Методика разработки и реализации стратегических планов в ресторанном бизнесе

Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску вариантов поведения предприятия ресторанного бизнеса в рынке, где существует жесткая конкурентная борьба. Выживание предприятия в этих условиях, заключается, прежде всего, в определении своего места и роли в рынке (определение собственной доли сегмента рынка) и соответственно планирование собственной деятельности в соответствии с принятой стратегией существования и развития предприятия.

Технология стратегического планирования сводится к разработке следующих этапов стратегического плана:

  • 1. Формулирование миссии организации как объекта управления.
  • 2. Анализ влияния внешней среды на объект управления.
  • 3. Анализ внутреннего состояния объекта управления (слабые и сильные стороны объекта управления).
  • 4. Разработка стратегических альтернатив.
  • 5. Конкретизация стратегических альтернатив — каждой стратегии до уровня элементарной цели, задач и плана мероприятий.
  • 6. Оценка эффективности стратегических альтернатив, определение приоритетов введения в действие стратегий.
  • 7. Доведение принятой к реализации стратегии до исполнителей на уровне планов и операционных действий.
  • 8. Финансовое обеспечение принятой к исполнению стратегической альтернативы (финансовый план, обеспечивающий реализацию принятой стратегии).
  • 9. Контроль, анализ и управление принятой стратегией деятельности организации.

При реализации стратегического плана (стратегической альтернативы) на предприятии ресторанного бизнеса возникает сопротивление: узко собственнические интересы, непонимание и недостаточное доведение конечных целей, различная оценка ситуации, низкая терпимость к нововведениям. Пути преодоления сопротивления разные: устранение общих причин возникновения проблем, прояснение конечной цели, устранение дефицита информации, изменение обстоятельств, снятие противоречий интересов людей в организации. Эти противоречия можно устранить через более четкую систему стратегического планирования и мотивации труда.

Стратегическое планирование в ресторанном бизнесе — это технологическая последовательность процедур, действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь стратегических и тактических целей. Стратегическое планирование охватывает все системные элементы, входящие в реализацию процесса жизненного цикла ресторанного продукта.

Стратегический план придает предприятию ресторанного бизнеса четкую определенность, целенаправленность действий и предсказуемость конечных результатов. Поэтому стратегическое планирование на предприятии в дальнейшем будет занимать доминирующее положение, при этом планирование будет вестись на год, ближайшие и дальние перспективы. При разработке стратегического плана и систем управления им необходимо учитывать специфику производства продукции и услуг в ресторанном бизнесе. Реализация стратегического плана требует организации стратегического управления, при этом основываются на современных структурах управления (программно-целевые структуры, матричные, проектные).

Стратегическое управление реализацией плана предприятия ресторанного бизнеса отличается от обычного тем, что в структурах управления есть высокая агрегированность информации, возможность многократного использования этой информации в управленческой деятельности, наличие коллективного органа принятия решений, которым может быть совет директоров. С помощью этого органа координируется вся деятельность по реализации целей, просматриваются все возможные стратегические альтернативы.

Стратегический план предприятия ресторанного бизнеса отличается от простого тем, что помимо обычных этапов планирования, рассматриваются альтернативы развития событий, и предлагается оценка эффективности каждой стратегической альтернативы. При стратегическом управлении разрабатывается система планов для обеспечения функционирования и развития предприятия ресторанного бизнеса. Для этого разрабатываются следующие виды планов:

  • 1. Стратегический план предприятия ресторанного бизнеса.
  • 2. План развития предприятия ресторанного бизнеса (на срок от 1 года до 5 лет).
  • 3. Тактические планы — текущей деятельности (план поставок, план продаж, план по производству продукта, план по прибыли и т. д.).

Стратегический план предприятия ресторанного бизнеса любого уровня и предназначения подкрепляется комплексом программ и проектов: по разработке новых видов продукции, новых технологий, новых управленческих систем, систем экономического стимулирования персонала, нацеленных на получение конечного результата всего предприятия ресторанного бизнеса. Внутри каждого предприятия ресторанного бизнеса разрабатывается система планов.

При планировании на предприятии ресторанного бизнеса возникают проблемы, которые порождаются следующими причинами: неясные стратегические и тактические цели; недостаток ресурсов; дефицит информации; изменение обстоятельств; противоречие интересам людей политике предприятия.

Прогнозный план реализации продукции и услуг предприятия ресторанного бизнеса является инструментом для оценки эффективности стратегии его развития. Известно, что основным критерием при разработке и сравнении стратегии развития предприятия ресторанного бизнеса в некотором прогнозном периоде является прибыль. Вместе с тем прибыль также используют в качестве критерия при формировании перспективного плана реализации продукции (готовых блюд) и услуг ресторана.

Бизнес-план нужен предприятию для того, чтобы в соответствии с выбранным комплексом мероприятий своевременно и в оптимальных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения и производственные издержки, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность, обеспечить баланс между потребной и реальной мощностью в каждом году прогнозного периода.

Как правило, долгосрочный бизнес-план корректируется каждый год, но возможны его корректировки и внутри года, если необходима быстрая реакция предприятия на возникающие проблемные ситуации. Корректировки бизнес-плана, в конечном счете, реализуются в изменениях комплекса выбираемых стратегических мероприятий и в соответствующих изменениях максимальной прогнозной прибыли. Но логика всех этих изменений достаточно сложна, поэтому необходим алгоритм планирования, отражающий специфику возникающих в настоящем и будущем времени проблемных ситуаций в последовательности действий планирования. Алгоритм описывается блок-схемой, приведенной на рис. 25. [82]

5.2. Методика разработки и реализации стратегических планов...

Блок-схема алгоритма корректировки параметров стратегического бизнес-планирования

Рис. 25. Блок-схема алгоритма корректировки параметров стратегического бизнес-планирования

Наиболее сложным вариантом корректировки стратегического бизнес-плана является учет не одной, а нескольких проблемных ситуаций, возникающих в различные моменты прогнозного периода, что описывается сценарием развития предприятия, создаваемым перед разработкой бизнес-плана. Сценарий дает прогноз возникновения и развития проблемных ситуаций, и на основании этого прогноза изменения различных параметров развития фирмы прекращают быть единовременными, привязываются к моментам возникновения проблемных ситуаций и становятся функцией времени прогнозного периода.

Каждая проблемная ситуация может быть разрешена с привлечением определенного размера финансовых средств. А если сценарием предусматривается возникновения нескольких последовательно или одновременно возникающих проблемных ситуаций, то размер привлекаемых средств увеличивается.

Предлагаемый алгоритм планирования предназначен для корректировки параметров стратегического бизнес-планирования с последующим изменением плана реализации портфеля товаров. Алгоритм предусматривает два направления расчетов в зависимости от степени экономической самостоятельности рассматриваемого предприятия. Если предприятие полностью экономически самостоятельно 0Р=1), то задача корректировки стратегического бизнес-плана решается по двум критериям: прибыли и рентабельности стратегических затрат. Если же предприятие входит в корпорацию или холдинг (?=0), то остается один критерий — прибыль, но добавляется ограничение по затратам: стратегические затраты на корректировку бизнес-плана не должны превышать уровень их К, определяемый вышестоящим звеном управления. Рассмотрим все блоки алгоритма и процесс его реализации для предприятия, входящего в корпорацию.

Условные обозначения, принятые в алгоритме:

Ф — признак наличия в портфеле продукции ресторана, оставшихся ЖЦП (ф=1, если есть оставшиеся ЖЦП, ф = 0 — портфель пуст);

К — выделенная сетевым предприятием ресторанного бизнеса сумма средств на развитие предприятия, а для самостоятельного ресторанного предприятия фонд его развития;

S: — затраты на мероприятия из 1-го направления развития;

  • 52 — затраты на мероприятия из 2-го направления развития;
  • 53 — затраты на мероприятия из 3-го направления развития;
  • 54 — затраты на мероприятия из 4-го направления развития;

п. — число альтернативных комплексов, сформированных

из мероприятий, взятых из направлений развития 2 и 4,

8(п) — запланированная рентабельность мероприятий, определяющих стратегию развития предприятия ресторанного бизнеса.

Рассмотренный алгоритм формирования корректирующего комплекса мероприятий применяется для корректировки развития несамостоятельного предприятия, функционирующего в рамках корпорации (сети), холдинга или другой многозвенной структуры управления. Однако с небольшими изменениями его можно применить и для корректировки развития ресторанного предприятия, самостоятельно распределяющего свои денежные ресурсы. Изменения должны быть направлены на контроль рентабельности инвестиций в выбираемый суммарный комплекс корректирующих мероприятий. Исходя из определения рентабельности инвестиций как отношения чистой прибыли к объему инвестиций, напишем для случая р < рх следующее выражение для рентабельности:

где S — объем инвестиций или в нашем случае — затраты на суммарный комплекс корректирующих мероприятий,

g — налоговая ставка в процентах.

Если задать плановую рентабельность инвестиций, устанавливаемую ресторанным предприятием, в процентах и решить (17) как уравнение относительно S, то получим предельные затраты, определяемые и плановой прибылью рх, и заданной рентабельностью д(п):

Эти затраты являются эквивалентом К в приведенной блок- схеме алгоритма. Следовательно, в случае использования алгоритма для самостоятельного ресторанного предприятия нужно К = S, которое будет зависеть от рг и д(п).

В ходе проведения исследования был проведен анализ стратегий развития и практика применения стратегического планирования нескольких сетевых ресторанов.

Анализ конкурентного положения для сети ресторанов проводился при помощи пятифакторной модели М. Портера [472]. Согласно этой модели на прибыль производителя товаров или услуг оказывают влияние пять факторов: интенсивность конкуренции между традиционными конкурентами; угрозы со стороны потенциальных конкурентов — новичков в данной сфере; зависимость от покупателей; зависимость от поставщиков; угрозы со стороны заменителей товара или услуги (рис. 26).

Анализ конкурентного положения сети ресторанов на основе пятифакторной модели М. Портера

Рис. 26. Анализ конкурентного положения сети ресторанов на основе пятифакторной модели М. Портера

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для одной из сетей является рыночная власть потребителей (60 % влияния). Следующей за ней по значимости идет конкуренция среди существующих фирм (30 % влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10 %). Следовательно, основная стратегия маркетинга для этой сети ресторанов является борьба за потребителя.

Для усиления конкурентных преимуществ ресторанная сеть в качестве основной избрала стратегию дифференциации. Как известно, данная стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, менеджменту ресторанной сети пришлось периодически изучать запросы и поведение посетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами. Именно за счет этого сеть добивается конкурентного преимущества и все больше и больше посетителей отдают предпочтение предлагаемым сетью фирменным блюдам и сопутствующим услугам. Стратегия дифференциации позволила сети ресторанов:

  • 1) устанавливать достаточно высокие цены на предлагаемые фирменные блюда;
  • 2) увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик блюд);
  • 3) завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).

Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, и издержки по ее реализации покрываются за счет увеличения цены на блюда. Анализ ресторанного рынка Санкт- Петербурга свидетельствует о том, что стратегия дифференциации терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за кухню данного ресторана, чем за кухню его конкурентов, или, если подход ресторана к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Таким образом, повышенная цена — это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели исходя из своего опыта, неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о качестве блюд и услуг ресторана часто бывают причиной того, что он судит о ценности блюда, основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена связана с качеством), привлекательности того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламной кампании (т. е. на том, насколько хорошо известно блюдо), на содержательности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций фирменных блюд, списке постоянных посетителей, продолжительности нахождения ресторана в этой сфере деятельности и профессионализме персонала.

Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик и атрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что ресторанная сеть, проводя дифференциацию, достигнет его).

Неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей посетителей. Например, менеджменту сети ресторанов Penabar было рекомендовано оказывать знаки внимания клиентам: бесплатная парковка, благодарность за посещение и т. д. При реализации стратегии дифференциации следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ресторанной сети возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

Дифференциация создала для ресторанов сети определенную защиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность по отношению к товарной марке сети, и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо.

Успешная дифференциация создает входные барьеры для новичков в отрасли, которые для них труднопреодолимы; сглаживает влияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менее привлекателен для них; помогает ресторану избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества несравнимы с дифференцированной продукцией. Кроме этого, если дифференциация позволяет ресторану устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация сети Penabar позволила создать оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где существует много способов изменения товара или услуги, и большинство посетителей осознает эти различия как имеющие ценность, где потребности посетителей или способы использования товара различны и где небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Чтобы ресторан стал успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции и услуг: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети Penabar. Основными критериями формирования ассортиментной политики сети Penabar являются спрос и предложение на рынке продукции ресторанов, напитков и услуг. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволила гарантировать ресторанам сети ресторанов относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Для более полного представления о деятельности сети и ее положения на рынке ресторанных услуг был проведен SWOT- анализ (таблица 31). Данный анализ подразумевал анализ

внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа была выработана стратегия дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон сети ресторанов.

Таблица 31. SWOT-анализ сети ресторанов

Сильные стороны сети

  • • Высокое качество предоставляемых услуг
  • • Японская и европейская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории
  • • Наличие отличительной черты: «фирменных блюд»

Слабые стороны сети

  • • Недостаточное финансирование маркетинговых программ
  • • Небольшое количество ресторанов, при широкой географии расположения

Возможности рынка

  • • Наличие пространства для расширения
  • • Рост целевой аудитории
  • • Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах
  • • Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ
  • • Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов
  • • Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ
  • ? Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы

в сети ресторанов Penabar

Опасности рынка

  • • Растущая конкуренция в данном секторе услуг
  • • Экономическая нестабильность в стране
  • • Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс других услуг
  • • Расширение комплекса предоставляемых услуг, т. е. изобретение новых развлекательных программ
  • • Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых

Учитывая результаты SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволило сети ресторанов совершенствовать управление по таким направлениям, как:

  • • анализ потенциальных посетителей сети ресторанов;
  • • анализ конкуренции;
  • • разработка новых услуг и продукции (блюд);
  • • анализ продвижения услуг;
  • • ценообразование;
  • • прогнозирование;
  • • позиционирование.

Целесообразность и рентабельность расширения сети ресторанов была обусловлена следующими факторами.

  • 1. Наличием отличительной черты — «фирменного блюда — десерта».
  • 2. Наличием пространства для расширения сети.
  • 3. Рост целевой аудитории.
  • 4. Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.

Другая сеть ресторанов — это истинно петербургский бренд. Поставщики мебели, стоек, посуды и кофейного оборудования выбраны такие, чтобы закупать у них можно было быстро, недорого и в любом количестве. В меню каждая позиция приносит прибыль, интерьеры оформлены в минималистском стиле. В отличие от похожих друг на друга заведений конкурентов точки данной сети различаются между собой.

Сеть ресторанов встретила глобальный финансовый кризис без долговых обязательств. Были открыты заведения в торговых центрах «Мега» по всей стране: в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске, Краснодаре и Ростове-на-Дону. Арендная ставка там была втрое ниже, чем в центре Петербурга, а посещаемость выше. Минимальные инвестиции в региональный проект оценивались в 300 тыс. евро [160].

Инвестиции в открытие отдельно стоящего заведения составляют около 250 тыс. евро, а срок окупаемости — 2,5 года, то для киосков эти показатели снижаются до 50 тыс. евро и 1 года соответственно. Открытие заведений в торговых центрах не означал отказ от развития сети ресторанов в центре города.

Уход в торговые комплексы — это логичный выход из ситуации, когда центр занят. Это одна из тенденций. Стратегия развития сети состояла в сохранении удачных мест, которые она занимала в центре Петербурга. Новые торговые центры стали серьезными точками притяжения для других сетей. Стратегическое решение компании — развивать свои сети за счет торговых комплексов продиктовано их большой проходимостью. Сейчас это направление только начинает развиваться. Наиболее крупные торговые центры Москвы и Петербурга уже заняты. Сеть обратила внимание на города-мил- лионники в регионах.

Большое значение имеет правильный выбор торгового центра с соответствующей аудиторией. Если в отдельно стоящих кофейнях выручка распределяется равномерно по всем дням недели, то в торговых комплексах ее основной объем приходится на выходные дни. Оборот сети в 2006 году составил 5,0 млн евро. В сеть входило 17 заведений, из которых 14 расположены в Петербурге и три — в регионах. Средний чек в заведениях сети составляет 6,5 долл. Оборот рынка заведений сети в Петербурге в 2006 году составил 65 млн долл., а в 2007 году — 80 млн долл. [160].

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >