СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Финансовая структура во многих современных организациях построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер¹:

• • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• • принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• • принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• • принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• • принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Эффективное управление организацией требует знания не только

технологии принятия управленческих решений, но и организационной структуры, в которой это управление станет возможным.

Система управления — совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации (рис. 2.1).

Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяют и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

Автор концепции рациональной бюрократии. Более подробно см.: Шел- дрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. — СПб: Питер, 2001. — С. 107—117.

Рис. 2.1. Система управления организацией

Разработка системы управления организацией направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и задач. На многих российских предприятиях сложилась нерациональная структура финансового управления, неадекватная изменениям, происходящим в экономической ситуации. Основные недостатки существующей структуры управления:

• • подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);
• • наличие множества заместителей генерального директора с часто пересекающимися диапазонами ответственности;
• • отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности предприятия;
• • отдел автоматизации системы управления предприятием работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени — на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;
• • различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);
• • отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на изменения внешней среды.

Указанные факторы приводят к негативной ситуации: многие задачи (включая задачи развития) не решаются, поскольку ответственных лиц нет либо их слишком много.

На отдельных предприятиях структура не формализована в соответствии с новыми требованиями финансового управления. Возможно, она находится в стадии теоретической проработки, но для большинства менеджеров низшего и среднего звеньев остаются неясными процедуры принятия управленческих решений.

В настоящее время в России нет единой концепции построения организационной структуры финансовой службы. Через взаимоотношения финансового директора (директора по финансам и экономике) и главного бухгалтера можно сформировать три варианта построения концепции: главный бухгалтер подчиняется финансовому директору (западная концепция); существуют главный бухгалтер и финансовый директор (эклектическая концепция); финансовый директор и главный бухгалтер — это одна должность (российская концепция).

Западная концепция построения организационной структуры финансовой службы предполагает, что бухгалтерская служба во главе с главным бухгалтером входит в финансовую службу, и главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. Финансовый директор является менеджером, а главный бухгалтер — технический специалист по ведению учета и составлению финансовой отчетности. В настоящее время такая концепция используется во многих организациях в России¹.

Длительное время в России применение данной концепции противоречило Федеральному закону от 21.11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете», согласно ст. 7 которого «главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации..». Кроме того, именно главный бухгалтер нес ответственность «за движение имущества и выполнение обязательств», что подтверждается его подписью на документах: «Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению». Таким образом, финансовый директор не несет никакой ответственности, так как в соответствии с российским законодательством под финансовыми документами не требуется подписи финансового директора. В настоящее время, в связи с принятием в 2011 г. Федерального закона «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ, возможно существенное снижение значимости роли главного бухгалтера, т.к. вся ответственность ложится на руководителя

См.: Афанасьев Л. Структура ФЭС: опыт практиков // Финансовый директор. - № 2. - 2004. - С. 86-92.

экономического субъекта, который единолично несет ответственность за достоверность представления финансового положения экономического субъекта на отчетную дату, финансового результата его деятельности и движения денежных средств за отчетный период.

В результате применение западной концепции в России является несоответствующим законодательству и нелогичным, так как в законодательстве и общепринятой практике не определены права и обязанности финансового директора, а большая их часть, которых ему передается, уже закреплена за главным бухгалтером.

На Западе данная концепция успешно работает, так как там именно финансовый директор ставит подпись под всеми финансовыми документами и несет ответственность за сохранность имущества и выполнение обязательств^[1]. В западной концепции главный бухгалтер отвечает только за ведение учета, т.е. он является чисто техническим специалистом, а организует учет и производит контроль финансовый директор. Составление отчетности происходит при участии общественных бухгалтеров (аудиторов)^[2].

Прямое копирование структуры западных компаний также невозможно в связи с практикой работы; законодательством; системой образования; традициями, стереотипами и т.д.;

Эклектическая концепция достаточно широко распространена на сегодняшний день. Согласно исследованиям, проведенным среди 1000 крупнейших российских компаний, в 63% из них бухгалтерская служба отделена от финансовой службы. При данной концепции происходит постоянный конфликт интересов между финансовым директором и главным бухгалтером, что сказывается на работе организации и состоянии коллектива.

Российская концепция сложилась вследствие особенностей законодательной базы, исторических особенностей (во времена Российской империи и СССР главный бухгалтер выполнял функции по ведению учета, организации учета, составлению отчетности и контроля)^[3].

В западной практике финансовая служба сводится к наличию двух подразделений — бухгалтерии и казначейства; дополнительные подразделения могут возникать вследствие особенностей вида деятельности и размеров компании, но в основном происходит выделение из бухгалтерии и казначейства наиболее важных функций-направлений (составление отчетности, управленческий учет и т.д.) в отдельные подразделения.

В отечественной практике финансовая служба имеет три подразделения: бухгалтерская служба, финансовый отдел и планово-экономический отдел. Эти подразделения объединяют собой три группы разных специалистов: бухгалтеров, финансистов и экономистов. В зависимости от силы позиции финансовый директор, главный бухгалтер и начальник планово-экономического отдела (главный экономист) отстаивают свои интересы.

В связи с вышесказанным после детального анализа существующей структуры управления, выявления ее сильных и слабых сторон руководителю организации целесообразно определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить ее реорганизация:

• • соответствие назначения и функций управляющей системы целям и стратегии организации;
• • лимитирование числа «замкнутых связей», приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;
• • восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения краткосрочных и долгосрочных задач;
• • способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;
• • жесткий контроль за исполнением управленческих решений и их результатов;
• • соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
• • соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
• • разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами предприятия. Соблюдение перечисленных принципов позволит дать ответы на

следующие вопросы:

• 1. Что нужно изменить в системе управления?
• 2. Как приблизить организационную структуру предприятия к форме, адекватной требованиям времени?
• 3. Каким требованиям должна отвечать организационная структура?
• 4. Каким образом повысить адаптивность предприятия к рыночным условиям?

На все поставленные вопросы трудно найти однозначные ответы. Опираясь на практический опыт и зарубежную практику управления, отметим, что не существует не только единой унифицированной организационной структуры, пригодной для всех организаций, но даже оптимальной для конкретного предприятия. Это связано с тем, что в разные моменты времени с изменением внешней ситуации должна меняться и структура управления предприятием. Однако можно разработать ряд типовых мероприятий для упорядочения организационной структуры и повышения эффективности работы предприятия.

Целесообразно:

• • провести диагностику существующего положения;
• • сформулировать требования к системе управления, включая и управление финансами;
• • наметить основные пути реорганизации системы управления;
• • определить диапазоны ответственности в новой организационной структуре;
• • адаптировать эту новую организационную структуру к требованиям бюджетного управления.

• [1] Corporate Elite Career Path. Business Week. October 11. 1993. P. 65.
• [2] См.: Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: Управленческий аспект: Пер. с англ. / под ред. Я.В. Соколова. — М.: Финансы и статистика,1995.-С. 416.
• [3] Соколов Я.В., ТереховЛ.Л. Очерки развития аудита. — М.: ИД ФКБ-ПРЕСС,2004. - С. 376.