Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow Инфраструктура туризма: стратегия развития

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА КАК ВАЖНОГО КОМПОНЕНТА ИНФРАСТРУКТУРЫ ТУРИЗМА

Методика выбора стратегии развития предприятия ресторанного бизнеса

Ресторанный бизнес является важнейшей составной частью туристской инфраструктуры. В начале 90-х годов XX века отмечены устойчивые тенденции роста числа предприятий ресторанного бизнеса, увеличение объема денежных поступлений от предприятий этой отрасли. До начала приватизации петербургская сеть общественного питания насчитывала около 1020 предприятий. Перед кризисом 1998 года и после него ресторанный рынок стал приобретать более цивилизованные черты. С 2005 года их количество предприятий общественного питания постоянно росло. На начало 2007 года в России насчитывалось около 30 тыс. предприятий общественного питания, а в конце 2008 года — 35,3 тыс., из которых пятая часть приходилась именно на Санкт-Петербург. В 2009 году объем российского рынка общественного питания превысил 630 млрд руб.

В конце 2009 года сеть предприятий ресторанного бизнеса в Санкт-Петербурге насчитывала уже более 6,5 тыс. предприятий. За первую половину 2009 года петербургский рынок ресторанов увеличился на 16 %. Это связано с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования предприятия ресторанного бизнеса при его грамотном управлении.

В 2008 году в связи с развитием кризисных явлений в экономике наблюдалась тенденция замедления роста числа посетителей, изменения их предпочтений, выручки предприятий ресторанного бизнеса. Однако в данной ситуации не уменьшилась важность ресторанного бизнеса, являющегося важным источником дохода и рабочих мест, важнейшей составной частью инфраструктуры туризма. Вместе с тем в России отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести ресторанный бизнес. Еще одна трудность заключается в том, что для многих предпринимателей ресторанный бизнес рассматривается только как источник получения прибыли, не требующий большого внимания.

Санкт-Петербург обладает существенным потенциалом для развития ресторанного бизнеса. Стратегические преимущества Санкт-Петербурга для развития сети предприятий ресторанного бизнеса обусловлены как увеличивающимся потоком туристов, так и растущими доходами жителей города, изменением культуры питания, использованием зарубежного опыта организации внедомашнего питания. Однако эти благоприятные возможности реализуются не в полной мере. Развитие и выживание предпринимательских структур в конкурентной борьбе на рынке ресторанных услуг во многом зависят от грамотного стратегического управления ресторанным бизнесом. К сожалению, большая часть предприятий ресторанного бизнеса не имеет четкой стратегии [449, 451, 453].

Для мирового ресторанного бизнеса характерно широкое использование различных стратегий развития, которые ведут к укрупнению бизнеса, созданию глобальных сетей, использованию эффекта масштаба производства, сокращению издержек, предприниматели оперативно реагируют на изменения, происходящие во внешней среде, распространяют свое влияние в глобальном масштабе.

Мировой опыт свидетельствует о том, что устойчиво развиваются и выживают в быстро меняющейся внешней среде предприятия ресторанного бизнеса, которые осознанно используют в своей деятельности и развитии конкурентные стратегии дифференциации, фокусирования, раннего выхода на рынок. Вместе с тем изучение положения дел в ресторанном бизнесе Санкт-Петербурга и России в целом указывает на то, что многие предприятия ресторанного бизнеса не в полной мере оценили перспективность данных направлений стратегического развития, не в состоянии обеспечить высокое качество продукции и услуг, индивидуальный подход к посетителям, многие из которых являются гостями города. Во многом подобная ситуация обусловлена нехваткой квалифицированных кадров. Изучение уровня развития ресторанного рынка Санкт- Петербурга позволяет утверждать, что он еще далек от совершенства и насыщения [187, 201, 207, 208, 209, 452].

Предприятия ресторанного бизнеса — одна из немногочисленных сфер бизнеса, где скорость оборачиваемости вложенных средств позволяет использовать их наиболее эффективно для первичного накопления капитала. С каждым годом по всей России открывается все больше новых заведений индустрии питания. Несмотря на высокую конкуренцию и не всегда благоприятные экономические условия, ресторанный бизнес является привлекательным сегментом с точки зрения выгодного вложения средств. В то же время управление ресторанным бизнесом связано не только с принятием эффективных мер по повышению качества обслуживания посетителей, улучшению рентабельности своего заведения, оптимизацией работы ключевых бизнес-процессов, но и с необходимостью совершенствования комплексного стратегического управления.

В последние десятилетия, в том числе и в связи с финансово-экономическим кризисом, резко возросло значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Раньше предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с текущей деятельностью. Сейчас же исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.

В современной практике управления предприятиями ресторанного бизнеса процесс разработки стратегии предполагает комбинацию различных методологических подходов к определению стратегии. Стратегия рассматривается и как набор правил (принципов) для принятия управленческих решений, и как комплексный план для достижения долгосрочных целей [52, 54, 125, 258].

Практика показала, что предприятия ресторанного бизнеса, которые применяют методологию стратегического управления, добиваются выше средней прибыли своих конкурентов. Такой способ целевого использования всех имеющихся ресурсов предприятия дает ему возможность устойчивого функционирования в рынке. Объектом стратегического управления в ресторанном бизнесе являются:

  • • подразделения предприятия, входящие в производственную структуру и реализующие стратегические альтернативы;
  • • системы и технологии, обеспечивающие реализацию стратегии предприятия ресторанного бизнеса в целом.

Ярким примером стратегического развития предприятий общественного питания является сеть ресторанов «Макдоналдс» . McDonald’s работает в России с 1990 года. По подсчетам аналитиков «Макдоналдс», сеть в России занимает 54 % рынка ресторанов быстрого обслуживания. Темпы роста «Макдональдса» в России в 2004 году составили 23 %, в 2005 году — 26 %. Этот рост обеспечивается в соотношении примерно 50 на 50 за счет открытия новых ресторанов и роста выручки в уже открытых. Компания фокусирует внимание на расширении услуг. Чистая прибыль американской сети ресторанов быстрого питания по итогам 2008 года выросла почти в 2 раза. Сеть «Макдоналдс», несмотря на кризис, планирует в 2009 году открыть 240 новых ресторанов. Рестораны будут открыты в основном в Испании, Франции, Италии, России, Польше. Примечательно, что запланированная на год программа развития в Европе является самой большой за последние 5 лет: в последние годы «Макдоналдс» делал упор на повышение отдачи от существующих точек.

В России данная сеть также продолжает развиваться, при этом планы по открытию новых точек сети не меняются, компания готова инвестировать 30 млн долл, в 30 новых российских ресторанов [226, 346].

Анализ мирового опыта обеспечения конкурентных преимуществ в условиях высокой динамики рынков общественного питания свидетельствует о приоритетности применения конкурентных стратегий, адаптированных к современным условиям ресторанного бизнеса (рис. 13).

4.1. Методика выбора стратегии развития предприятия...

Конкурентные стратегии ресторанного бизнеса

Рис. 13. Конкурентные стратегии ресторанного бизнеса

Стратегия лидерства в издержках, ориентированная на предоставлении стандартных услуг, не отвечает уровню динамично меняющихся потребностей рынка общественного питания. Декларируемая выгода от снижения издержек при эффективном развитии сети предприятий ресторанного бизнеса практически может привести к потере конкурентных преимуществ этих предприятий.

  • 1. Стратегия гибкой специализации. Данная стратегия предполагает такие направления реализации как стратегия нишевой ориентации, стратегия целевой группы и стратегия географического расширения.
  • 1.1. Стратегия нишевой ориентации рассматривает низкозатратные ниши рынка общественного питания, не представляющие интереса для конкурентов.
  • 1.2. Стратегия целевой группы решает вопросы привлечения специфических целевых групп посетителей, готовых платить более высокую цену по сравнению со стандартным клиентом.
  • 1.3. Стратегия географического расширения используется для поэтапного продвижения существующего продукта на новые рынки и сегменты.
  • 2. Стратегия низкозатратной дифференциации рассматривает альтернативные варианты привлечения посетителей без существенных затрат.

В качестве наиболее перспективной конкурентной стратегии следует рассматривать стратегию дифференциации. С учетом мировых тенденций рынка общественного питания, стратегия должна иметь новые направления применения в ресторанном бизнесе.

  • 1. Стратегия сервиса. Для привлечения посетителей, прежде всего, необходимо акцентирование внимания на повышении качества обслуживания посетителей предприятий ресторанного бизнеса.
  • 2. Стратегия лояльного посетителя. Реализация стратегии лояльного посетителя направлена на формирование группы постоянных посетителей, приверженных к товарной марке предприятия ресторанного бизнеса и увеличивающих количество посетителей за счет повторных посещений.
  • 3. Имиджевая стратегия. Данная стратегия акцентирует внимание на создании и поддержании благоприятного имиджа предприятия ресторанного бизнеса, повышении за счет расширения группы лояльных посетителей его репутации на рынке предприятий общественного питания.
  • 4. Стратегия оптимизации показателя «цена/качество». Для данной стратегии основополагающими являются категории ценности и полезности ресторанных услуг для его потребителей. Уровень сервиса и содержание ресторанной услуги должны оцениваться с точки зрения взаимной выгоды.
  • 5. Стратегия сезонных потребностей. Данная стратегия направлена на регулирование уровня спроса и предложения с учетом индивидуальных сезонных потребностей различных групп потребителей ресторанных услуг.
  • 6. Стратегия размещения. Применение стратегии размещения в рамках стратегии дифференциации позволит обеспечить долгосрочный экономический эффект за счет повышения уровня удовлетворения индивидуальных потребностей различных целевых групп посетителей.

Перспективным направлением стратегического развития ресторанного бизнеса является использование стратегии фокусирования. Принимая во внимание характер тенденции развития мирового рынка ресторанных услуг, следует отметить, что стратегия фокусирования должна предусматривать реализацию современных направлений стратегического развития предприятий ресторанного бизнеса. Эти задачи в рамках стратегии фокусирования может решить стратегия индивидуализации, в качестве направлений которой могут рассматриваться стратегия услуги высокого качества, стратегия бизнес-потребностей и стратегия нишевого сегмента.

  • 1. Стратегия услуги высокого качества. Реализация данной стратегии предполагает изучение потребностей различных целевых групп и построение моделей поведения посетителей ресторана на рынке предприятий общественного питания.
  • 2. Стратегия бизнес-потребностей. Реализация стратегии позволяет обеспечить существенный приток финансовых ресурсов для развития ресторанного бизнеса за счет активизации взаимосвязей деловых структур различных отраслей экономики.

3. Стратегия нишевого сегмента. Применение данной стратегии позволит обеспечить высокую степень удовлетворенности потребностей целевого сегмента и осуществить за счет этого накопление ресурсов в занимаемой нише.

Реализация стратегии фокусирования должна рассматриваться в сочетании со стратегиями размещения (соответственно стратегии эксклюзивного размещения, стратегии делового размещения и стратегии нишевого размещения). Для каждого вида стратегии должна разрабатываться система соответствующего размещения.

Предприятиям ресторанного бизнеса в ряде случаев целесообразно использовать стратегию первопроходца.

Формирование функциональных стратегий осуществляется в различных сферах деятельности предприятия ресторанного бизнеса. В качестве основных функциональных стратегий, тесно взаимосвязанных с разработкой и внедрением общей стратегии предприятия ресторанного бизнеса, могут быть выделены стратегия производства, стратегия управления персоналом, стратегия маркетинга, стратегия финансовой деятельности.

  • 1. Стратегия маркетинга представляет собой подсистему корпоративной (деловой) стратегии предприятия, рассматривающую анализ требований рынка и построение эффективной системы сбыта с целью достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.
  • 2. Производственная стратегия представляет собой подсистему корпоративной (деловой) стратегии предприятия ресторанного бизнеса, определяющую способы и направления использования и развития комплекса производственных ресурсов организации с учетом факторов внутренней и внешней среды для достижения максимальной эффективности деятельности.
  • 3. Стратегия управления персоналом является подсистемой корпоративной (деловой) стратегии предприятия, отвечающей за использование и развитие человеческого потенциала организации.
  • 4. Финансовая стратегия рассматривается как подсистема корпоративной (деловой) стратегии предприятия, определяющая источники формирования и направления использования организацией собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов, эффективные способы управления затратами и методы оптимизации финансовых потоков для обеспечения финансово-экономической состоятельности в долгосрочной перспективе.

Методика разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса реализуется по следующей схеме (рис. 14):

Методика разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса

Рис. 14. Методика разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса

Для проведения стратегического анализа (пункт 4) необходимо исследовать внешние и внутренние условия деятельности предприятия. В качестве одного из методов оценки внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон целесообразно использовать метод SWOT-анализа.

Для осуществления комплексного SWOT-анализа целесообразно определить перечень факторов внутренней и внешней среды, которые необходимо принимать во внимание при анализе деятельности предприятия и занести факторы в поля итоговой матрицы, сгруппировать их в зависимости от принадлежности к внутренним сильным и слабым сторонам, внешним возможностям и угрозам.

Итоговая матрица четырехпольного SWOT-анализа имеет вид, представленный на рис. 15.

Матрица четырехпольного SWOT-анализа [71]

Рис. 15. Матрица четырехпольного SWOT-анализа [71]

При сопоставлении различных комбинаций возможностей, угроз, сильных и слабых сторон образуются четыре поля: «SO» (сила и возможности), «ST» (сила и угрозы), «WO» (слабость и возможности), «WT» (слабость и угрозы). Каждому из этих полей соответствует определенная группа наиболее целесообразных стратегий.

Стратегии поля «SO» направлены на использование сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Стратегии поля «WO» реализуются для преодоления имеющихся в организации слабости за счет появившихся возможностей.

Парным комбинациям поля «ST» соответствуют стратегии, предполагающие использование силы организации для устранения угроз.

Для поля «WT» необходимы стратегии, которые позволили бы организации как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для разработки эффективной стратегии развития предприятия ресторанного бизнеса на основе SWOT-анализа необходимо рассмотреть содержание ключевых факторов, представляющих собой сильные и слабые стороны предприятия, и их влияние на потребителя.

К числу основных факторов, являющихся релевантными для предприятия ресторанного бизнеса, можно отнести следующие группы факторов:

I. Организация менеджмента.

  • 1. Скорость реакции менеджмента на изменения во внешней среде.
  • 2. Тип и степень гибкости организационной структуры управления.
  • 3. Четкость разделения полномочий и функций.

II. Управление персоналом.

  • 1. Численность персонала.
  • 2. Уровень квалификации персонала.
  • 3. Система мотивации.

III. Производственная деятельность.

  • 1. Размер и состояние основных фондов.
  • 2. Пропускная способность основных фондов.
  • 3. Степень эффективности использования основных фондов.

IV. Маркетинг.

  • 1. Ассортимент.
  • 2. Ценовая политика.
  • 3. Имидж и репутация предприятия ресторанного бизнеса, узнаваемость.
  • 4. Известность товарной марки.
  • 5. Качество обслуживания.
  • 6. Уровень затрат по продвижению.
  • 7. Позиционирование предприятия ресторанного бизнеса на фоне конкурентов.
  • 8. Доля рынка.

V. Управление финансами.

VI. Технологии и инновации [71, 435].

Вышеперечисленные факторы, таким образом, могут составлять основу для построения многомерного индекса силы позиции (конкурентоспособности) бизнеса.

Для вычисления индекса привлекательности отрасли (рыночной ситуации) целесообразно использовать следующие показатели, учитывающие: барьеры входа на рынок; емкость рынка; интенсивность конкуренции; потенциальную доходность отрасли, среднеотраслевую величину прибыли; сезонные и циклические колебания в отрасли; возможности неценовой конкуренции; темпы роста отрасли; структуру отраслевых затрат; влияние законодательства; характер трудовых ресурсов [79, 125, 233].

Могут применяться разные варианты балльных оценок, однако наиболее целесообразно применять шкалу от одного (максимально отрицательная оценка) до девяти баллов (максимально положительная оценка).

Далее для каждого фактора определяются средние величины уровня фактора и его значимости с учетом мнения всех экспертов. Таким образом, средняя величина уровня i-ro фактора привлекательности отрасли будет иметь вид:

где П.. — оценка величины уровня i-ro фактора привлекательности отрасли j-м экспертом;

N — число экспертов.

Средняя величина значимости i-ro фактора привлекательности отрасли будет иметь вид:

где fhj — оценка величины значимости i-ro фактора привлекательности отрасли j-м экспертом.

Аналогично определяются средняя величина и значимость каждого фактора конкурентоспособности ресторанного бизнеса.

При определении средней величины значимости каждого фактора необходимо учитывать, что в сумме показатели значимости факторов для каждой из групп как весовые коэффициенты должны составлять 1.

Для повышения степени доверия к результатам экспертной оценки целесообразно отбрасывать два крайних мнения экспертов. В таком случае средняя величина уровня i-ro фактора привлекательности отрасли определяется по формуле:

где г. — рейтинговый коэффициент j-ro эксперта.

На основании полученных оценок значений каждого i-ro

фактора привлекательности отрасли У и их значимости f

1 i

строится многомерный индекс привлекательности отрасли:

где n — число факторов привлекательности отрасли.

Многомерный индекс конкурентоспособности ресторанного бизнеса будет иметь вид:

где m — число факторов конкурентоспособности бизнеса.

В соответствии с вычисленными значениями индексов определяется положение предприятия на многокритериальной стандартной матрице, имеющей вид, представленный на рисунке 16. [380].

Многокритериальная стандартная матрица

Рис. 16. Многокритериальная стандартная матрица

Таким образом, в соответствии с позицией предприятия ресторанного бизнеса на рынке, обусловленной комбинацией внутренних и внешних факторов, определяется базовая стратегия развития. В целом различные варианты стратегического поведения могут быть сведены к трем основным группам:

  • • С2 — стратегии, реализуемые при неблагоприятных значениях конкурентоспособности ресторанного бизнеса и привлекательности отрасли (К П ), и предусматривающие отступление (уход с рынка);
  • • С2 — стратегии, которые выбираются при комбинации высокого значения конкурентоспособности ресторанного бизнеса и неблагоприятной рыночной ситуации (К+П ), либо при слабой конкурентоспособности и благоприятных внешних условиях (К~П+); данная группа стратегий имеет оборонительный характер и предусматривает направление усилий на сохранение позиций;
  • • С3 — стратегии, которым соответствуют высокие значения конкурентоспособности ресторанного бизнеса и привлекательности отрасли (К+П+) и которые можно охарактеризовать как наступательные, предполагающие расширение рынка.

Данную типологию стратегий можно соотносить с классификацией А. Н. Петрова, в соответствии с которой в качестве основных базовых стратегий выделяются стратегии выживания, стабилизации и роста [329].

Применение данной модели к ресторанному бизнесу предусматривает учет при оценке позиции предприятия и последующем выборе соответствующей ему стратегии коммерческого риска, уровень которого связан с общей ситуацией на рынке и с конкурентоспособностью предприятия и находится в обратной зависимости от их комбинации. Так, стратегиям группы Сх соответствует высокий уровень риска (РВ), стратегиям группы С2 — средний уровень риска (PC), стратегиям группы С3 — низкий уровень риска (PH). На основе стратегических индексов можно определить рейтинг позиции предприятия ресторанного бизнеса, значение которого вычисляется как средняя геометрическая из произведения двух стратегических индексов:

Выбор конкретного варианта стратегического развития может быть осуществлен в зависимости от точного значения рейтинга позиции. Так, при величине рейтинга 1 < С < 4выбира- ется стратегия отступления, от решительного и быстрого ухода с рынка (при минимальных значениях рейтинга) до осторожного отступления с элементами обороны (при более высоких значениях рейтинга).

При значениях рейтинга 4 < С < 7 реализуется стратегия обороны, от пассивной, использующей ресурсосберегающую политику (в отдельных случаях — с подготовкой к отступлению), до активной, использующей наступательно-оборонительную стратегию (с переходом в контрнаступление). Когда рейтинг позиции имеет достаточно высокие значения (7 < С < 9), целесообразно использовать стратегию атаки, от осторожного наступления с переходом к обороне до решительных наступательных действий [380].

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы