корпоративное торжество.

Ввиду общей нехватки времени ресторанный сервис должен быть ориентирован и на мобильных клиентов. Потребитель вправе решать, когда, где и в какой форме получать приготовленную еду. Задача ресторана — проявить гибкость, оказывать услуги в удобной для потребителя форме, «точно в срок», в нужном месте и в хорошей обстановке. Важную роль играют разнообразие предложения услуг, смелое размывание границ между кулинарными стилями и направлениями. Руководствуясь личными предпочтениями, каждый выбирает компоненты, привлекающие его в настоящий момент.

Помимо собственно функции питания ресторан выполняет и развлекательную функцию. Услуги с преобладанием развлекательности предоставляются в определенный промежуток времени и для определенного процесса.

Развлекательное ресторанное предложение следует рассматривать с точки зрения содержания (что?) и предоставления (как?). Задача менеджмента качества услуг — создавать, подбирать, приобретать или самостоятельно разрабатывать подходящее интересное содержание услуги, чтобы, подготовив и преобразовав ее, предоставить клиенту.

В тематических ресторанах еда и напитки имеют для клиентов прикладное значение, главное — развлекательная часть. Гости участвуют в предлагаемой инсценировке, испытывают воздействие на все органы чувств, взаимодействуют, ощущая себя частью системы, либо наблюдают за разворачивающимся рядом событием. Окружение при этом усиливает восприятие происходящего или даже является его неотъемлемым компонентом. Антураж — это не то, что в одном случае приходится создавать, а в другом — нет, это задача каждого мероприятия, характерного для ресторанной практики. Во всех ситуациях важно создать запоминающийся образ ресторанного обслуживания.

У большинства потребителей пользуются спросом подарки: презенты на Рождество, Новый год, 8 Марта, 23 февраля, Пасху, а также профессиональные праздники, к примеру строителей или нефтяников. В связи с этим ресторан должен быть готов предложить удобные, заранее продуманные и скомпонованные решения.

Истинный продукт в данном случае — не еда и не питье, а ощущение жизни. Сможет ли гость приобщиться к философии ощущения жизни, зависит от менеджера ресторана, который должен любить своих гостей и быть открытым для собственного переживания ощущения жизни.

Ресторан — сложное, практически непрерывно работающее предприятие. Его успех зависит от качества действия и взаимодействия всех структур заведения, оцениваемых по следующим критериям:

  • • правильный выбор помещения для ресторана с точки зрения месторасположения;
  • • соответствие потенциальных условий уровню ресторана;
  • • безошибочный выбор концепции ресторана;
  • • соответствие внешнего и внутреннего дизайна концепции ресторана;
  • • качество меню;
  • • эффективная система учета и контроля;
  • • эффективная система менеджмента;
  • • соответствие профессиональной подготовки персонала уровню ресторана;
  • • качество сервиса и его соответствие уровню ресторана;
  • • безупречная работа службы снабжения или фирм-поставщиков;
  • • работа ресторана по особо оговоренным критериям.

Диагностика заведения по этим позициям выявляет недостатки, недоработки, упущения, которые необходимо исправить или учесть при реорганизации ресторана, фрмировании политики развития и совершенствования менеджмента качества продуктов и услуг ресторана.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >