З.З.6. Мотивирующая организация труда

В начале данной работы говорилось о том, что идеальным результатом мотивации, к которому мы стремимся, является самомотивация. В связи с этим еще раз процитируем мысль Алесандра Хайэма о том, что « ни одна из... мотивационных программ не может стимулировать сотрудников в той же мере, как вероятность преуспеть в том, к чему они расположены... Внешние факторы незначительны в сравнении с внутренней мотивацией к успеху» (10, С. 31). Напомним, что самомотивация была нами определена как «внутренние побуждения к деятельности в силу наличия интереса к этой деятельности и получения удовлетворения от самой деятельности или от ее результата».

Что же может пробудить у работника интерес к его работе, что может заставить эту работу приносить удовлетворение? Вопрос, конечно, глобальный, и ответ на него будет тоже глобальным: создание мотивирующей организационной среды. Но сейчас нас интересует, какой элемент создания этой среды на фоне применения остальных окажет самое сильное влияние на формирование самомотивации. Здесь представляется верным ответить, что этим элементом будет мотивирующая организация труда. При этом мы не говорим об оценке и вознаграждении труда, а также о признании достижений (этот вопрос мы с вами уже подробно рассмотрели), речь идет лишь о внешней организации и содержании работы.

Разумеется, создание оптимальных условий работы (удобно расположенный офис, приятный интерьер, наличие переговорных комнат, современная мебель, оргтехника, возможность получать необходимые для работы канцелярские товары, аппараты чистой воды в офисе и т.д.) и оптимальный баланс между работой и личной жизнью, например, за счет гибких рабочих графиков, создают базу для мотивирующей организации труда. Но еще более важным представляется вопрос восприятия работником содержания выполняемой работы и своих полномочий при ее выполнении.

Говоря о преимущественном влиянии на трудовую мотивацию работников, М. Магура и М, Курбатова, ссылаясь на исследования Герцберга, Хэкмена и Олдхэма, выделяют следующие характеристики выполняемой работы:

  • • «разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
  • • законченность выполняемых работником задач;
  • • значимость, важность, ответственность заданий;
  • • самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
  • • обратная связь» (20, С. 393).

Представляется верным, что два первых элемента списка актуальны, в основном, для производства, когда выполнение одной и той же операции демотивирует работника в силу своей монотонности и невозможности видеть конечный результат, поэтому сосредоточим наше внимание на трех последних.

Значимость, важность, ответственность заданий в глазах работника дают ему дополнительные возможности для самореализации, усиливают чувство причастности за счет осознания своего вклада в работу компании и, создавая атмосферу вызова, стимулируют самомотивацию за счет осознания своих возможностей.

Достижению ощущения значимости, важности и ответственности выполняемой работы, созданию атмосферы вызова способствует описанная выше методика управления эффективностью работы, в рамках которой перед работником ставятся трудные, но достижимые цели, сформулированные по принципу SMART, в русском переводе — ДИСКО (Достижимые, Измеримые, Сопоставимые, Конкретные, Определенные во времени), стимулирующие его к дальнейшему росту и способствующие росту самооценки.

Также менеджеру следует пользоваться любой возможностью подчеркнуть значимость выполняемой сотрудником работы для подразделения и всей компании и любой возможностью похвалить за малейшие достижения.

Врезка 39. Практический пример

Жалоба менеджера отдела логистики на то, что он всего лишь занимается бумажной работой и «тонет в кипе документов» навела директора по персоналу на мысль о своевременности статьи о работе отдела логистики в корпоративном журнале. В статье подробно рассказывалось об истории отдела, о его сотрудниках, об их высочайших профессиональных навыках. Особое место было уделено важности выполняемой отделом работы для выполнения задач компании. По словам начальника отдела, после публикации статьи мотивационный климат в отделе явно улучшился.

Повышенная степень самостоятельности работника прибавляет ощущение значимости, важности и ответственности выполняемой работы. Она определяет его уровень свободы, права планирования, возможность принятия решений и, естественно, повышает чувство ответственности за выполняемую работу. Все это обладает высочайшим мотивирующим потенциалом и является прямым путем к формированию самомотивации. Добиться этого можно следующими путями:

• Предоставление дополнительных полномочий. Например, предоставление заместителю начальника отдела полномочий начально ника по решению вопросов взаимодействия с другими отделами; предоставление суперавйзеру отдела продаж, помимо управления и контроля работы своих подчиненных, полномочий оценивать их работу на основании ключевых показателей эффективности, самостоятельно распределять среди них план продаж; предоставление продакт-менеджеру полномочий самостоятельного выбора поставщиков на основе анализа рынка, а также определения объема закупок; привлечение менджеров среднего звена к участию в собеседованиях и учет их мнения при принятии решения о приеме на работу; включение сотрудника в список тех, без чьей визы генеральный директор не подписывает распоряженние и т.д.

Предоставление дополнительных прав и ответственности. Например, право менеджера отдела продаж определять размер скидки при заключении сделки; право подписи финансовых документов определенными менеджерами; право подписи директором по персоналу от имени генерального директора кадровых приказов и от имени компании контрактов с обучающими, рекрутинговыми, рекламными, кейтеринговыми и т.д. компаниями; право сотрудника на доступ к информации или на участие в работе тех или иных советов или комиссий и т.д. Привлечение работников к решению проблем, связанных с выполнением работы, акцентирование внимания на важности участия работника в решении этих проблем. Например, при возникновении организационных проблем взаимодействия отдела с другими подразделениями компании отдельные менеджеры отдела нижнего уровня (супервайзеры) привлекаются к процедуре прописания бизнес-процессов. Это, с одной стороны, помогает решению проблемы, с другой стороны, является знаком проявления доверия и признания профессионализма этих менеджеров. При обращении работника к своему начальнику с проблемой очень действенным подходом является встречный вопрос начальника о видении работником вариантов решения этой проблемы. С одной стороны, это дисциплинирует работника и заставляет его думать, с другой стороны, экономит время начальника, а дипломатичная форма вопроса может показать высокую степень доверия к работнику и важность его мнения для начальника.

При этом следует еще раз напомнить об исключительной важности предварительного выявления индивидуальных мотивационных факторов каждого работника, а также и его темперамента, так как предоставление дополнительных полномочий, права принятия решений и обязанности самостоятельного решения проблем,

например, неувереному в себе меланхолику может с успехом провалить все дело, испугав его до смерти и лишив способности к какой-либо деятельности в принципе.

Под обратной связью здесь понимается возможность работника получать своевременную и достоверную информацию о текущих результатах своей работы. Это позволяет работнику оценивать и корректировать успешность выполнения своей работы. Успешное выполнение работы имеет мощное мотивационное воздействие и в итоге способствует формированию самомотивации. Также при этом следует учесть важность получения работником информации о результатах работы своих коллег, которые не менее, а может быть, и более успешны, чем он, и результатов работы всего отдела. Это, во-первых, создает атмосферу здоровой конкуренции и, соответственно, дополнительные стимулы, а во-вторых, показывает степень вклада в общее дело (наример, выполнение плана отделом) и, таким образом, повышает степень ответственности работника.

Получению обратной связи прежде всего способстует повышение степени самостоятельности работника, описанное выше, так как это создает дополнительные контакты и позволяет получать эту обратную связь оперативно и их первых рук (например, от своих клиентов или коллег), а также, в силу расширения полномочий, может давать доступ к источникам информации, что опять-таки способствует оперативности получения информации. Следующим источником оперативной обратной связи должен быть, естественно, непосредственный начальник. Также этому будет способствовать открытость информации о текущих результатах труда в рамках всей компании, чему может помочь, например, использование современных информационных систем.

Врезка 40. Практический пример

Компания использовала собственную информационную систему, которая была разработана таким образом, что, например, позволяла каждому сотруднику отдела продаж видеть текущие результаты своей работы, то есть ключевые показатели ее эффективности (объем продаж, маржу, процент выполнения индивидуального плана на текущий момент), а также результаты работы своих коллег и текущий процент выполнения плана группы под руководством супервайзера и плана всего отдела.

Разумеется, это давало возможность каждому сотруднику отдела «держать руку на пульсе», вносить своевременные коррективы в ход выполнения работы и, соответственно, достигать поставленных целей. Кроме того, дополнительным фактором повышения эффективности работы была ответственность за свой вклад в повышение групповых показателей и показателей отдела.

Оптимизация внутреннего имиджа компании, формирование преданности организации, ощущения проявления интереса компании к своим сотрудникам, признания их вклада за счет разработки и введения в действие единой системы мотивации

Еще раз повторим ключевую идею данного исследования: создание мотивирующей организационной среды — очень разносторонний процесс, включающий в себя огромную часть работы по управлению человеческими ресурсами и всю работу по их мотивации. В этом случае комплексный подход к формированию этой среды подразумевает сочетание тщательно продуманной системы материальных и нематериальных поощрений, системы оценки, системы адаптации новичков, системы удержания и развития сотрудников, формирования у них чувства причастности, совершенной корпоративной культуры. Иными словами, речь идет о формировании (посредством реализации вышеперечисленного) высокого внутреннего имиджа компании как организации, проявляющей постоянный интерес к своим сотрудникам, справедливо оценивающей и вознаграждающей их вклад в достижение компанией своих целей, одним словом, воспринимающей своих сотрудников в качестве своей основной ценности.

Мы постарались, насколько позволял объем нашей книги, подробно исследовать все составляющие мотивирующей организационной среды и этапы ее формирования. Но определенные нами составляющие обретают вид законченной системы при их комплексном применении в рамках единой системы мотивации компании — максимально разноаспектного единого корпоративного мотивационного инструментария, позволяющего использовать разнообразные виды и формы мотивации с учетом самых различных индивидуальных мотивационных факторов, вышеизложенных закономерностей и принципов их применения. Именно применение на практике единой системы мотивации, объединяющей в себе все виды и формы мотивации в соответствии с указанными в работе принципами, и обеспечит формирование в компании мотивирующей организационной среды — основы ее успеха.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >