Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow Инфраструктура туризма: стратегия развития

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Туризм является одним из наиболее существенных феноменов XXI века. Туризм стал международной индустрией, оказывающей существенное влияние на экономику страны. Однако состояние внутреннего и въездного туризма в России свидетельствует о том, что, несмотря на свой высокий туристский потенциал, наша страна занимает незначительное место на мировом туристском рынке: на сегодняшний день количество приезжающих в Россию иностранных гостей составляет немногим больше 2,5 млн человек. В настоящее время в России туристский бизнес развивается с преимущественной ориентацией на выезд, и одной из главных задач является развитие въездного и внутреннего туризма. Необходимым условием успешного развития туризма является соответствующим образом развитая туристская инфраструктура.

1. Туристская инфраструктура — это комплекс предприятий туриндустрии и взаимосвязанных с ней предприятий и учреждений, обеспечивающих материальные и социально-культурные условия воспроизводства туристского продукта.

Стратегия комплексного развития и совершенствования инфраструктуры туризма — это скоординированная деятельность государственных, региональных и частных структур по реализации практических мер, направленных на увеличение производственной мощности и пропускной способности объектов инфраструктуры, непрерывное, сбалансированное и согласованное совершенствование и развитие ее элементов, создание привлекательного инвестиционного климата, повышение качества услуг и конкурентоспособности предприятий, преодоление территориальных и ведомственных барьеров, эффективное использование туристских ресурсов регионов, совершенствование управления туристским комплексом.

Между степенью развитости инфраструктурных элементов и показателями развития туристской сферы существует тесная связь. Необходимо преодолеть ведомственную и территориальную разобщенность элементов инфраструктуры туризма, обеспечить пропорциональное и согласованное их развитие и формирование региональных туристских кластеров, концентрирующего усилия различных ведомств, предпринимательских структур и региональных администраций на эффективном использовании имеющихся у них ресурсов для увеличения внутреннего и въездного туристских потоков и доходов от туристской деятельности.

Анализ современного состояния и тенденций развития въездного и внутреннего туризма позволил выявить барьеры на пути его развития, связанные с несоответствием развития туристской инфраструктуры и потенциальными возможностями страны. Результаты анализа позволили определить основные задачи по ликвидации указанных барьеров, комплексному и сбалансированному развитию и совершенствованию инфраструктуры туризма, выявить области приоритетного управленческого воздействия, обеспечивающие модернизаци- онное развитие гостиничной и транспортной инфраструктуры туризма.

Основными проблемами инфраструктуры туризма являются: низкое качество оказываемых услуг, во многом вызванное нехваткой квалифицированных кадров; недостаточное количество гостиниц туристского класса (2-3 звезды) с высоким уровнем комфорта; относительно высокая стоимость проживания, питания, транспортных и иных услуг, предлагаемых туристам, существенно превышающая среднеевропейский уровень, что приводит к снижению конкурентоспособности отечественного туристского продукта; недостаточное продвижение отечественного туристского продукта по сравнению с зарубежными странами; недостаточная техническая оснащенность и пропускная способность объектов показа и туристской инфраструктуры.

2. Важнейшим элементом туристской инфраструктуры является гостиничная инфраструктура. В ходе исследования тенденций развития гостиничной инфраструктуры в Санкт- Петербурге было выявлено, что наибольшую значимость имеют проблемы организационного, финансово-экономического и инфраструктурного характера.

Перспективным направлением формирования региональной гостиничной инфраструктуры является развитие сетевого гостиничного бизнеса, национальных и международных гостиничных сетей. Для этого необходимо создание условий для развития сетевых предприятий гостиничной инфраструктуры как важнейшего направления развития туристской инфраструктуры; решение проблем развития сетевой гостиничной инфраструктуры с использованием механизмов государственно-частного партнерства и контрактов жизненного цикла в этой сфере, правовых и организационных мер привлечения инвесторов и создания благоприятного инвестиционного климата; создание условий для интеграции сетевых гостиниц с другими участниками туристского рынка, в том числе в рамках развития региональных туристских комплексов; формирование условий для создания предприятий сетевой гостиничной инфраструктуры средней ценовой категории.

Предложена уточненная классификация сетевых предпринимательских структур гостиничного бизнеса, которая включает наиболее существенные классификационные признаки: степень интеграции, вид интеграции, тип управления и степень гибкости управляемой системы. Это позволяет в рамках цели исследования ставить и решать задачи по их дальнейшему развитию и совершенствованию. Данная классификация носит комплексный характер по составу классификационных признаков, что позволяет использовать ее для практического применения и изучения их деятельности.

Частная инициатива (мини-гостиницы, жилища граждан, сдаваемые в наем) позволяет заметно увеличить емкость средств размещения. Однако чрезмерно активное строительство частных гостиниц иногда не только перегружает туристскую инфраструктуру, портит городской пейзаж, но и не способно удовлетворить требуемый туристами уровень качества услуг. Поэтому, наряду с мерами по стимулированию предпринимательской инициативы местных жителей, необходимо предусматривать в градостроительной политике потенциал роста частных гостиниц, учитывать его при разработке программ развития коммунальных сетей, регулировать уровень качества услуг и, при необходимости, нормировать величину турпотока для обеспечения комфортных условий жизни местного населения, отдыха туристов и соблюдения норм рекреационной нагрузки на природные территории.

3. Наряду с объектами размещения туристов, важнейшим элементом туристской инфраструктуры является транспортная инфраструктура. Состояние и развитие транспортной инфраструктуры определяет степень доступности туристской де- стинации. В ходе проведенного исследования установлены факторы взаимного влияния транспортной инфраструктуры на туризм и наоборот: активное развитие транспортной инфраструктуры непосредственно влечет за собой увеличение туристских потоков, а рост количества туристов, посещающих конкретную дестинацию, становится важным привлекательным моментом для инвесторов, вкладывающих средства в туристскую транспортную инфраструктуру.

Развитие транспортной инфраструктуры туризма носит социально значимый характер, поэтому для ее создания необходимо активно привлекать как государственные, так и частные инвестиции. Государственные программы развития транспортной системы России призваны комплексно решить важнейшую задачу по модернизации и созданию современной транспортной инфраструктуры.

Главную роль в обеспечении перевозок туристов играет воздушный транспорт, что предполагает необходимость его ускоренного развития, в том числе и выпуск новых отечественных самолетов для гражданской авиации. В настоящее время острой проблемой является старение парка воздушных судов. Для развития туризма необходимо развивать и железнодорожный транспорт, реализовать проекты по модернизации этого важнейшего для экономики страны и для туризма вида транспорта, расширять высокоскоростную железнодорожную сеть.

С целью совершенствования перевозок туристов необходимо развивать интермодальные перевозки, которые предоставляют туристам возможность путешествовать по единому билету на нескольких видах транспорта. Было бы целесообразным ускорить в России внедрение интермодальных перевозок. Это подтверждают результаты проведенного опроса туристов. Анализ полученных результатов показывает, что наибольшее предпочтение имеет предложение по организации доставки туристов к объектам посещения специализированным транспортом.

Решение проблем транспортной туристской инфраструктуры обусловлено необходимостью обеспечения эффективного взаимодействия регионов с федеральными органами и крупными транспортными копаниями различных форм собственности, в том числе и по увеличению перевозок туристов на скоростных поездах, строительству современных пассажирских терминалов, увеличивающих пропускную способность аэропортов.

4. В связи с современными тенденциями развития туристского рынка становится необходимым предложение методики разработки стратегии, которая позволила бы предприятию ресторанного бизнеса выбрать наиболее эффективный путь развития в соответствии с конкурентной позицией самого предприятия и ситуацией на туристском рынке. В основе методики обоснования выбора и разработки стратегий предприятия ресторанного бизнеса заложено применение методов моделирования стратегического развития предприятия.

В целом методы моделирования стратегического развития предприятия ресторанного бизнеса основаны на сопоставлении параметров внутренней и внешней среды предприятия. На основе сопоставления этих величин выбираются соответствующие определенной их комбинации варианты стратегического развития. В качестве метода оценки внешних возможностей и угроз и внутренних сильных и слабых сторон целесообразно использовать метод SWOT-анализа.

Методика обоснования выбора и разработки стратегий предприятия ресторанного бизнеса предусматривает определение ряда факторов, характеризующих рыночную ситуацию (привлекательность ресторанного бизнеса) и сильные и слабые стороны предприятий ресторанного бизнеса (конкурентоспособность ресторанного бизнеса). Экспертным путем производится балльная оценка значений факторов и присвоение им коэффициентов значимости.

В туристском бизнесе наблюдается расширение сетевых гостиниц и ресторанов, переход к более перспективным направлениям стратегического развития, таким как стратегии дифференциации, фокусирования и раннего выхода на рынок. В основе прогрессивных стратегических подходов лежат тенденции предпочтения «гибкой специализации», приоритетной ориентации на качество предоставляемой услуги. Во многом смена стратегических установок обусловлена смещением потребительских предпочтений и связана, в том числе, и с финансово-экономическим кризисом.

Рынок ресторанных услуг высоко дифференцирован. Существует много вариантов концептуальных решений, подходов к организации бизнеса в этой сфере, приводящих к успеху на рынке. В то же время множественность концептуальных решений не позволяет стандартизировать бизнес-процессы, в том числе процессы управления, с целью повышения эффективности как ресторанного бизнеса в целом, так и отдельного предприятия в частности. При организации эффективных систем управления на предприятиях ресторанного бизнеса должны учитываться специфические особенности конкретного ресторана.

В стратегическом управлении предприятиями ресторанного бизнеса необходимо учитывать ряд факторов и условий, которые оказывают существенное влияние на формирование внутренней и внешней среды предприятия, создание надежной системы стратегического менеджмента. Ресторанный бизнес в России сегодня существует в трех нишах, неравных по объему и количеству игроков: рестораны быстрого питания, рестораны среднего ценового уровня и рестораны «высокой кухни».

Анализ влияния экономического кризиса на развитие рынка общественного питания свидетельствует о замедлении темпов его роста. Основная причина замедления роста отрасли: сокращение интереса к питанию вне дома со стороны среднего класса, пострадавшего от экономического кризиса. Именно на представителей среднего класса ориентировано основное количество ресторанов.

Для выживания предприятий в долгосрочной перспективе существует потребность в использовании самых разнообразных маркетинговых инструментов, в том числе популярного в последнее время бенчмаркинга.

5. Ресторанный бизнес сегодня сталкивается с проблемами, решение которых требует профессионального подхода. У предпринимателей, занятых в этой сфере, становятся востребованными знания в области менеджмента и маркетинга, однако общие подходы для организации и управления в ресторанном бизнесе не всегда оказываются эффективными. Одна из причин — недостаток систематизированных знаний в области управления ресторанным бизнесом.

Целостная стройная концепция стратегического управления применительно к российскому ресторанному бизнесу до настоящего времени пока не сформирована. Причина этого заключается в том, что высокий темп роста ресторанного рынка в 2000-2010 годах сдерживал развитие конкуренции, а значит, по существу, не было реальной борьбы за клиента. Сложности, с которыми столкнулся ресторанный бизнес в связи с финансовым кризисом, создали предпосылки не только для стратегического анализа рынка и стратегического планирования, но и систематизации операционных методов стратегического управления ресторанным бизнесом.

Однозначных рекомендаций относительно разработки концепции (стратегии) ресторана не существует — решение может быть многовариантным и большей частью зависящим от творческого потенциала ресторатора. В то же время при разработке концепции ресторана следует акцентировать внимание на качестве, уникальности, уровне необходимых полномочий менеджеров, политике скидок, акценте на практической стороне дела. Конкурентоспособность предприятия ресторанного бизнеса определяется не только маркетинговыми показателями (степенью дифференциации, удовлетворенностью и лояльностью посетителя), но и конкурентоспособностью по издержкам.

Таким образом, существуют типичные проблемы в стратегическом управлении ресторанным бизнесом: непонимание конечной цели создания ресторана; недостаточное финансирование проекта; кадровая политика; некомпетентное управление. Один из способов исключения этих негативных факторов — построение эффективных команд, как в управляющем звене, так и на уровне исполнителей, что представляет собой одну из наиболее сложных задач управления. В ресторанном бизнесе вопросы стратегического и операционного управления тесно взаимосвязаны и не могут рассматриваться отдельно.

Особое место в стратегическом управлении в ресторанном бизнесе занимает управление инвестиционными проектами. При планировании инвестиционного проекта в ресторанном бизнесе необходимо оценить его: на какую категорию и на какое количество посетителей рассчитывать, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса. Необходимо подсчитать затраты на открытие, ожидаемый срок возврата вложенных средств, и, соответственно, прибыль.

Исходя из экспертных оценок, основные принципы расчета затратной части организации ресторана могут включать следующие виды затрат: на подбор помещения; на ремонт; на регистрацию предприятия; на согласование перепланировки; на создание проекта; на получение согласований; на отделку помещения; на закупку оборудования; на закупку мебели, посуды, столовых приборов, компьютерной системы учета, на зарплату персонала до открытия; на разработку дизайна и пошив униформы персонала; на продвижение, в том числе, рекламу. На российском рынке общественного питания достаточно велик выбор франшиз, в том числе с мировым именем.

Непрофессиональным инвесторам следует обратить внимание на то, что вход на рынок ресторанного бизнеса, значительно ограничен и связан с высокими рисками. Во-первых, потому что некоторые сегменты этого бизнеса близки к насыщению. Во-вторых, в данной сфере успешно работают профессионалы, конкурировать с которыми очень сложно. В таких случаях необходимо воспользоваться помощью консалтинговых компаний или позаимствовать опыт более успешных коллег. На рынке ресторанных услуг существует довольно сильная конкуренция. Поэтому актуальной является проблема привлечения и удержания клиентов.

Важно правильно рассчитать производственную мощность предприятия общественного питания. Предлагаемая модель для расчета производственной мощности предприятия учитывает влияние весьма разнородных факторов: формы оргструктурных преобразований, численность персонала, производительность труда по специализированным подразделениям сети ресторанов, структуру специализированных работ, влияние системы управления и ее трансформации на сокращение простоев производственных подразделений, ограниченные возможности некоторых специализированных подразделений по производству полуфабрикатов.

С точки зрения качества моделирования разработанная модель удовлетворяет основным критериям оценки моделей для управления: полученные соотношения просты и удобны в расчетах; учтены главные факторы, влияющие на производственную мощность, что подтверждается многократным применением модели в крупных ресторанных сетях, имеющих в своем составе производственные подразделения.

Важную роль в стратегическом управлении играет стратегическое планирование. Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску вариантов поведения предприятия ресторанного бизнеса в рынке, где существует жесткая конкурентная борьба. Выживание предприятия в этих условиях, заключается, прежде всего, в определении своего места и роли в рынке (определение собственной доли сегмента рынка) и соответственно планирование собственной деятельности в соответствии с принятой стратегией существования и развития предприятия. Предложена технология стратегического планирования.

Предлагаемый алгоритм планирования предназначен для корректировки параметров стратегического бизнес-планирования с последующим изменением плана реализации портфеля продукции. Алгоритм предусматривает два направления расчетов в зависимости от степени экономической самостоятельности рассматриваемого предприятия. Рассмотренный алгоритм формирования корректирующего комплекса мероприятий применяется для корректировки развития несамостоятельного предприятия, функционирующего в рамках сети, холдинга или другой многозвенной структуры управления. Однако с небольшими изменениями его можно применить и для корректировки развития ресторанного предприятия, самостоятельно распределяющего свои денежные ресурсы.

Изменения должны быть направлены на контроль рентабельности инвестиций в выбираемый суммарный комплекс корректирующих мероприятий.

Стратегия дифференциации создает для ресторанов определенную защиту от стратегий соперников. Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где существует много способов изменения продукции или услуг, и большинство посетителей осознает эти различия как имеющие ценность.

6. Механизм хозяйственного взаимодействия туристских организаций и государственного сектора предполагает расширение участия частных предпринимательских структур в реализации федеральных и региональных целевых программ развития въездного и внутреннего туризма. Целесообразно использовать инструменты государственно-частного партнерства в налаживании взаимодействия инфраструктурных туристских предприятий с органами власти. Использование ГЧП является перспективным и инновационным направлением развития инфраструктуры туризма.

Особенно актуальными могут стать различные формы государственно-частного партнерства для развития транспортной инфраструктуры, увеличения пропускной способности автомобильных дорог, что позволит обеспечить доступность новых туристских дестинаций на территории страны. При создании и развитии объектов туристской инфраструктуры могут быть использованы различные модели и формы ГЧП.

Участниками ГЧП со стороны госсектора могут стать субъекты системы регионального управления, а со стороны частного сектора в ГЧП могут принимать участие организации различного профиля и масштаба. Установлено, что реальными перспективами в области создания ГЧП обладают крупные предприятия. Конкурсный отбор инвестиционных проектов должен осуществляться с учетом стратегии развития региональной туристской инфраструктуры. Предлагается также внедрение прогрессивных механизмов государственной поддержки приоритетных направлений туризма на основе государственно-частного партнерства, в том числе посредством субсидирования процентных ставок по кредитам.

Стимулированию притока инвестиций, в том числе и зарубежных, через ГЧП могут способствовать государственные и региональные гарантии, обеспечение участия инвесторов в выгодных для них проектах, уменьшение формальностей и финансовых ограничений инвестиций. Одним из решающих факторов является инвестиционная привлекательность туристской инфраструктуры региона, которая складывается из набора факторов, определяющих возможности и стимулы для предпринимательских и банковских структур к расширению масштабов деятельности на основе осуществления эффективных инвестиций в туристскую инфраструктуру на данной территории.

Для стимулирования ГЧП в интересах развития туристской инфраструктуры необходимо ввести более разумное налогообложение (в частности снизить НДС), упростить передачу в частную собственность земли, что повысит уверенность инвесторов и приток иностранных инвестиций в развитие гостиничной инфраструктуры.

Проведенное исследование дает основание полагать, что контракты жизненного цикла могут стать инновационным решением проблем обслуживания и развития предприятий инфраструктуры туризма. Данный тип договора предусматривает принятие на себя исполнителем обязательств по осуществлению всего комплекса работ на создаваемом или обслуживаемом им объекте с целью поддержания его функциональных характеристик на заранее определенном уровне. Несмотря на то, что оба типа контрактов являются контрактами ГЧП, концессии и контракты жизненного цикла имеют ряд существенных отличий.

Исследование позволило определить, что преимущества КЖЦ перед концессиями в настоящее проявляются только в дорожном строительстве. В других инфраструктурных проектах (например, аэропорт) концессии являются более эффективным и адекватным механизмом ГЧП.

С целью выявления основных достоинств и недостатков КЖЦ проведено их развернутое сравнение с наиболее распространенными в настоящий момент схемами. Установлено, что наиболее очевидным преимуществом для заказчика является детерминированность всех исходящих финансовых потоков. Исполнитель самостоятельно отвечает за все решения, принимаемые им при реализации долгосрочного проекта.

Контракты жизненного цикла также дают возможность оперативного внедрения новых технологий, что соответствует обозначенному курсу на модернизацию российской экономики. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что КЖЦ как форма гражданско-правовых отношений может стать комплексным и органичным решением, влияющим на сотрудничество государства и частных компаний в области развития инфраструктуры туризма при помощи экономических стимулов.

7. В монографии представлены варианты управленческого и методического обеспечения комплексного развития и совершенствования инфраструктуры туризма с использованием моделей расчета суммарной пропускной способности предприятия, диверсификации услуг, рекомендации по повышению эффективности комплексного развития и совершенствования предприятий инфраструктуры туризма.

Предложенная методика исследования стратегии развития и совершенствования туристской инфраструктуры заключается в рассмотрении ее с позиций системного подхода и структурирует эту деятельность по следующим направлениям: повышение пропускной способности и производительности предприятий инфраструктурного туристского комплекса де- стинации; развитие приоритетных объектов туристской инфраструктуры (на примере увеличения пропускной способности аэропорта); повышение эффективности туристского инфраструктурного комплекса дестинации. В подобном систематизированном виде комплекс рекомендаций по увеличению пропускной способности и повышению эффективности комплекса предприятий инфраструктуры туризма дестинации предлагается впервые.

В монографии представлена модель расчета суммарной пропускной способности предприятий туристской инфраструктуры. Сформулировано определение суммарной пропускной способности предприятия туристской инфраструктуры — это величина, показывающая соотношение предельного количества туристов, которым могут быть предоставлены туристские услуги определенного вида, и времени. Установлено, что пропускная способность объекта инфраструктуры зависит от следующих основных факторов: времени пребывания туристских групп на объекте инфраструктуры; интервалов времени между туристскими группами, устанавливаемых для подготовки объекта; количества вспомогательных объектов; неравномерности прибытия групп на объект. Определено, что одним из основных факторов, влияющих, на пропускную способность объекта инфраструктуры, является неравномерность прибытия туристских групп.

Пропускная способность инфраструктурного комплекса определяется пропускной способностью «узкого» места. Для ликвидации «узких мест» рекомендовано внедрение различных комплексов мероприятий по преобразованию внутрифирменного управления: проведение оргструктурных преобразований, включающих изменения функций управления; мероприятия по компьютеризации управления; мероприятия по повышению квалификации кадров и управленческого персонала; мероприятия по совершенствованию управления коммуникациями. Предлагаемая модель весьма полезна как для стратегического и оперативного планирования на предприятии инфраструктуры туризма.

На основе анализа деятельности гостиниц предложены меры по их развитию, совершенствованию и усилению конкурентных преимуществ. В качестве одной из стратегий была предложена стратегия дифференциации. Реализация этой стратегии позволила отелям поддерживать на приемлемом уровне цены за проживание; увеличивать заполняемость, завоевывать лояльность туристов. Предложение дополнительных услуг позволяет повысить рыночную привлекательность гостиничных предприятий, что очень важно в условиях жесткой конкуренции и насыщения рынка этими объектами в « низкий сезон ».

Сделан вывод о том, что обеспечивать достаточно высокую заполняемость отеля можно, в том числе, и благодаря реализации стратегии диверсификация услуг, которая приобретает все большее значение в формировании рыночной привлекательности гостиничного предприятия. При этом дополнительные услуги не только повышают привлекательность гостиничного предприятия, но приносят ему дополнительный доход.

Предложены практические рекомендации по повышению эффективности комплексного развития и совершенствования предприятий инфраструктуры туризма. Разработана блок- схема методики оценки экономической эффективности избранных стратегий, которая предполагает формирование системы показателей, характеризующих хозяйственные и финансовые аспекты деятельности предприятия туристской инфраструктуры.

При расчете агрегированных показателей различного уровня была использована аддитивная модель, в соответствии с которой значение обобщающего показателя определяется линейной комбинацией нормированных показателей соответствующей группы. После расчета значений всех показателей сформированной системы были определены обобщающие показатели, затем, на их основе, — интегральные показатели более высокого уровня и так далее, вплоть до расчета единого комплексного критерия количественной оценки экономической эффективности.

Для оценки влияния, оказываемого избранным направлением стратегического развития на все аспекты деятельности предприятия туристской инфраструктуры, проведен анализ динамики значений рассчитанных показателей за различные периоды (до и после реализации стратегии развития и совершенствования предприятий туристской инфраструктуры).

Построение иерархической схемы показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятий туристской инфраструктуры позволяет осуществить всестороннюю оценку состояния конкретного предприятия отрасли, правильности выбранного им варианта стратегии развития и совершенствования и предложить на основе проведенного анализа рекомендации относительно направлений дальнейшего развития предприятия.

Внедрение избранных на основе вышеуказанных методик стратегий развития и совершенствования исследуемых гостиничных предприятий предполагает оптимизацию их организационных структур с целью повышения эффективности их функционирования и улучшения качества обслуживания туристов (что необходимо в рамках реализации стратегии дифференциации). Для этого требуется четкое распределение функций, задач, прав, обязанностей, полномочий и ответственности между всеми структурными подразделениями гостиниц и отдельными сотрудниками.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы