Деятельность по совершенствованию персонала предприятий питания

В сфере ресторанного бизнеса правильный тренинг персонала представляет собой инвестиции в прибыльное мероприятие, так как способствует повышению мастерства работников, от чего напрямую зависит объем продаж. Помимо этого, если правильный тренинг препятствует текучести кадров, то затраты на него более чем оправданны.

Обязанности по обучению персонала могут быть возложены непосредственно на менеджеров — все зависит от масштаба предприятия питания и его структурных особенностей. Если ресторан — часть ресторанной сети или структурное подразделение более крупной организации, линейным менеджерам будут обеспечены поддержка и специальное обучение, организованное службой управления персоналом и экспертами в сфере ресторанного бизнеса, которые оказывают помощь по следующим вопросам:

  • • разработка программ тренинга;
  • • ведение программ обучения по таким общим вопросам, как методики наблюдения за персоналом и распределение управленческого времени;
  • • координация элементов тренинга, в частности приглашение лекторов со стороны, проведение семинаров, администрирование программ планирования и кросс-тренинга;
  • • исследование, мониторинг и оценка процесса и результатов тренингов.

Управляющий рестораном может лично не проводить тренингов. Лучше всего это поручить сотруднику, который хорошо разбирается в стандартах выполнения работ и обладает педагогическим даром, позволяющим эффективно донести эту информацию до обучаемых. Как правило, инструктор по тренингу — менеджер подразделения.

Тренинг, или обучение персонала, в ресторанном бизнесе определяется как любые инициированные предприятием питания процедуры по созданию условий для обучения его работников. Изначально тренинг направлен на то, чтобы привить новым сотрудникам умение работать на уровне принятых стандартов заведения. Помимо этого, динамичные перемены в среде действия предприятия, а также в существе его операций требуют организации программ совершенствования навыков персонала и обучения новым подходам для обеспечения соответствия новым условиям.

Разработка программы тренинга проходит следующие этапы:

  • 1) оценка потребности предприятия питания в обучении персонала;
  • 2) постановка целей обучения;
  • 3) создание общей программы тренинга;
  • 4) подготовка индивидуальных заданий в рамках программы;
  • 5) проведение тренинга по программе;
  • 6) оценка результатов обучения;
  • 7) сопровождение тренингов по разработанной программе.

Потребности в обучении оценивают на трех уровнях: организационный анализ, анализ производственных задач и анализ индивидуальных потребностей.

Одним из популярных методов тренинга является обучение непосредственно на рабочем месте. Для этого работник получает буклет, где отражены ключевые концепции, которые будут прорабатываться в ходе тренинга. По окончании каждого занятия работнику предлагается сдать небольшой экзамен. Приведем несколько вопросов по каждому разделу первого из ряда тестов, на которые должны ответить официанты ресторана. Чтобы продолжить тренинг, испытуемый должен дать 90% правильных ответов.

  • 1. Назовите номер телефона нашего ресторана.
  • 2. Назовите адрес нашего ресторана.

Подтвердите или опровергните следующие утверждения (Да/Нет):

  • 1) гости не обязаны оставлять чаевые;
  • 2) чаевые можно забрать со стола и до ухода гостей_.
  • 3. Укажите название каждого вида рыбы, вкус и вид которых описаны далее:
  • 1) имеет мягкий вкус, очень сочное слоистое белое мясо. Вкуснее всего, если приготовить на гриле, обжарить на открытой сковороде или «зачернить»;
  • 2) сочное темное мясо с довольно специфическим вкусом. Великолепно, если приготовить на раскаленных углях или «зачернить».
  • 4. Укажите, какой хлеб следует подавать к следующим блюдам меню.
  • 1) к жареным или фаршированным королевским креветкам;
  • 2) к устрицам и зубатке.
  • 5. Укажите, как называется описанный далее процесс приготовления.
  • 1) продукт обмакнуть в сливочное масло, затем обвалять в смеси из девяти приправ каджун и готовить на раскаленном гриле, чтобы продукт сохранил сочность, а приправы образовали горелую корку, придавая продукту особенный вкус и «зачерненный» вид;
  • 2) продукт зажарить на открытом огне.
  • 6. Заполните пробелы.
  • 1) блюда из морепродуктов гарнируют_и
  • 2) к отбивной из говядины и к курице на гриле в качестве гарнира подают_.
  • 7. Укажите примерное время приготовления следующих категорий блюд в меню
  • 1) супы, фасоль_;
  • 2) отварная рыба_.
  • 8. Укажите принятое сокращение, порядок и время приготовления следующих наименований меню:

Блюдо меню

Сокращение

наименования

Порядок

приготовления

Время

приготовления

1. Закуска из жареных крабовых палочек

2. Жареная свинина

3. Бигос

В рамках организационного анализа предприятие питания рассматривается как единое целое в свете его целей, наличных ресурсов и внешней среды деятельности. Это позволяет определить области, в которых требуется организационное обучение.

Анализ производственных задач предприятия питания позволяет наметить содержание программ тренинга исходя из операций, обеспечивающих его функционирование. Результатом анализа работ станет набор должностных инструкций. Они отражают самые важные и затратные по времени операции в рамках каждой должности. Затем для каждой такой операции создаются стандарты их исполнения. Они отражают требуемый уровень выполнения работы. Далее проводится индивидуальный анализ действий работников, выявляющий знания, навыки и умения, которые нужны для выполнения работ на соответствующем стандартам уровне. Люди, привлеченные к работе, должны обладать всем этим потенциалом или пройти обучение, чтобы приобрести его. Потребности в обучении могут быть определены и на основе информации о произошедших производственных ситуациях, личных наблюдений, по результатам собеседований с увольняющимися работниками, анализа мнений и оценок действующего персонала.

Поставленные цели обучения должны удовлетворять критериям SMART: конкретность, измеримость, достижимость, реалистичность и ограниченность конкретным сроком. Тогда тому, кто руководит процессом обучения (менеджеру), и тому, кто обучается (работнику), заранее будет известно, что следует сделать, какого уровня эффективности достичь и в какие сроки.

После этой подготовительной работы можно приступать к составлению программы тренинга. Содержание процесса обучения для конкретной должности формируют по результатам анализа содержания работы, предусмотренной этой должностью. В ходе анализа выявляют самые важные задачи в рамках должностных обязанностей. Это те операции, которые должен уметь выполнять работник, занимающий эту должность. Если на нее взяли работника, который не умеет проводить одну или несколько основных операций, его следует обучить этому. Программа тренинга определяет, кого и чему именно нужно обучать, в какие сроки, где, какими методами. В ней также должны быть указаны затраты на этот вид обучения.

Процесс анализа содержания работ предусматривает следующие шаги:

  • 1) составление перечня работ;
  • 2) разбивку каждого вида работ на операции;
  • 3) описание порядка выполнения каждой операции — составление должностной инструкции;
  • 4) составление списка квалификационных требований.

Перечень работ в составе должности — это все виды работ, которые должен выполнять сотрудник, занимающий данную должность. Вот, например, какие возможны виды согласно перечню работ официанта:

  • • поприветствовать и рассадить за столиком прибывших гостей;
  • • подать воду, зажечь, если это предусмотрено, свечи (или лампу) на столе;
  • • принять заказ на напитки и подать заказанное;
  • • ознакомить гостей с содержанием меню и винной карты;
  • • помочь гостям в выборе блюд и вина.

Далее каждый вид работ разбивается на действия. Описывается порядок выполнения каждого действия. Описание состоит из четырех пунктов: что следует делать, какие для этого требуются материалы, как необходимо выполнять операцию, в чем ее важность. Например, задача «Помочь гостям в выборе блюд и вина» предполагает шесть действий:

  • 1) подойти к столику;
  • 2) принять заказ на коктейли;
  • 3) подать коктейли;
  • 4) осведомиться, желает ли гость заказать еще один коктейль;
  • 5) принять заказ на блюда;
  • 6) принять заказ на вино.

Далее будут подробно описаны каждое действие, в том числе предусмотренный порядок его выполнения, используемые при этом материалы, разъяснена важность действия. Подробное описание первого действия может выглядеть так:

ЧТО ДЕЛАТЬ — подойти к столику;

КАК ДЕЛАТЬ — остановиться возле столика. Посмотреть на гостя, улыбнуться, тепло поприветствовать. Представиться. Если известны имена гостей, приветствуя их, назвать по именам. Быть вежливым;

ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО — если проявить радушие и личное внимание к гостям, то можно с самого начала завоевать их расположение.

На основе разбивки можно составить должностную инструкцию, а затем и спецификацию, т.е. перечень квалификационных требований (умений, навыков, знаний), требуемых для выполнения этой работы. При приеме на работу квалификацию новичка сравнивают со спецификацией должности, на которую его берут, выявляя тем самым пробелы в его квалификации. Это и составит содержание тренинга, который он должен будет пройти. Конкретные детали можно почерпнуть из разбивки работ на операции и действия. Позже их можно использовать как стандарты выполнения работы, чтобы, сопоставив с ними реальный уровень работы новичка, определить, насколько этот уровень соответствует установленному в ресторане.

Когда программа тренинга в целом готова, предстоит разбить ее на разделы и в пределах каждого наметить уроки, охватывающие все темы раздела. В рамках тренинга каждое занятие в классе обычно длится от 15 до 30 минут. В ходе урока инструктор указывает тему, цели ее изучения и предлагает методы, при помощи которых можно освоить учебный материал.

Проводить тренинг поручается линейному менеджеру, непосредственному руководителю обучаемых или опытному сотруднику из числа его подчиненных. Однако сотрудник, который хорошо знает, как проводить те или иные работы, или осуществляет надзор за их должным выполнением, — не всегда лучшая кандидатура на позицию инструктора, поскольку у него может не быть педагогических способностей и он не донесет до других знания, которыми сам обладает.

Эффективный инструктор должен:

  • • хорошо разбираться в людях;
  • • быть объективным;
  • • знать, что все люди разные, понимать и принимать это;
  • • обладать коммуникабельностью и способностью слушать;
  • • считаться в подразделении образцом для подражания;
  • • быть оптимистом и энтузиастом своего дела, своего подразделения, своего заведения.

Если сотрудник подразделения соглашается на роль инструктора по тренингу, то он обязан соответствовать всем этим требованиям.

Успех обучения можно определять на нескольких уровнях. На первом, основном, уровне оценивают реакцию обучаемого — понравился ли ему тренинг. Затем оценивают уровень приобщенных знаний — усвоил ли обучаемый новые знания и информацию. Еще полезнее оценить его поведение и (или) отношение — изменилось ли в лучшую сторону поведение работника, улучшилось ли его отношение к работе. В какой степени эти позитивные сдвиги можно приписать пройденному им тренингу? И наконец, главное — насколько эффективен тренинг с точки зрения затрат на него: что больше, затраты на организацию и проведение тренинга или повысившаяся производительность и результативность работы тех, кто обучался?

Послепрограммное сопровождение позволяет убедиться в том, что работник постоянно использует на практике навыки и знания, полученные в ходе тренинга. Супервайзер может решить эту задачу в рамках наставничества — проверить, стал ли работник лучше выполнять свои обязанности в результате тренинга, и, если это так, отметить позитивный сдвиг (похвалить работника), а если нет, то скорректировать в нужную сторону его действия, чтобы повысить эффективность работы.

Тренинг будет эффективным, если его разработать так, чтобы создать условия для усвоения знаний.

Человек никогда ничему не научится, если сам не желает этого. Задача инструктора — способствовать укреплению мотивации обучаться, разъясняя важность знаний, которые даст тренинг. Работник должен иметь четкое представление о том, зачем ему обучение. Возможно, это поможет ему занять более высокую позицию, предполагающую более весомую заработную плату, или продвинуться по служебной лестнице, или приобрести значимый статус в заведении. Главное — определить, что самое важное для работника, и показать ему, как этого добиться благодаря активному участию в тренинге. Иными словами, работник должен понять, что обучение позволит ему получать больше удовлетворения от своей работы.

Тренинг более эффективен, если работа, которой обучают, представлена в целостном виде и в контексте деятельности всего предприятия, а сама работа — в виде составляющих ее компонентов. Эта идея воплощена в концепции холистического научения (whole learning), или гештальт-научения, и базируется на том, что человек лучше осознает свои задачи, если понимает, как они вписываются в задачи целого, т.е. предприятия питания, где он работает. Например, в ходе тренинга посудомойщика ему следует сказать, откуда поступают грязные кастрюли, котлы и противни, как их нужно мыть и куда они дальше будут направлены. Кроме того, уместно разъяснить, насколько важно для ресторана, чтобы вся эта кухонная посуда была чисто вымыта. Тогда у работника появится основа, на которой ему проще обучиться конкретным приемам должного выполнения этой важной работы.

Человек всегда действует наиболее благоприятным для себя образом, что сулит ему награду. Она может быть внешней — дополнительное вознаграждение или продвижение по службе, словесной — признание заслуг, похвала, внутренней — чувство свершения. Инструктору следует определить, какая форма награды больше всего по душе работнику, и именно ею подкреплять его позитивное отношение к обучению. Обычно это стимулирует к повторению вознагражденного поведения.

Положительное подкрепление — награда за что-то, что сделано правильно, — более эффективный метод воздействия, нежели наказание. Положительное подкрепление воздействует тем эффективнее, чем раньше после продемонстрированного правильного действия работник получает награду. Допустим, менеджер сразу же поблагодарит официантку за то, что помогла гостям успокоить их раскапризничавшегося малыша, это будет куда более действенно, чем если благодарность будет вынесена по окончании смены.

Частое повторение вновь приобретенных навыков совершенствует и оттачивает их. Кроме того, активная практика для закрепления навыка неизмеримо более действенна, чем если о нем услышать или прочитать.

Материал усваивается легче, если он дозирован не слишком большими порциями и в течение нескольких занятий, а не полностью за один раз. В том случае, когда, например, установлено, что обучение для данной должности занимает 8 часов, то работники гораздо лучше усвоят новые знания, если организовать 2-часовые занятия в течение четырех дней, а не одно 8-часовое занятие в один день.

Каждый человек обучается своими темпами — одни быстрее, другие медленнее, к тому же многое зависит от существа изучаемого материала. В целом выделено три модели обучения.

Обучение навыкам рутинной работы обычно начинается с быстрого улучшения эффективности работы, а потом темп улучшения замедляется и в конечном счете стабилизируется на «нормальном» уровне эффективности выполнения данной работы. Кривая обучения сначала быстро растет, потом рост замедляется.

Если работник приступает к изучению нового для себя дела, новых обязанностей, то картина темпов усвоения прямо противоположная. Сначала освоение нового происходит медленно, почти не отражается на эффективности выполнения работы, зато позже, по мере накопления знаний, темп усвоения материала и соответствующих улучшений в выполнении работы нарастает. Иными словами, кривая обучения демонстрирует сначала медленный, потом быстрый рост.

При треттьей модели кривая обучения имеет S-образную форму: обучение начинается медленно, результаты едва отражаются на работе, на следующем этапе обучение ускоряется и эффективность работы быстро растет, а затем стопорится. Так обычно бывает при обучении сложным видам работы, которые требуют не только ознакомления с ее приемами, но и накопления базовых знаний.

Таким образом, в каждой из трех моделей существует период замедления темпов освоения и улучшения эффективности работы. Это зачастую приводит обучающихся работников в отчаяние, и их рвение к учебе пропадает. Важно, чтобы инструктор подмечал, когда наступает такой период, и вовремя сообщал работнику, что это вполне естественно и так происходит со всеми. В этой ситуации очень необходимо положительное стимулирование, чтобы обеспечить долгосрочный рост эффективности работы.

Моделирование поведения представляет собой один из самых эффективных методов обучения: человек наблюдает, как выполняет обязанности образцовый работник, и старается во всем копировать его поведение. Этот метод особенно полезен в ситуациях, когда новичку нужно усвоить новую специфическую информацию и сразу же применять ее на практике.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >